呷哺呷哺深度调研纪要：逆流而上，模型为王
公司概要
呷哺呷哺经营快速休闲火锅，1998年创立于北京，2014年香港上市，目前在北方的低价快速火锅市场是唯一龙头，有望取得长期增长。
纪要重点
1. 存量与增量共振，推动营收增长。
餐饮行业总量温和增长，但内部竞争激烈，餐饮企业存活和增长不易。呷哺过去五年的营收均保持10%以上同比增速，2017年上半年增速回升到近年高点（同比增长24.8%）。存量方面，呷哺通过“呷哺2.0”的店面翻新改造、升级菜单菜品等方式更新品牌形象，提升同店销售额。在增量方面，呷哺围绕北京进行轴辐式扩张，每年新增门店约为100家，目前拥有超过650家门店。
2. 标准化模型带来强大盈利能力
呷哺所有门店均为自营，在服务流程、店面设计、人员安排等方面全套运用自身的标准和规范，大大降低了人力成本和租金成本。人力成本占销售额比例比行业均值低8 pct，租金成本处于行业平均水准。在让渡毛利率以吸引客流，保持扩张速度的基础上，受益于标准化模型，呷哺的盈利能力较强，销售净利率为13%，ROE为21%，均大幅领先于行业水平。
3. 外延业务增长可期
2017年呷哺重点推出了副品牌“湊湊”，客单价定位于140元左右，进军中高端火锅市场。湊湊目前扩张谨慎，预计2017年底开店20家，依赖于大商圈，已有店面均较为成功，成熟后单店营业额能达到2000-2500万元。同时，在呷哺店面开展“呷哺小鲜”、“呷煮呷烫”外卖业务，配合湊湊推出茶饮。
目录 |
一、 股权结构集中，战略投资陪伴成长
(一)大股东持股集中且稳定
(二)董事会及高级管理层构成
二、 深耕密植，主营收入稳步提升
(一)营收增长保持高增速：深耕密植，填补市场空白
(二)业务结构简单，品牌更新拉动同店增长
三、 商业模式：标准化带来高盈利能力
(一)供应链成熟，品控稳定
(二)店面模型调控精细，盈利能力出众
1.模型精细，人力成本管控突出
2.选址灵活，资产投入较低
四、 休闲火锅行业的空间分析
(一)市占率提升叠加客单价提升，龙头成长可期
(二)餐饮行业温和增长，业态变革伴生机遇
1.城镇化率进一步提升，中产阶级比重提高
2.消费习惯转变，简快餐等休闲餐饮兴起
五、 休闲餐饮崛起，外延成长潜力大
(一)副品牌“湊湊”进军中高端市场
(二)外卖业务方兴未艾，空间较大
(三)推出茶饮，迎合休闲餐饮趋势
一、 股权结构集中，战略投资陪伴成长
(一) 大股东持股集中且稳定
截止2017年6月30日，公司仅有前三大股东持股超过5%，分别为Ying Qi Investment持有42.1%，GASF（泛太平洋投资）持有31.88%，高瓴资本持有5.23%。2017年10月13日，第二大股东GASF出售6575.5万股，占其所持股的19.3%，占公司总股本的6.2%，目前继续持有2.75亿股股份，占公司总股本25.68%。
公司创始人、董事长贺光启先生通过Ying QiTrust的受托人Yin Qi PTC，以受托人身份持有YingQi Investment全部已发行股份，持有公司42.1%的股份，是公司的直接控制人。贺光启先生从公司创始就一直担任公司的董事长，并且亲自参与了公司创办以来的管理和经营。
