餐饮供应链： 美国经验与中国生鲜流通格局下的路径探索
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镜鉴美国，中美餐饮供应链行业差异巨大：国内餐饮供应链投资方兴未艾，美国诞生了大市场餐饮供应链公司如Sysco，但两国行业环境差异巨大，造成国内餐饮供应链迄今无上市公司出现。
▶ 流通结构差异：美国超市主导（80%）VS国内批发市场为核心（70%）
美国7大超市垄断八成农产品食材供应，批发市场占比较小（20%），有利于食材供应链企业发展。我国以批发市场为中枢的农产品流通体系历史悠久，农批市场承担了目前全国70%～80%鲜活农产品的流通，实现农产品集散、调节供求，乃至撮合交易、价格形成、信息传递以及综合服务等重要功能，地位难以取代。
▶ 品类属性差异：美国食材供应以冻品为主VS国内以生鲜为主
鲜活农产品与冷冻食材对供应链管理的考验完全不同，中餐对于食材多样化和新鲜程度的要求较高，决定了我国餐饮供应链归根结底是生鲜供应链，对供应链建设更考验管理精细度。
▶ 中上游基础差异：国内产地分散、冷链物流建设远落后美国
国内农产品产地分散，食品加工业起步晚，生鲜标准化的压力转嫁给供应链，加重流通环节中的损耗。冷链物流建设远落后美国，蔬果冷链流通率不足美国1/4，人均冷库拥有量是美国的1/6，冷藏保温车保有量是美国的1/11。
▶ 下游结构差异：美国餐饮连锁化率高（Top50占28%）VS国内分散（Top50<5%）
下游需求方面，美国餐饮连锁化率较高，中小餐厅存续期较长，品类结构单一；国内餐饮市场极度分散，品类众多，最大企业营收占比不足0.5%，中小餐厅更迭较快，平均存续时间不足一年，需求不稳定。
我国餐饮供应链实质是对农批市场流通结构的变革重塑。以中央厨房为核心的加工渠道逐渐独立，与流通渠道并行形成多品类双渠道、初具雏形的产业结构。而流通渠道的餐饮供应链实质是对以批发市场为核心的传统生鲜流通渠道的变革重塑。从此角度出发，国内供应链行业市场规模在2.5万亿以上，较仅从下游餐饮角度推算的1.7万亿规模更为广阔。
产业互联网机遇下行业变革本质：提效、缩环节、规模效应。利用互联网信息技术提升原有低效且次优流通环节的效率，驱动渠道和业态更迭。对于行业存在争议的缩短环节、规模效应两个悖论，我们认为流通环节缩短更在于减少生鲜损耗，以比自由市场更高水平的人效、坪效来压缩流通成本；品类运营适度规模化，既体现规模效应又避免边际递减，而供应链运营的规模效应也同时存在。
以美国为鉴，行业盈利模式深探讨。（1）轻模式平台型 VS 重模式自营型：国内自营型成为主流的启动模式；（2）单品类贸易商 VS 全品类服务商：核心能力不同，企业需要明确一横一纵两种不同的定位。（3）下游客户结构选择：中小餐饮B是规模效应起点，但并非优质客户，未来重点向区域性中型餐饮B和非餐大B的拓展。（4）以美为鉴，探索自有品牌、增值服务、平台生态等行业未来发展之路。
国内餐饮供应链发展现状。行业快速发展，不同背景参与者结构逐渐明晰，主要分为三类：（1）以美团快驴、美菜网、宋小菜为代表的互联网背景的企业；（2）海底捞蜀海、新辣道信良记等从餐饮下游向上游延伸内部孵化出的供应链企业。（3）永辉彩食鲜、大润发e路发等优秀超市供应链向To B方向转变，以及钱大妈、谊品生鲜等社区生鲜品牌，以后台供应链为核心，以加盟模式输出门店管理，实质仍是生鲜供应链企业。
风险提示。食品安全风险，产业互联网推进遇阻，行业竞争加剧
1、Foodservice Distribution——成熟的专业食材服务商市场
餐饮供应链广义上涵盖了从上游的农产品生产，到中游的贸易流通、仓储配送、研发采购，以及下游餐饮门店烹饪加工端直至菜品被客户享用的全流程。欧美发达国家已发展出了专业的餐饮服务配销行业（Foodservice Distribution Industry）。2017年美国Foodservice Distribution行业市场规模达到2890亿美元，近7年复合增长率约4%，前三大行业龙头Sysco、US Foods、PFG占据31%的市场份额，Top4~10占据10%的份额，行业集中度逐年提升。
美国餐饮行业经过近一个多世纪的发展，如今美国餐饮企业主要依靠50余家大型的宽线配销商、上万家小型的窄线配销商（平均每家服务40家餐厅）以及仓储式超市进行采购，餐饮上游的流通渠道、加工环节以及仓储配送服务已从产业链中分离出来，形成专业化的食材服务商市场。
2、宽线、窄线、专营——三大类配销商及品类结构
行业内占主导的专业供应链配销商，通常可根据聚焦的不同客户、提供的产品宽度以及供应链类型分为三类：
