《生命·觉者》梁冬对话彼德·圣吉第三期 | 如何正确的思考问题，什么是分层式的思维模式？

《生命·觉者》系列

讲述对生命解说最具多样性的观点

本期对象：彼德·圣吉

彼德·圣吉

学习型组织之父，

国际组织学习协会(SoL)创始人、主席；

美国麻省理工大学（MIT）资深教授。

1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，

推动人们刻苦修炼，

学习和掌握新的系统思维方法。

此书一出，反响强烈，

连续3年荣登全美最畅销书榜首，

被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一,

他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，

最具影响力的管理大师。

专访彼德·圣吉第三期视频

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说在前面

彼得·圣吉先生相信，儿童教育的本质来自于帮助每个小孩子找到一位所谓的真正的“他”（自我），这个时候其实隐含了一个假设：

虽然他是一个小孩子，但他并不是一张白纸，他有可能本身就是一个包含很多信息的人。

彼得·圣吉先生一个很好的朋友告诉过他一个故事。

他有两个可爱的女孩，一个2岁，一个2、3个月大。有一天在家，大女儿问他：“我能不能和妹妹单独待一会儿？”他们虽然不太放心，但还是答应了。于是当大女儿进入婴儿房的时候，他们就站在门口，把门留了一条小缝，以便于看到里面发生什么。

他们听到大女儿站在婴儿床边，跟妹妹说：“和我说说上帝的事吧，我越来越记不清了。”

一、集体共业，多维度的驱动力

梁冬老师

除了一个个体的灵魂之外，我们也常常看到一个组织，一个很多人构成的灵魂，一个共同生命体。它是如何演化的呢？

彼得·圣吉老师

如何从个人修炼进入到集体修炼，我觉得这个问题是非常重要的。

当今，人们在试图解决的问题大多是巨大的，比方说在中国的关于可持续发展的问题，人们试图让不同城市的人协作，解决空气质量的问题等。

但是问题试图直接跳到更高的层面上来解决，而没有考虑个人的转变，团队的转变，组织的转变，这些层面都被忽略，人们在解决通常被称为“系统性的转变”的问题上，总是试着在不同层次之间进行跨越，但又不仔细考虑任何一个层面。

想要转变思考方式，需要从这三个层面来考虑：

1、第一层次的集体，比如团队，家庭这样的集体。

此时此地，我们正在创造一个“社会场域”，我们能在某些时候的对话中感受到这种场域，那时候会觉得对话好像有了生命力，不仅是有你有我，还有一种额外的东西生发出来，所以这就是谈话原本的含义，也是一种意义的流动。

2、往上一个层次的集体是组织和机构。

比方说我们的公司，可以说无论哪一个层次都有其独特的动力。在公司层面，我们有个人，有团队，但是除此之外还有一些额外的东西——我们有共同的历史，共同的使命，共同的定式和习惯，而这些行为模式可能会带来问题，并不能真正达成我们的目标。所以在公司的层面上，又多了一个层面的复杂性。

3、比集体更高的层面，比如产业的层面，地域的层面，或是不同层面的聚集，多个机构的复杂关系，以及它们的互相影响，也有很多不同的层面，这些层面都是非常重要的。

以上就是关于用三个层面来思考问题的思维模式。举个例子来更详细的说明一下，当你解决问题的时候，你要问的是“这个系统上怎么样运作的”，而不是“整个大系统是怎么运作的”，可以说这是一种我们都必须建立的，理解事物的全新的思维层次。

建立这种思维模式是必要且迫切的，因为我们现在面临的问题已经很大了，你无法用个人英雄主义解决集体共业的问题。

现在社会面临的很多问题，其实都是集体共业造成的。

二、起心动念：公司的前世今生

梁冬老师

假设一个新的公司，就像一个婴儿一样，尽管他们是刚刚成立的，是不是他也拥有某一种的老灵魂？在这个公司成长的过程中，去唤醒它们这个组织之前的一些记忆，并且会关联到它未来的修炼呢？

您认为，什么样的人群组织在一起，以什么样的方式去发展他们的生意，将会有更大概率成就一个伟大的公司呢？

彼得·圣吉老师

我们中常常有人会突然感到必须开创一番事业，而且会一致地产生这种感觉，被不同的事情牵引而最终聚在一起。

因此我认为有时这种天命的召唤确实存在，当然，西方人的传统不习惯用前世的角度来考虑这些事，而东方人就对业力和前世考虑得很多，但是我觉得重要的是个人的体验，而不是理论。

某些组织建立的早期，会有一种特别的能量。

当苹果公司刚成立的时候，史蒂夫·沃兹尼亚克和史蒂夫·乔布斯这两个年轻人一起干了很多疯狂的事。

我有一个很好的朋友，他因为一些非常关键的发明而出名，比如他发明了复印机。事实上他的发明都是在施乐公司产生的，施乐公司有一个创新研发中心PARC，他们就是在那里发明了图形用户界面和鼠标，并把它们组装到了一起。

虽然他做出了很多伟大的发明，但他并没有感受到这种命运的召唤，突然有一天，他认识了苹果公司的两位创始人，他才感受到了这种召唤，这些人在一起，一定会发生特别的事。

这就是一个很有趣的矛盾了：

因为从技术的角度看，施乐公司已经有了成功所需要的一切，他们很富有也很有品牌影响力，他们有成功所需的一切资源，但是他们没有那种天命的召唤。

而当时苹果公司的那些人什么都没有，但是他们就有这样一个信念——我们要做成这件事。

当你透过表面去看，一个新公司深层的本质的时候，你探寻的是它的使命到底是什么，它究竟想要创造什么，一如苹果公司的核心价值就是对于学习的热情，和对孩童的关注。

如果他们觉得做的事情没有乐趣的话，他们就不做。当时电脑产业呈现出白热化的竞争，施乐公司有一切新的研究成果，IBM是世界上最主要的电脑公司，但是没有一个巨头有这样的想法——学习应该是有趣的。

我们企业的最核心的本质和组织的愿景不应该是“我们要怎么赚钱”，“我们的商业计划是什么”之类的东西。

我有一个朋友，在很多年以前，他是一个非常著名的战略学教授，他对互联网企业的创业情况很感兴趣，于是他就从密歇根州搬到了加利福尼亚的中部，担任了几家互联网公司的董事。

大概两年之后我见到他，就问他学到了什么。他说，如果你看报纸会发现创业最基本的动力是赚很多钱，但是那些卓越的企业家，都有一个相同的动力：他们都想要改变世界。

这就是我们前面提到过的第一个问题，你希望怎么改变这个世界，你希望对世界有什么积极的影响。

那些卓越的商人也不是不在乎钱，但是他们知道，钱只是一种手段，不是最终的目的，所以我觉得我们都应该从这个初心开始。

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