GASF持有呷哺的25.68%股份，是一家美国私募基金，其唯一股东为GASF Interholdco Ltd。2008年英联投资向呷哺投资1.44亿，2012年12月GASF收购英联投资所持有全部呷哺股权成为当时呷哺的控股股东。2008-2009年担任英联投资的投资董事的魏可目前是General Atlantic LLC的董事总经理，同时魏可担任呷哺的非执行董事。呷哺呷哺目前正在准备接受深港通的资格审查（有望在2017年12月通过审查，开通港股通），在市值等指标已经达到的情况下，场内市场交易并不活跃，交易量较低；并且，GASF在上市之后并无任何减持动作。综合来看，在呷哺的模型成熟、盈利情况较好的背景下，我们认为GASF在2017年10月13日的大笔减持是公司层面主动释放市场流动性的行为，并不影响GASF作为呷哺较为坚定的战略投资者的立场。
高瓴资本在呷哺呷哺2014年上市时作为唯一的基础投资者认购3500万美元基础投资者股份，并且高瓴从未有增减持动作，一直保持5592万股持股数，符合高瓴一贯的长线战略投资风格。
综合来看，呷哺的大股东目标一致，对呷哺一直保有坚定的信心，在未来较长的一段时间内呷哺股权结构保持稳定的确定性较高
(二) 董事会及高级管理层构成简单
1. 董事会
呷哺的董事会由2名执行董事、2名非执行董事及3名独立董事组成。
2名执行董事分别为董事会主席贺光启先生和行政总裁杨淑玲女士。贺光启先生在1998年创办呷哺，负责制定了整体发展战略和业务规划，同时担任了集团各附属公司的董事。杨淑玲女士在1998年加入呷哺，历任会计、集团财务部经理、副总经理、常务副总裁，在2013年被委任为总裁，负责监督集团的管理和发展。
2名非执行董事分别为陈素英女士和魏可先生。陈素英女士是贺光启先生的妻子。魏可先生从2009年开始供职于General Atlantic LLC，目前是General Atlantic LLC的董事总经理，GASF是公司的第二大股东。
2. 高管层
在公司2014年上市的聆讯资料中，公司的高管包括了人力资源副总裁应仲秋先生、发展及工程副总裁房梁先生以及首席财务官赵怡女士。2016年后，应仲秋、房梁离开公司高级管理层，目前仅有赵怡女士依然担任公司的首席财务官。赵怡女士在百事、联合利华、索尼爱立信、麦当劳等集团历任了财务方面的重要工作，跨国企业的财务经验较为丰富，2012年加入呷哺，对呷哺的业务和财务管理情况十分熟悉。
结合来看，董事会的两名执行董事均是从公司创始之初就已在呷哺中担任或历任重要职位，对呷哺的战略及业务十分了解；两名非执董分别为公司前两大股东所列席；高管层变动极少，赵怡女士长期担任CFO，对财务管理的把控到位。
持股结构的集中、董事会和高管的稳定都为呷哺的发展提供了坚实的基础。
二、 深耕密植，主营收入稳步提升
(一) 营收增长保持高增速：深耕密植，填补市场空白
呷哺呷哺于1998年创立于北京，经营模式为快速休闲吧台式火锅，2014年在港交所上市。呷哺首先在大陆引入了“一人一锅”的火锅用餐模式，作为先行者逐步推进中国北方地区（以京津冀为主）的消费者教育。目前休闲火锅市场在华北、华东、华南地区的渗透率已经较为可观，而呷哺在北方的低价台式火锅市场是唯一龙头，在这一细分市场上没有体量接近的竞争者。同时，休闲火锅的标准化程度高，有利于呷哺推进店面的复制和扩张。
过去五年的营收均保持10%以上同比增速，2017年上半年增速回升到近年高点（同比增长24.8%）。2017年上半年主营营业收入15.76亿元，全年预计收入超过30亿元确定性较大。得益于优秀的商业模式和稳定的扩张策略，呷哺的营收同比增速大幅领先于限额以上餐饮企业和城镇居民人均可支配收入。
呷哺最重要的经营区域是北京，北京地区拥有最多的门店数（277家），贡献了最大部分的营收（54%）并且维持稳定。此外，过去8年呷哺对天津、上海两个大城市的发展力度也较大，两城合计拥有109家门店和贡献14%收入