宽线配销商（Broadline distributors）：提供的产品线和服务范围较宽，覆盖食材全品类以及相关用品设备
窄线配销商（Specialized distributors）：专注于特定的产品品类销售，或服务于特定的客户类型
专营配销商（System distributors）：专为大型餐饮连锁提供针对性的产品和服务
宽产品线配销商的品类拓展和演变。美国食材供应链配销商最初以初级农产品和冷冻罐头食品为主，20世纪70年代末美国罐头食品出现供应过剩，迫使部分配销商增加水产、肉类、鲜活农产品等品类，实行商品多样化策略以降低单一品类的经营风险，同时也降低整体的产能闲置率，从而演变为目前主流的宽线配销商。随着竞争进一步加剧，围绕下游餐饮需求，宽线配销商们进一步向非食品品类延伸，扩展至餐厨用品、杂货设备甚至医药用品。
美国“宽产品线”市场集中度较高，行业CR3达70%左右，前三大配销商Sysco、US Food、PFG均涉及三大品类：
农产品、蔬果、肉禽水产等生鲜，这部分既包含鲜活产品也包括冻品，占比三大配销商分别为59%、52%、58%
奶制品、罐头干货以及饮料，属于食品及初级加工品，占比三大配销商约分别为30%、34%、29%
纸品、用品以及设备等用品品类，占比三大配销商约分别为11%、14%、13%
整体来看，宽线配销商的品类主要仍以占比六成的基本生鲜类为主，食品及初级加工品占比约三成，用品品类虽然都会涉及但占比仍然较小，仅约一成不到的占比。
3、Foodservice服务不止餐饮——下游多元化拓展
行业最初由餐饮行业需求衍生而来，在美国经过近半个世纪的发展，下游客户由餐饮行业不断拓展到多个领域，因此仅针对下游餐饮客户的“餐饮供应链”概念逐渐拓展，服务于有食材生鲜等多品类需求的多元化客户：
餐饮企业：是最主要的客户群体，包括全国性、区域性连锁餐饮品牌和独立餐饮门店，由于不同采购规模和需求有着不同水平的利润率，通常大型连锁议价能力较强，供应链企业可获取利润水平较低。
酒店休闲：包括酒店连锁、酒吧、赌场、剧院等多种休闲娱乐场所，其特点是对食材的品质和丰富度有较高要求，因而客单价高，更注重供应商的深度服务能力。
医疗保健、教育政府：此类通常将餐饮功能外包给第三方经营，通过GPO（Group purchasing organizations）进行抱团采购，由GPO直接进行谈判。对供应链企业而言，与GPO谈判形成的价格通常利润水平低，但减少了拓展客户耗费的成本，而与这类客户的合作也能够提升企业影响力和形象。
从行业整体的客户结构看，餐饮客户占比约55%，其中全国/区域性餐饮连锁占比约30%，独立餐饮店占比25%；零售休闲作为第二大客户群体，占比约25%，；教育政府和医疗保健共占比15%。行业Top3企业在餐饮客户的占比较行业平均水平更高。2018年美国食品研究机构Technomic按未来增长和服务增值两个维度对下游客户群体进行划分，增长最快的是医疗机构，服务增值最高的是独立餐厅，而市场规模最大客户群体的仍是全国性的连锁餐厅。
1、决定因素：超市主导的美国生鲜流通渠道结构
20世纪早期美国农产品通过产地（乡村汇集点）、销地批发市场（车站批发市场）流通。销地批发市场曾经是最主要的流渠道，不仅实现产品收购、展览储存以及分配，还发挥价格中心的功能。20年代末为逃避铁路公司盘剥，农业合作社出现，提供销售、加工、储运等服务支持，并承担控制销售、规范价格、宣传推广、谈判游说等重要职能。
1930年随着美国大型连锁超市企业的出现，零售商产销直挂渐渐取代了批发市场，美国农产品生产商按购销合同将农产品直接运往零售商的配送中心，再由零售商通过全国的门店网络供应给终端消费者。1963年，采取产销直挂模式的美国7大超市零售额占全国农产品零售总额的47%，占比持续增长直到90年代末已达到约80%，而批发市场流通销售仅占不到20%，目前美国大型销地批发市场仅11 个，成为美国农产品流通的补充形式。
2、成熟时机：上下游行业推波助澜
▶ 上游——农业和食品加工业：产品标准化前置
美国农业以专业化、区域化等特点著称。农业种植地较为集中，单个农场的生产规模大，各蔬菜生产基地根据各自的气候、土壤条件，专门生产少数几种、甚至一种最适宜的品类供应全国，由此形成了比较完善的全国性蔬菜分工体系，例如全美71％的加工用蔬菜、90％的葡萄产自加利福尼亚州，50％以上的鲜食苹果、梨产来自华盛顿州。