餐饮企业的扩张必然以店面数增加为基础。呷哺对休闲火锅的标准化带来了优秀的可复制性，因此能够保持着较高的店面数增长。呷哺近两年的年度开店计划均为每年100家新店（实际上更多），同时每年关闭门店约为25家，保持每年90家左右的门店增长。在保持北京、上海、天津的门店数稳定的同时，在河北、东北地区（目前门店数分别为115家、59家）等多个省市开设新门店。优秀的可复制性代表着新店面培育期短，店面数增速能够在短期内直接反映为营收增速。
餐饮市场是充分竞争的市场，呷哺在进入新区域时往往需要重新进行品牌宣传建设、调整菜单和产品、与当地已有竞品竞争。因此，呷哺高速开店的同时区域维度的扩张较为谨慎。如果在区域上全面铺开，呷哺很难深入调研、谨慎选址、将运营模式和菜单菜品本地化，区域店面密度过低也无法形成区域规模效应（主要体现在广告投放和供应链管理上）和品牌效应。呷哺以北京为圆心，在京津冀地区深耕密植，逐步向外环各省份扩张，每进入一个新地域，均力求做到当地门店数最多。目前在北京、天津、河北等地区的门店数已经超过麦当劳，独占门店数鳌头。
未来呷哺在区域维度上仍然有很大的增长空间，目前尚未进入消费能力强、餐饮文化重的华南地区。并且，呷哺在河北、东北地区等省市逐渐下沉，甚至已有县级区域的门店，对区域的深耕密植还未完成。综合来看，呷哺在未来几年保持高开店速度的可能性较强。
(二) 业务结构简单，品牌更新拉动同店增长
呷哺的业务板块较简单，在2016年以前坚持深耕的“呷哺呷哺”店面贡献了超过99%的收入。2016年开始拓展调味品业务、“湊湊”品牌、茶饮、外卖业务，但这些业务板块处于培育期，体量较小，“呷哺呷哺”快速火锅业务依然贡献了超过98%的收入。
餐饮店面的销售额由翻台率、座位数、客单价、营业市场等因素决定，人均消费和翻台率在店面成熟后保持稳定，同店销售额提升难度很大。餐饮市场的充分竞争和结构性饱和背景下，如果能在同店销售额增长上跑赢CPI已经是值得肯定的成绩。呷哺的翻座率受新扩张门店的拖累有缓慢的下滑趋势，目前约为3.1。但同店销售额受益于客单价上升、店面翻新吸引客流等因素，增速保持良好，2016年增长3.0%，2017年上半年同比增长7.2%，其中北京增长6.3%，上海增长14.2%。
一方面，呷哺在同店选择的标准较为严格，店面经营时间要覆盖全时期才会选入同店比较，因此同店销售额的数据质量较好；另一方面，呷哺在北京的店面数已经稳定，地区培育完成度很高，在高基数的情况下取得4.2%、6.3%的同店可比增长难度较大。考虑到翻台率逐渐下降，呷哺能取得优秀的同店增长除了得益于餐饮市场在内部结构调整逐渐完成后增速复苏，对店面的改造升级、进行品牌更新也是重要因素。
线下的门面形象是餐饮企业最重要的品牌宣传窗口。呷哺正在挑选已有店面进行“呷哺2.0”店面翻新，目前已完成2.0建设的店面数超过120家。“呷哺2.0”投入较大，单店投入约110万元（作为对比，开设新店面的投入为120万元左右），按照25%的餐厅层面利润率估算，约需要9个月-1年来收回翻修成本。翻修时对设计十分重视，40%左右的翻新费用是设计费，以求设计风格上符合当前年轻消费群体的偏好，从实质上更新品牌形象。通过对比可以发现，过于鲜艳的橙色风格、粗糙的装饰被具有设计感的木质吊顶、柔和的灯光取代，装潢更加时尚和年轻化。
在餐饮消费升级的大环境下，顾客对细节愈加重视。除了“呷哺2.0”重设计、轻装修之外，呷哺也进行了菜单的改造和店面模型的重新调整。呷哺在原有的酱料包基础上增设了自助调料台，满足用户DIY和个性化搭配调料的需求。呷哺将吧台高度从120cm降低到90cm，在更多的店面引入方桌，淡化“快餐”烙印，往“轻正餐”方向转型，吸引有小型聚餐需求的顾客，不再单一地追求翻台率。在用餐环境以外，呷哺不断推出新产品，提供不同的套餐搭配、更高档的部位肉（如牛肉粒、猪颈肉等菜品）和海鲜（大虾等）等菜品以提高人均消费，同时达到软营销效果。
企业发展有其内在的生命周期，经历接近20年的发展后，呷哺已进入盈利能力最强的壮年期。呷哺2.0不但能够拉动单店销售额增长，也是拉长企业壮年期，减缓企业品牌老化的路径。
三、 商业模式：标准化带来高盈利能力
餐饮业本身的净利率不高，并且企业之间差异很大，成本失控会严重伤害盈利能力。火锅是中餐当中最易标准化的品类，同时顾客在食材、锅底、煮食时长、用餐时间的全过程都有自主选择的空间，接受度高，市场教育成本较低。但呷哺将一二线城市的火锅客单价降低到了50元这一水准上，面对快餐市场激烈的竞争让渡了毛利空间。相比传统火锅，休闲火锅这一商业模式虽然毛利空间较小，但在供应链和库存管理、人工成本、租金成本和选址、口味选择等方面有独特优势。
2013年开始，随着八项规定的出台和落实，餐饮行业内部结构调整，大众餐饮兴起，高端餐饮式微。同期呷哺的人均消费保持稳定的小幅上涨，从40元上升到47元。相比之下，受益于营改增降低税负、成本控制到位的因素，呷哺的毛利率（由营收扣除已售存货成本得出）和净利率有可观上升，2016年净利率达到13.8%。
(一) 供应链成熟，品控稳定
（1）供应链状况
三级物流体系：呷哺的供应链较为成熟，包括汤底、调料的配送和原材料采购在内建立了三级的物流系统，由北京总部的中央配送中心、上海的区域配送中心以及营运所在城市的转运仓库组成，物流设施的服务半径约为400公里。除了北京有一个自有仓库外，呷哺在各地的常温、冷藏、冷冻装置大多为租赁。
外包汤底，自制调料：汤底和调料方面，目前呷哺尚未将扩建、增建食品加工厂列入日程，仅在北京租用了约7000平方米的物业用以作为食品加工厂和仓库。汤底和调料会每日送货到中央或区域配送中心（北京或上海）再进行进一步配送到店。汤底的保质期很短，约为3天。因此呷哺在北京的食品加工厂以外外包了大部分的汤底生产，在提供配方后，超过70%的汤底由当地的供应商生产。相对而言，调料包的体积小，保质期长，由北京的食品加工厂和仓库统一生产和配送。
配送配合地采，店面厨房面积小：在原材料采购方面，冻肉（冻牛肉、冻羊肉、冻猪肉）由物流设施或供应商每天运送到店，店面的厨房仅负责切片和摆盘。蔬菜则是当地采购，由当地供应商（农业合作社、签约农户）配送到店。
（2）品控体系
成熟的供应链和足够的体量规模为呷哺的品控体系提供了保障。中央食品加工厂、三级物流体系加上覆盖了食品加工厂到餐厅网络的全供应链的食品安全监测部门十分利于保证食材的品质和安全。同时，呷哺在选择供应商时十分慎重，牛羊肉均从保持较长合作关系的海内外来源获取。呷哺业内领先的规模在与上游供应商谈判时的议价能力出众，呷哺通过严格的“321”（3进2进1）招标体系选择供应商，既控制了原材料成本，又保证原材料的质量。议价能力还体现在更多方面，例如，呷哺在牛羊肉供应商的设施能够派驻质检员，对屠宰、冷冻和包装全过程进行监控。营改增之后，大规模集中采购、选择规范的大型供应商提供了正规的增值税发票，原材料的增值税率（通常为17%）高于食品销售的增值税率（5%），增值税进项税额的抵扣大幅降低了税负。
（3）库存管理优秀
除了受益于自身成熟的物流体系，呷哺定位于快餐性质的快速休闲火锅，相对于传统火锅的菜式、食材选择较为精简，因此SKU（库存量，Stock keeping unit）更低，降低了物流管理的难度和成本。