美国食品加工业发展起步早。20世纪初受谷物装卸机和罐头的发明所刺激开始起步，20世纪中叶快速冷冻技术的发明加快了行业发展，直到如今已成长为成熟的产业。现阶段美国农产品以原始的初级产品形式进人流通的比例越来越少，多是经过加工甚至精加工后才进入流通领域。以在我国仅作为基础蔬菜的土豆为例，美国深加工后的土豆品种能达到2000个，而像Sysco、US Food等美国食材供应商的上游供应商也大多是优秀的食品加工企业。
▶ 中游——冷链物流业：发展必不可少的基石
美国很早便重视冷链物流的建设，19世纪80年代就开发了铁路冷藏专用车，每隔250英里在车站设置冰块供应设备，建成了当时的鲜菜长途运输体系，直到1930年铁路冷藏车数量高达18万辆。20世纪30年代，制冷机大量应用于卡车上，冷藏卡车得到推广，大力促进了冷链物流的发展。另外，美国冷库及配送中心建设较为完善，相关企业均配有冷库设施，除外还有很多公共冷库。充足的社会冷链物流系统资源为食材供应链服务奠定了良好基础。
▶ 下游——餐饮业：重要的动态影响因素
美国餐饮行业几乎和食材供应链行业同步蓬勃发展，此时零售商产销直挂已在流通中占据主导地位。二战结束至70 年代，餐饮需求端受益于婴儿潮人口剧增和生活方式转变带来的外出就餐比例上升，而餐饮供给端受到食品生产技术和特许商业模式的刺激，餐饮业迎来发展黄金期。快餐业发展尤其突出，众多美式快餐品牌迅速成长为全国性大型餐饮连锁集团，使得餐饮行业集中度大幅提升。
我们认为，正是批发市场的没落、大型超市企业对生鲜流通的主宰，使得处于生鲜流通下游的其他非连锁超市主体——餐饮企业、政府学校、医院酒店的生鲜农产品、甚至食品加工品的需求无法得到充分满足，由此为专业的食材供应链行业提供了发展空间。加之其上游承接了当时已发展较为成熟的食品加工业，下游与美国餐饮业共同崛起，完善的社会冷链奠定了良好的物流基础，由此促进了餐饮供应链产业的发展和壮大。
1、美国餐饮供应链行业特点鲜明
行业高度竞争，格局分散：美国物流系统建设完善，行业进入壁垒较低，可供下游客户选择的采购渠道多（除餐饮配销商以外还包括仓储式超市、杂货店以及在线零售商等），转换成本低，行业整体格局较为分散。高度竞争也使得行业毛利率和净利率均偏低，对精细化管理要求非常高。
强地域性，外延拓展成本高：由于强调服务和客户关系，加之履约需要当地配送网络的支持，美国行业发展以来一直具有较强的地域性。本地企业在当地有深度的业务关系，客户资源上有显著的竞争优势，因此企业跨区外延通常要付出较高的市场拓展成本。
自建物流，重资产行业：为下游对食品安全和快速准确履约的要求，大部分企业自建配送仓储网络。以Sysco和US Foods为代表的餐饮供应链企业在配送车辆的数量也不输零售和食品企业。行业龙头Sysco仓储配送和物流车辆的自有占比达到78%、88%。
2、企业竞争核心要素及经营指标
下游餐饮客户的购买决定通常取决于配销商提供的产品品类、有竞争力的价格、准确及时的交付以及提供全方位服务支持的能力。行业通常有三大核心竞争点，并能对应量化的经营指标予以衡量精细化管理水平。
上游供应链采购能力。美国餐饮供应链企业的上游大多是销售全国性品牌的大型生产公司，小部分会从区域性的中小型生产商采购特色产品、季节产品以及易腐生鲜。因此通常有全国性和区域性的两类分级采购系统，在两个层面集中需求与上游供应商就单品、价格以及账期进行谈判。经营指标：品类宽度、单SKU创收、应付账款周转率。以美国Top3的对比为例，Sysco的SKU数量最多品类最广，单SKU创收达13.8万美元/个，几乎是US Food 6.9万美元/个的两倍，可见其优于行业的上游采购效率。
中游仓储配送网络效率。仓储配送的中游环节由企业自建或委托第三方物流（Sysco仓储设施自有占比78%，配送车辆自有占比88%），并通过对信息系统的投入提高效率。经营指标：（1）规模指标：公司在物流设施以及信息技术上的资本投入、仓储分拣中心数量、配送车数量。（2）效率指标：单仓储产能和覆盖客户、单车辆产能和服务客户数量。（3）效果指标：配送准时率、损耗率。
下游客户的拓展、留存。下游客户的拓展具有地域性，拓展效率也依赖于客户的连锁规模：越是连锁门店越多的客户，拓展成本越具有边际成本递减效应，相反独立餐饮客户需要一一营销和协商，获客成本较高。另外，企业运营更强调原有客户的留存和渗透，通过多样的品类组合和个性化的服务，提高客户黏性和忠诚度。经营指标：获客成本、单客户价值、 客户留存率、应收账款周转率。
我们认为，几大核心竞争要素除了在上中下游环节分别获取企业竞争优势以外，三者之间还存在系统性的网络效应。当餐饮供应链企业下游客户数量越多、需求越大且越发重叠时，往往供应链企业的品类组合策略会越发成功，规模效应显现，对上游的议价能力越强；企业就越能满足下游客户对多品类的一站式需求，并提供更具竞争力的价格，这又会吸引更多下游客户加入，由此形成一个正向的网络循环。