(二) 店面模型调控精细，盈利能力出众
通过对可比上市公司的横截面分析，拉取各项成本占当期营收的比例，可以发现呷哺在让渡了毛利率之后的净利率依然大幅领先于其他可比上市餐饮公司。
（下表选取最近一个完整财年的数据，由于公司财年的差异，可比时期不完全重合）
已售存货成本（COGS）、人工成本、租金成本是餐饮企业成本结构中最重要的三部分，并且往往随着通胀趋势走高，难以为企业自身所控制。除了COGS占比较高之外，呷哺的人工成本（占营收不到20%）控制十分优秀，租金成本也保持在行业平均水准。
1. 模型精细，人力成本管控突出
受益于商业模式，呷哺的人力成本（19.7%）占主营业务收入比例比可比上市公司均值（27.8%）低了8 pct。
（1）坚持自营扩张，标准化程度高
自营火锅店：呷哺的所有餐厅均是自营，能够从前期的选址、装修开始就实施整套规范和标准，降低成本，保持餐厅经营质量的一致。火锅的独特优势在于顾客自己动手煮食，所需的服务较少，并且餐厅不需要配置薪酬水平相对较高的厨师。
U型吧台：呷哺休闲火锅的模式客单价低，主打性价比，顾客对服务质量的要求不会过于苛刻。因此呷哺得以采用U型吧台，最大程度提高了员工顾客比例，在高峰时段每位员工可以照顾10-20名顾客。U型吧台也便于接待单独用餐者，顾客人数的多少对员工数量要求和服务质量影响小。
快速招聘与培训：得益于标准化经营，在开设新餐厅时能够简单、快速完成培训。由于绝大多数的服务程序（包括食材清洗、切片、摆盘，点单，上菜等）有固定的标准和规范，对员工的综合素质要求较低，并且不需要投入大量的培训费用。即使餐饮基层服务人员流动性很高（呷哺自身基层服务员的流动率接近100%），但由于招聘要求较低，上岗培训简单，服务人员的招聘和培养尚未对呷哺目前的高速开店形成掣肘。
（2）重视模型细节，兼顾服务与成本
细调模型：呷哺对运营管理细节十分重视，对于店面的每个岗位（如前台、后厨、吧台、方桌等）应放置多少人员经过了不断的精简，以求最小化成本。目前呷哺的运营模型已经成熟，能够迅速推广和运用。
店长负责制：在精细的模型基础上，呷哺采用总经理负责制，在KPI考核上只对店面总经理（店长）设置营业收入一个指标，店长的薪资采用底薪+奖金制度。餐饮业目前较主流的观点是如果对KPI考核过细，由于餐饮运营的多变和混沌，反而可能造成服务质量下降和人力资源浪费。仅对店长考核销售额的同时，将成本控制的权限集中到小区域经理层级上，由同时管控多个店面（大约5-10家）的小区域经理控制成本细节。
内部选拔，储备扩张人员：即使在定位中高端，客单140元左右的副品牌“湊湊”方面，呷哺也并未一味追求提高服务质量试图与海底捞正面竞争。主打环境、食材、口感的“湊湊”，所需的较高素质的管理、服务人员也均从内部体系快速选拔。其一，让基础性服务人员从多岗位轮岗当中迅速成长为管理人员（最快在1年左右可以晋升店长），减少管理人员的培训，也避免为较不实用的技能（如学历、英文、计算机等）付出高额薪水；其二是在现有的湊湊门店中安排超额服务人员，调试、改进湊湊尚未成熟的模型的同时，也可以为湊湊的扩张储备一线服务人员。
2. 选址灵活，资产投入较低
房地产市场的火爆，通胀趋势等因素拉动租金上扬，餐饮企业营收的增长与店面数绑定，租金成本成为餐饮企业净利润的巨大拖累。呷哺目前的租金成本控制较好，占营业收入的13%左右，处于可比公司的平均水准。
（1）店铺面积小，选址要求不高
呷哺的“快餐”元素，对店面面积和位置要求较低，在店面选择上较为灵活。相比中高端火锅所需的400-1000平方米的店面面积，呷哺的要求较低，仅在200平米左右。