而对于天生具有网络效应和规模效应的中游物流环节而言，更多供应商和下游客户意味着配送网点的加密、空载率下降以及仓储运输成本的摊薄。中游配送效率得以提高，不仅能提升下游准时交付的客户满意度，又进一步加快企业存货周转率，加强了上下游之间的正向循环。
3、驱动企业增长的三大驱动因素
通过收购实现外延扩张
龙头发展史即并购史。鉴于前文提到行业分散、具有强地域性，拓展成本高的特点，美国业内公司通常考虑收购实现外延扩张。20世纪70-80年代行业内就掀起收购合并潮，行业至今半个世纪的收购案数量众多，仅龙头Sysco从成立至今累计并购数量约200个，US Foods自2010年之后并购不完全统计有22个，行业集中度从1982年CR5的7%提升至2017年CR3的31%。近几年并购依然不断，各公司都将并购作为拓展战略的重点。
收购——机会与风险共存。虽然行业并购数量众多，但收购之后的业务整合也非常考验公司的管理机制水平。同时常年的收购战略也会影响到公司的负债率和现金流情况，一次大规模收购或整合出现困难，一方面出现大幅度商誉减值，影响后续业绩，一方面也使公司债务风险加剧。
追求高利润率业务——独立客户和自有品牌
聚焦独立客户拓展。经过长期发展，行业完成对连锁客户的抢夺后，企业的战略重点逐渐转向对独立客户（包括独立餐厅、休闲场所）的拓展，他们通常利润率最高，近年来行业都意识到其对企业整体利润率持续增长非常重要。例如PFG 2018财年加大独立客户业务，销售额增长8.4%，在整体销售额中占比达45.2%。
实施自有品牌战略。通过对上游供应链的延伸和品牌收购，美国供应链企业目前大多拥有自有品牌矩阵。自有品牌一方面毛利率更高，销售占比逐年增长，为企业贡献高利润高增长；另一方面供应链企业对下游需求的准确把握，研发的自有品牌能更好满足需求，并能塑造品牌知名度。目前Sysco旗下有13个自有品牌，贡献了30%销售额；US foods自有品牌销售占比34%；PFG旗下有9个自有品牌。
科技赋能，提升客户体验和营销效率
互联网技术多方位赋能餐饮供应链企业：（1）客户端：增加线上平台替代传统的电话下单，减少客户搜索时间，为客户提供一站式订购、账单支付、物流跟踪等服务，提高消费者粘性。（2）服务端：提供操作系统帮助客户进行电子菜单、智能外卖、线上订单、实时监控等门店数字化改造。（3）物流端：优化物流路线，简化仓储流程，并通过电子标签等技术提高分拣效率。
1、产业渠道结构进化，加工、流通渠道分离
反观我国餐饮行业发展历史短，通常而言餐饮供应链仍是以餐饮企业为核心执行的一种采购职能，流通渠道独立于餐企之外且分散于各个渠道环节，配送、研发都主要由餐企承担，而生产加工环节也由餐饮门店执行。流通渠道分散化、加工环节后置、管理模式粗放，是我国传统餐饮供应链的特点。
随着行业竞争加剧，餐饮企业的竞争已从前端门店经营竞争转向了后端供应链体系的竞争，随着专业化分工逐渐演变：加工功能从门店经营中脱离出来，形成以中央厨房为核心的加工渠道，与流通渠道并行；流通渠道中传统农批市场被分流（农产品批发市场在农产品交易中的占有率已从2012年的75%以上下滑至2017年的不足70%），上游更多的品类被专业的餐饮供应链服务企业引入，形成多品类双渠道、初具雏形的产业结构。
2、品类以生鲜为核心，下游客户单一割裂
从品类宽度来看，相较于美国配销商能提供的品类而言，我国餐饮供应链的品类结构还较为单一。粗略计算，生鲜食材、食品加工品、餐厨用品等三大品类分别约占我国餐饮行业整体需求的85%、10%和5%。从微观的角度来看，餐饮企业占比30~40%食材成本中，近九成也是生鲜食材，不到一成是粮油米面、酒水饮料等食品或加工品。
从品类属性来看，不同于美国食品较多以冷冻品为主的特点，中餐对于食材多样化和新鲜程度的要求较高，加之我国加工产业不发达，决定了我国餐饮供应链中鲜活农产品及生鲜的需求占主导。因此对于国内产业而言，当我们谈论餐饮供应链时，归根结底我们谈的核心是生鲜供应链。
从下游客户类型看，相较于美国的宽产品线配销商而言，我国餐饮供应链下游单一，通常只有餐饮和零售两类客户，美国非餐饮的酒店休闲、医疗保健、教育政府等客户均未实现完全开发，而在餐饮和零售这两者之间的定位和取舍成为我国餐饮供应链企业的主要分界点。
国内也存在生鲜B2B、食材供应链等与餐饮供应链相似的概念，几个相似概念均可以通过品类和下游进行区分，各有侧重：餐饮供应链覆盖全部三种品类，主要服务于餐饮企业；食材供应链这一概念也主要针对餐饮企业，只是商品品类更狭义，通常不包含用品；生鲜B2B品类聚焦于生鲜，但下游既包括餐饮也包括农贸市场、生鲜专业店等生鲜零售B端。
以目前现有的玩家为例：美菜、美团快驴主要以餐饮企业为服务对象提供生鲜、食品以及餐厨用品，是典型的餐饮供应链企业；而宋小菜作为一家生鲜B2B企业，主要为农贸市场的中小零售商供货；仅有少部分玩家如永辉彩食鲜向部分政府机关提供生鲜供应链服务。
3、从行业实质看更广阔的行业成长空间
经营品类的范围和下游客户都是企业自主的选择，行业内各企业战略选择各有不同，但经营实质却相通，这是因为餐饮和零售作为生鲜产品的两个重要终端消费出口，两者上游生鲜供应链存在重合，尤其对于部分中小餐饮而言，零售渠道的农贸市场甚至是其主要的食材来源渠道。通过对传统供应链环节做进一步拆解可见，两者传统供应链均是以批发市场为核心的生鲜流通渠道。
我们认为，不同于美国超市强而批发市场弱、有利于食材供应链行业的的流通结构，我国生鲜供应链批发市场占主导的特点决定了，我国的餐饮供应链行业，实质上是对以批发市场为核心的传统生鲜流通渠道的变革重塑。
从餐饮下游的角度，2018年我国餐饮收入4.2万亿规模，按35%的食材成本计算，食材消耗有近1.5万亿规模，如果再加上餐厨用品相关的5%的物料成本，我国餐饮供应链整体规模应超约1.7万亿。
若不仅仅将下游限制于餐饮，从生鲜供应链对农批市场的替代角度，行业空间更加广阔。我国农批市场交易规模庞大，2017年交易额突破5万亿元，其中亿元以上农产品批发市场成交额2.7亿元，进一步按品类划分出亿元以上生鲜（肉禽蛋、水产、蔬果）品类批发市场成交额2.26亿元，再加上亿元以下的中小批发渠道，预计市场规模在2.5万亿以上。较美国2890亿美元（折合人民币1.95亿元）的Foodservice Distribution市场规模仍大出28%。
1、流通结构变革阻力大
我国以批发市场为中枢的农产品流通体系90年代就初步形成，经历40年的长期发展农批市场承担了目前全国70%～80%鲜活农产品的流通，实现农产品集散、调节供求和撮合交易、价格形成、信息传递以及综合服务等主要功能。也正是这些重要甚至难以替代的功能让批发市场地位难以撼动，使餐饮供应链新行业对其的变革道阻且艰：
农产品聚集：与美国农业区域化呈鲜明对比，我国农业上游产地分散、碎片化，批发市场能最大程度聚集各品类和各档质量的农产品，加之我国烹饪习惯决定食材品类需求多样化，餐饮企业对食材SKU的需求几乎都在百种以上，由此对产品宽度的要求更加凸显农批市场的优势。农批市场种类达到数十万量级，一方面有利于一站式采购和满足个性化需求，但另一方面也存在商品搜索成本较高、用传统关系网络询价的效率低的问题。
调节供求、撮合交易：农产品受自然条件影响供给不确定性较大，消费端需求却较为均衡，季节性、地域性生产和常年性消费使得市场供求均衡不易。农批市场作为集散地聚集买卖双方，完全按经济规律调节供求撮合大量的交易，对农产品流通起到重要的供求协调作用。
价格形成：农批市场聚集大量农产品完全竞争、按质论价，大量交易过程中反映商品价值和供求关系的价格迅速形成。然而农产品具有易腐性，交易时间相当有限，一旦腐烂便一文不值，这使供给方几乎没有定价权，需根据询价情况、竞争形势、销售速度等快速博弈、调整价格，这也使得菜残伤农、产销价格倒挂的现象频现。
2、上中下游基础薄弱
除了对原有流通结构的变革外，上下游的条件不成熟也是我国餐饮供应链行业发展的阻力。
上游农业和食品加工业：我国农业自动化水平较低，耕地碎片化、产地分散；食品加工业起步也较晚，进入流通领域的食材仍多以毛菜为主，加工食材比例非常少。这都导致标准化的压力转嫁给了下游环节，并且加大了流通环节中的损耗。
中游冷链物流：我国冷链起步于20世纪60年代大城市兴建的大型冷库，90年代伴随着超市的出现零售终端冷链逐步发展，目前行业仍处于发展初期，2017年市场规模3035亿元，同比增长19%，与发达国家差距较大：我国蔬果冷链流通率不足美国1/4，我国人均冷库拥有量是美国的1/6，我国冷藏保温车保有量是美国的1/11。
下游餐饮行业：中式餐饮菜系林立，食材需求多种多样，涉及品类众多而分散，且基本以鲜活农产品为基础食材；且餐饮竞争激烈，餐厅更迭周期快，平均存续时间不足一年，需求不稳定。反观美国西式餐饮习惯比较统一，品类较为集中，连锁化率高，留存时间长，且食材大多为冷藏冻品。正是这一重要差异，使得国外餐饮供应链企业无法在中国进行模式复制，即使美国龙头Sysco亦放弃进入中国市场。