此外，中高端火锅受制于营业面积等较高的固定成本开支，往往依赖于成熟的商圈、甚至是优质商圈中位置最好的铺面来提供消费力强的客流量，租金成本更加高昂。在本身的模式对店面的硬性要求低之外，呷哺深耕密植带来的品牌影响力也能够加强选址灵活性。
（2）与商业综合体联盟
商业综合体的优势：餐饮与商业综合体是互相依赖、互相促进的关系，商业地产需要餐饮来吸引客流、延长顾客逗留时间，商业地产对餐饮企业的发展是一个很好的助力，体现在几个方面：环境高端的Shopping Mall利于餐饮品牌打造；一站式服务，购物+餐饮+娱乐集聚客流；免租、装补等优惠；管理相对简单；减少前期广告投入。过去商业综合体中购物、餐饮、娱乐比例通常为7:2:1，目前约为5:3:2，有的mall中餐饮占比已达到40%-50%。Shopping mall原本浓重的购物色彩的褪去衬出了休闲餐饮的兴盛。线上购物的便捷性渐渐降低，抹平了不同区域、不同城市以及不同的Shopping Mall之间能够提供的购物体验差异；经济不断发展带来渐渐丰富的物质生活，消费者对于具象物质的需求下降，具备社交属性的聚会休闲场景渐成刚需。目前我国商业地产的发展较快，在一二线大城市商圈密度迅速提升，内部不断淘汰和迭代，同时往三线及三线以下扩张和下沉。借助商业综合体，呷哺能够在地域维度上更快扩张，同时降低自身选址难度和租金成本。
商业综合体的劣势：目前Shopping Mall的同质化较严重，商圈老化速度快，呷哺在租约时间上抱有一定的审慎态度。在商圈老化之后，未完成的租约是闭店的重要成本开支，并且在老化的商圈中继续经营门店易给品牌造成负面影响。目前，呷哺与万达、华联、凯德等企业维持良好的合作关系，可以依托这些平台获得优质的新商圈入驻资格，通过与商业地产结成战略同盟的方式提高了租金议价能力。
（3）资本投入低，回收期短
呷哺店面不需要任何价格高昂的厨具、炊具，营业面积较小减少装修投入，总体资本投入较低。新店面的资本投入大约为110-150万元，平均约120万元。
根据呷哺披露的数据，呷哺店面能够在3.6个月达到盈亏平衡（Breakeven），投资回收期（Payback Period）为16.3个月，现金的现金回报率（Cash on Cash Return）达到74%。餐饮业以现金交易为主，较短的投资回收期带来了健康的现金流，形成快速扩张快速回收的良性循环。
餐饮行业是充分竞争的市场，长尾特征显著，餐饮企业规模的扩张无法带来显著的成本控制。即使呷哺在新门店的固定开支（租金、装修、设备购买）上较低，但新进入区域的新门店收入较低，拉低了整体利润率。在地区培育度完成度较高的北京可以体现出呷哺对成本的控制能力，2013年至今北京地区有接近7pct的餐厅层面利润率提升。随着规模的扩张，呷哺近年来餐厅层面利润率上升了约5 pct（2016年受营改增的影响，大幅上升3 pct）。
平均来看，从2013年至今，餐厅层面利润率从20%提高到25%，地区方面北京最好（约30%），上海最差（约12%）。得益于标准化带来的优秀盈利能力，2017年上半年，呷哺在营收增长25%的情况下，餐厅层面经营利润同比增长50%，净利润同比增长35%。
四、 休闲火锅行业的空间分析
(一) 市占率提升叠加客单价提升，龙头成长可期
餐饮企业是个显著的长尾行业，不仅表现在品类众多，并且行业集中度很低，目前没有寡头竞争的市场状态，整体是个分散的红海市场。目前营业额占比在1%以上的品类就有18个，火锅是最大品类，2016年火锅占餐饮总营业额的22%，是唯一一个占比超过20%的品类并且遥遥领先于排名第二的品类自助餐。过去10年，火锅经历了高速增长，从2008年1506亿元的体量成长到2006年达到了7875亿元，年复合增长率超过20%。