我国餐饮行业管理较为粗放，专业化分工意识欠缺，企业将采购职能外包的意愿不强，部分早已发展成熟的龙头餐饮纷纷自建供应链。加之，我国餐饮门店后厨面积小、储藏保鲜设备落后，使得采购频率基本是每天一采，和国外餐厅2-3天的采购周期也有明显差异，且城市交通白天限制中型以上载货载重车辆上路。这些因素无疑都加大了国内餐饮供应链企业的经营难度。
3、产业互联网化的机遇
虽然发展阻力较大，但我国To B端产业互联网加速发展为我国餐饮供应链行业提供弯道发展的契机。通常，上游和下游越发分散，流通环节越发低效率、多环节，信息越发不对称，互联网信息技术进行改造、提升效率的空间越大。
移动互联网在人群中的下沉普及。移动互联网时代层出不穷的移动App完成了不同职业人群的市场教育，例如滴滴、快的打车软件教育了出租车司机，美团、饿了么团购外卖软件教育了餐厅店长，阿里零售通、京东新通路教育了杂货店店主，村淘、拼多多等电商教育了农业种植户。这些市场教育也为移动互联网在餐饮供应链主要人群（农业从业者、供应商、餐厅店长、生鲜零售店主、货运司机）中的普及奠定基础。
另外，竞争程度较高的细分市场普及还存在网络效应，产业上下游使用的用户越多，带来的效率提升越明显，则越会推动传统产业链改造的爆发临界点。
产业互联网在各行业中的渗透相互促进。由于互联网信息技术构建的商业组织通常具有较高程度的可接入性和可扩展性。例如餐饮供应链订单与餐饮Saas平台或门店管理的接入协助餐饮企业管理食材进销存，与社会化物流体系的接入协助派单，与互联网金融接入协助供应链信贷和征信体系，以及与农业信息网络接入协助大数据分析。因此产生的产业的互联网相互协同、彼此促进。
1、行业变革的核心本质——效率提升
渠道和业态更迭的核心驱动之一在于流通效率。超市之所以能变革农贸市场、电商之所以能变革线下百货，根本原因正是对原有产业链流通环节的缩减和供应链效率的提升。我国目前正在发展中的餐饮供应链行业实质上，也即是利用互联网信息技术提升原有流通低效而次优环节的效率。
对中游流通环节的效率提升。农批市场实现产品聚集、撮合交易、价格形成等重要功能的方式通常是较为落后的自发交易手段，且自由市场整体人效、坪效低下，效率提升空间大：例如，带类目索引的线上电商能解决由于品类众多造成的商品搜索成本高、用传统关系网络询价的效率低的问题，在线拍卖系统能提升市场价格形成的效率和透明度，交易场所线上化更能减少诸如租金、入场费等交易成本，供需线上对接、减少物流节点、降低场内移动次数更能大大降低生鲜损耗。
供应链企业自身运营环节效率提升。传统食材配送商运营流程通常为拿订单——采购——分拣——配送——签收——售后——收款，各环节基本均用人工手动完成。而运用互联网信息技术的供应链系统能使下游客户在终端快速完成每日订单调整、签收以及付款，供应链运营方能瞬间完成商品订单的搜集和整合，分拣环节上用标签体系、分拣流水线替代效率低下、错误率较高的人工分拣，在终端配送上快速计算承载、合理优化路线。
通常利用信息技术系统的供应链企业能用20人支撑至少300家日采购额800左右的全品类供应，传统食材配送商20人最多能支撑30家-40家下游餐厅的需求。
2、两个悖论——流通环节缩短、规模效应
流通环节悖论
新型流通模式的效率提升更来源于流通环节的缩减，但作为特殊品类生鲜流通要缩减中间环节不易。这一方面是由于批发市场的重要功能使这一环节难以在多品类采购需求下完全摆脱，另一方面产销价格的倒挂也使生鲜直采的价格优势并不确定，即使较为成功的生鲜直采采购价相较于批发市场进货仅节省3~6%。
我们认为，虽然生鲜流通在通常情况下各环节加价率高，但各环节实际上也分担了市场博弈后的价格风险、人力租金运输成本和各环节的损耗。因此，对于餐饮供应链企业而言，流通环节缩短的意义不一定在于采购成本的降低或吃掉中间环节的利润，更大意义在于减少生鲜损耗，并以比自由市场更高水平的人效、坪效来压缩流通中的成本。
规模效应悖论
美国农业上游集中、冷冻品较多的条件有利于中游供应链发挥规模效应，但我国农业上游供给太过分散，农产品市场行情还随供求关系大幅波动，局部需求的集中爆发反而会导致供不应求、价格上涨，形成规模不经济。
我们肯定中游供应链通过汇集下游需求而产生的议价能力，相比各餐厅和零售店以零碎的需求自行采购而言，规模效应的成本优势仍存在。只是在农产品流通领域中，由于单价较低使得规模效应并不显著，并且讲求适度规模化，既体现规模效应又避免边际递减。另外，除了上游采购成本，在供应链运营方面规模效应也是存在的，例如终端配送物流的规模效应（客户越多越密配送成本越低）、互联网化运营的边际成本递减（利用信息技术满足大量的交易，每个客户的边际运营成本非常低）。
3、盈利关键是运营成本和效率提升、规模效应的比较
以上对传统供应链的变革却并不能使供应链企业盈利，归根结底在于高企的运营成本。
一方面源自互联网属性。首先前期建立完整供应链系统需要支付技术研发成本；其次相较于传统行业而言互联网企业在人力成本压力较大，最后与分散在各环节、对节省成本有原始动力的的小型经营主体相比，互联网企业的运营成本优势也受到考验。
另一方面源自物流成本。虽然中间环节的缩短能缩减小部分运输成本，但相较于原有下游终端自行采购的方式，餐饮供应链由于服务链条衍生至终端配送，因此还需要承担多出来的分拣成本和末端物流成本。另外，我国冷链物流基础设施建设落后，为了减少损耗餐饮供应链企业不得不自建冷链物流设施，加重其成本的负担。
根据我们对流通环节的假设计算，以1元农户采购价的单位食材为例，相较于传统流通环节，一个自营供应链商能减少50%的损耗0.15元，流通环节的缩短能减少20%的运输成本0.07元，提高人效坪效能压缩30%的人力租金成本0.06元，总体提质增效的经济效益是0.38元。但多出的冷链物流、末端物流和分拣成本分别为0.15元、0.1元、0.05元，共0.3元。获得流通环节所有利润的情况下，餐饮供应链企业能获得0.08元效率提升的效益。但如果多出的三部分运营成本一旦高企，就有可能抵消这部分效率提升，甚至吞掉0.7元的利润。
我们认为，以全链条自营餐饮供应链企业与原流通环节相比较为例，要维持原有流通格局的盈利水平的关键在于变革带来的规模效应、效率提升带来的效益，能否被多出的运营成本所抵消。目前大多餐饮供应链企业都未实现盈利，这也源于行业重资产、互联网的属性，前期的供应链和研发投入巨大。但我们认为，在实现单位经济性基础上，随着规模增长摊薄资本投入，餐饮供应链企业尤其是自营模式能迎来盈利拐点。
1、轻模式平台型 VS 重模式自营型
目前餐饮供应链或生鲜B2B平台也如同电商，存在两种形式：轻模式的平台 VS 重模式的自营。
轻模式平台型，类似于B2B平台网站，替代了传统批发市场的功能进行撮合交易，以收取佣金、广告费、运费、代运营费等服务费为收入来源，特点是资本投入小、运营成本低。
重模式自营型，是同美国Sysco一样的餐饮供应链分销商，通过集中需求获取议价能力，通过自身采购、分拣、配送至到B端客户，赚取进销差价，对食材的来源、品质、供应及物流配送的管控能力强，但这也导致产业链过长、模式过重，制约扩张速度并且承担风险和资金压力比较大。
撮合型的平台商虽资本投入少，但壁垒也同样很低。由于生鲜需求和交易频次相对稳定，线下容易形成强关系摆脱平台，同时平台掌控力低，客户体验不能保证，种种因素导致下游对生鲜B2B平台的依赖度偏低。国内平台型企业链农、天平派、小农女发展均遇阻。相反，重模式自营型因为对资本投入大，壁垒较高，品质管控也能保证客户的留存和复购。对比美国餐饮供应链行业也是重资产行业，以自营为主，国内未来自营型会成为主流的启动模式。
2、单品类贸易商 VS 全品类服务商
即使同样自营模式下，经营模式也有所不同，我们借鉴了传统农产品流通领域存在的两种角色划分：
贸易商：聚焦于单品经营，薄利多销，此类角色盈利核心来自对农产品行情的判断，进入壁垒较高，单品经营之间隔行如隔山，需要积累行业经验和资源。
服务商：深度满足下游客户需求，提供高溢价的服务如多品类采购、全时段配送以及账期等服务功能。
目前餐饮供应链行业也出现了类似的趋势：以聚焦蔬菜单品的宋小菜、聚焦爆品的信良记为代表类贸易商，和以美菜、美团快驴、饿了么有菜为代表的全品类服务商。我们认为，两者核心竞争力差异较大，既做中间环节贸易又要全品类服务下游需求的两全模式并非易事，餐饮供应链企业有必要明确自身一横一纵两种不同的定位：
▶ 对于贸易商来说，需要长时间在细分单品里深耕细作，做大单品规模来形成竞争优势，在单品运营成功的情况下逐渐拓展品类；
▶ 对于服务商来说，由于餐饮市场大品类需求太多样，因此一是有必要在细分餐饮业态中专注，需求产品需求趋同的如火锅、快餐、素餐等细分业态，二是要提前锁定优质客户，三是提供真正有价值的服务。
3、下游：中小餐饮B的困局，大中型B端的机遇
目前行业的主流下游客户大多是中小餐饮B端。这部分群体体量大，客单价相对C端较高，采购周期和订单量也较为稳定，相较于生鲜电商2C的消费群体而言有优势。但在B端客群中，中小餐饮并不是优质的客户群体：
淘汰率高，客户群体不稳定：我国餐饮行业淘汰率能达70%以上，生命周期极短（餐饮小B留存时间平均为7个月），使得餐饮供应链企业业务拓展成本变相放大，客户留存率被严重拉低，餐饮门店倒闭也极易形成坏账。