火锅的市场集中度极低，目前没有火锅企业能够突破1.5%的市场占有率，如此低的市场集中度也说明这一行业还未达到成熟期，企业间的竞争、兼并、整合、淘汰依然会持续较长的一段时间，其内部本身就存在替代效应。呷哺作为火锅行业龙头，在快速休闲火锅市场上暂时没有同等体量的竞争者，能够利用已形成的品牌继续抢占市场份额。
除了市场份额的继续提升，呷哺在客单价的提升上也具备弹性。长尾的餐饮业近年来结构调整大，形成以大众餐饮为主（占比80%以上）的纺锤形结构，低端餐饮在需求侧、成本端、监管层多方面因素驱动下升级明显。原先的“快餐”逐步改善用餐环境，更加注重食材的卫生、品质、健康，同时客单价也有可观提升。呷哺跨界的两个品类“快餐”和“火锅”都位居2016年桌均消费增长前列，分别增长49%和19%。
市场份额提升叠加客单价上升，在长尾、分散的行业格局背景下，呷哺作为快速休闲火锅的龙头增长空间较大。
(二) 餐饮行业温和增长，业态变革伴生机遇
未来餐饮业的增长依然由消费能力（居民人均可支配收入）+消费习惯（外出就餐的频率由低频变为高频）+人口结构变化（中产阶级成为主力消费群体）叠加共振来驱动。
1. 城镇化率进一步提升，中产阶级比重提高
目前我国的城镇化率为57.35%，这个数值水平已经较高，但与发达国家依然有差距（英国、日本约91%，美国约82%）。借鉴各国发展史，城镇化率达到70%后才进入缓慢城市化时期，我国还需要10-15年左右达到这一水平。
随着城镇居民数量增长、整体经济水平提高，中产阶级人数和占比会进一步增加。根据弗若斯特沙利文的预测，中国中产阶级人数年复合增长率将超过13%，2018年达到5.3亿人，占总人口比重38%。生活节奏快、消费能力强的中产阶级外出就餐频次较高，同时能促进消费升级。
2. 消费习惯转变，简快餐等休闲餐饮兴起
由于城市生活节奏较快，逐渐改变了消费群体的生活和消费习惯。简快餐不再是基于客观条件下的被动选择，而是城市居民渐渐减少了在家自己动手做饭，主动选择外出就餐，让渡餐饮这一社会分工。在这一消费习惯的推动下，快餐的人均消费和整体销售额从2008年开始的年均复合增长率超过15%。从增长空间上看，目前中国人均年快餐消费约为100美元，对比美国、加拿大、澳大利亚等国的600美元还有差距。此外，聚会等社交场景渐渐从住所转变到餐厅、饮品店等场所，促进了休闲餐饮的兴起。
五、 休闲餐饮崛起，外延成长潜力大
(一) 副品牌“湊湊”进军中高端市场
除了人均消费低（47元）的呷哺呷哺门店，呷哺新推出了品牌“湊湊”，客单价定位在140元左右，力求在中高端火锅市场获得一席之地。
“湊湊”将自己核心竞争力定位于产品标准化、主打口味的台式火锅。在产品上，相对呷哺使用的卷肉，湊湊采用了口感更好的部位肉，产品选择更加丰富。在用餐环境上，湊湊装潢以复古风格为主，用餐环境相对开放（半开放式店面、假隔断），但用灯光等要素设计让顾客用餐时有隐私安全感。在用餐模式上，湊湊不对自己的口味下定义，提供了奔驰锅（3种汤底）、鸳鸯锅（2种汤底）等，配以多种口味的汤底满足不同需求。
湊湊平均店面利用面积大约为500平方米，最大的店面能达到1000平米以上，属于大中餐范畴。由于营业面积大，对客流的要求高，需要依赖于大型商业综合体开店，选址较为谨慎，扩张速度不快。截至目前，根据草根调研的数据，湊湊已有9家店，杭州有2家即将开张，预计2017年底总店面数能达到20家。
湊湊目前的单店运营较为成功，单店营收大约2000万。成熟的门店单店营收约为呷哺门店的5-8倍，坪效约为2-3倍。人均消费与湊湊相当的海底捞的全国门店数超过一百家，而湊湊目前不到10家，体量增长空间很大。湊湊的模型调整也尚未到位，加上湊湊处在培育期需要储备人才，因此配置了超出单店需求的服务人员数量，目前餐厅层面利润率仅与呷哺店面相当（约为24%）。
(二) 外卖业务方兴未艾，空间较大
目前呷哺外卖业务占单店营收的13%，仅占总营收的0.3%，未来发展空间较大。目前开展呷哺小鲜（外送锅底、调料、火锅食材）业务的店面有177家，开始于2017年5月的呷煮呷烫（外送已烹饪好的定食）业务已有超过40家店面开展，单店月售量已经远超呷哺小鲜，有的门店能够达到每天200单。呷哺的外卖业务尚处于探索期，在产品、物流、选址方面都尚未成熟，未来呷哺外卖业务的推进速度会更快。
对标目前区域（北京、河北、天津等地）门店密度和呷哺相似、同样具备快餐性质的麦当劳，呷哺的外卖空间很可观。麦当劳二季度在中国市场录得超过7%的同店销售额增长和超过28%的营收增长，根据麦当劳CEO Steve Easterbrook在电话会议中透露的数据，外卖业务已成为中国麦当劳的重要支撑，大约10%的营收来自外卖，在大量门店里这个比例达到了20%-40%。同时，金百万的外卖也贡献了接近40%的营收。对比之下，呷哺呷哺2017年上半年外卖收入仅有497万元，占同期营收的0.3%。
麦当劳自有外卖配送服务“麦当劳宅急送”，但这一外送服务“24小时配送”每单收费8元，不仅在配送费低的三四线城市相对昂贵，在一二线城市对比美团和饿了么的外送服务优势也不明朗，因此早在2015年7月麦当劳就已经试点接入外卖平台。2017年上半年，外卖骑手DAU同比增长81%，呷哺能够利用现有的外卖平台提供高质量的外送服务，跨过自身外卖业务的培育期。
另外，整个中国的外卖市场都具有较大发展空间。目前中国外卖市场年复合增长超过15%，商家覆盖率为19%，而全网覆盖率仅为外卖市场的不到1/3。二三线城市的外卖空间相对更大，而呷哺随着规模的扩张也已在河北、东北等地区往三线及以下城市下沉，河北省甚至已经在县级区域开设门店。门店的下沉有利于进入相对蓝海的三线城市外卖市场。
(三) 推出茶饮，迎合休闲餐饮趋势
满足社交刚需的聚会场景会尽量抹平个人爱好的差异，寻求能够被普遍接受和喜爱的娱乐和食品种类。因此，随着以社交休闲体验为主的餐饮模式兴起，产品标准化程度高、资产轻量化的甜点、奶茶已成为重要的餐饮品类。台湾奶茶已在大陆市场具备一定的知名度，市面上有大量的品牌打出“台湾”招牌，而呷哺本身源于台湾、主打台式火锅、“呷哺2.0”采用台湾设计师方案，以“台湾手摇茶”作为定位推广茶饮符合品牌形象。2016年，面包甜点的门店数量在所有品类中位居第二，仅次于小吃，侧面印证休闲餐饮的兴起。
茶饮目前由中高端品牌“湊湊”搭载，能够占到单店收入的接近20%，其中外带茶饮占了一半。根据测算，几乎每位用餐的顾客都会在用餐前后搭配茶饮。独立开设门店会增加品牌推广和营销的难度，利用湊湊定位高端、装修有独特调性的门店和服务来培育茶饮业务，既减少成本，也提高成功率。由于茶饮外带业务较为成功，呷哺正在加速茶饮的品牌独立和扩张，未来品牌成熟之后脱离湊湊门店的可能性较大，能够作为轻量化的门店独立扩张。
湊湊本身选址主要在商业综合体当中，综合体购物+餐饮+娱乐能满足年轻中产群体的休闲聚会一站式需求。利用商业综合体，呷哺搭配湊湊、茶饮正顺应了休闲餐饮兴起的趋势。