价格敏感度高，缺乏忠诚度：中小B个体化经营为主，对成本控制过度追求，因此对食材的成本价格极为熟悉又极其敏感，这也使其精于比价和逐利，客户忠诚度较低。
毛利低，难以取得溢价：中小餐饮自身毛利低，且对食材品质要求不高，很难通过稳定的食材品质、食物组合或特色服务获取溢价，由此也压低了餐饮供应链企业的盈利空间。
大型餐饮连锁大多集中采购统一配送，议价能力较强难，餐饮供应链企业通常难以拓展和盈利，而海底捞、真功夫等一线餐饮已向上游供应链延伸出自己的供应链品牌。我们认为，餐饮下游中规模适中的区域性中型连锁品牌其实是较为优质的客户。美国龙头Sysco的客户结构中区域连锁品牌也占据了较大比例，2017、2018财年通过不断提升的中小型餐饮连锁的客户比例，优化了餐饮客户组合，从而使得连续两个财年毛利润有所增加。
生鲜供应链的另一优质群体是非餐饮的大B客户，例如医疗、教育、酒店、事业单位以及大企业食堂等。目前参与者中只有永辉背景生鲜B2B彩食鲜将其视为目标群体，目前其他餐饮供应链企业难以获得这部分大B客户，一方面是由于大B客户对资金链、品质以及专业化程度要求更高，具有一定的进入壁垒；另一方面我国经营体制也决定了这部分餐饮需求市场化水平低，权力变现、采购回扣问题普遍。
中美行业环境虽然差异巨大，但行业本质特性、企业核心竞争要素和指标以及发展之路仍值得借鉴。我们也在深入思考公司盈利模式和发展路径，提出几点思考以期抛砖引玉。
1、自有品牌——不可输掉的起跑线
自有品牌作为美国成熟企业目前的增长驱动因素之一，均被企业提至战略高度，Sysco自有品牌品类占比10%，但销售占比高达46%，US foods自有品牌销售占比也达到34%。不可否认，未来美国餐饮供应链更是一场“品牌+服务”的竞争。
我国农产品品牌建设落后，给供应链行业留下巨大的施展空间。一方面自有品牌提升产品的溢价能力，餐饮供应链企业能实现有质量的增长，另一方面品牌形象的建设也能给企业带来更多流量和价值。目前我国行业中，美菜已建立了自有品牌开发流程，针对每一个品类制定详细的开发计划，现已覆盖标品、蔬菜、肉禽和餐厨多品类的矩阵。聚焦核心单品的供应链企业宋小菜，部分供应商也走上了与其合作开发自有品牌的路径。
2、增值服务——向下游餐饮延伸的服务能力
美国成熟的餐饮供应链更为注重对下游的增值服务，龙头Sysco为下游餐饮客户提供专业的咨询式销售，拥有厨师团队、专家团队以及商业支持团队，为客户提供菜单优化、菜谱开发、厨师培训、门店设计等增值服务以提高客户黏性和留存率。
国内行业的服务内容可分为店面前端和餐饮后端，前端覆盖管理服务、人才服务、技术服务、营销服务、支付服务五个环节，助力门店经营效率；餐饮后端涵盖供应链服务、金融服务。目前行业前后端服务的格局较为割裂，前端竞争激烈，主要集中在技术服务，以美团、饿了么为代表的互联网企业为主，后端供应链起家的企业对下游餐饮的服务尚不足。我们认为，供应链企业未来在锁定优质客户的基础上有望从产品切入，围绕食材、菜单、菜谱、厨师等方面为下游提供专业化、壁垒高的餐饮专业服务，形成后发的差异化优势，建立高水平服务壁垒。
3、平台生态——平台思维构建开放生态
餐饮以及生鲜供应链产业链冗长，即使自营模式的企业无法包干全链条、全品类、全角色。我们认为，以自营方式建立起足够的规模和一定壁垒后，供应链企业更需要考虑转型平台，进一步推动飞轮效应的第二层，引入多样化的产业链参与者，接入不同服务商的数据池，提供底层技术和逻辑架构支持，构建开放的协作生态，打开新成长空间。
以我国自营模式的代表美菜为例，2017年初正式开放平台和仓储冷链物流系统，允许第三方供应商入驻，并为其提供仓储、配送、营销售后环节，成为餐饮供应链行业的“京东模式”。以互联网背景的代表美团为例，美团点评的的餐饮开放平台与餐饮服务商无缝连接，将沉淀的业务能力开放给SaaS服务商，实现平台、服务商与商户的高效闭环连接。国内行业发展尚在初期，行业流程标准化、开放生态尚未形成，头部企业率先占据先机逐渐构建生态雏形，实现平台、服务商、餐厅甚至农业上游的开放协作，最终将提高行业整体效率，实现多方共赢。
移动互联网催生To C端生鲜电商的风口，随之2014年诞生了To B端的生鲜食材类专业供应链服务平台，大量不同背景的玩家进入市场，经过两年的发展行业已出现独角兽。2018年随着美团、京东等电商巨头入局，行业竞争更为激烈。目前餐饮供应链企业按照背景大致可以分为四类。
1、美菜：覆盖全链条的宽型平台
创立于2014年，美菜致力于打通餐饮供应链条，通过把控原产地、自建仓储物流系统和提供配送服务，为中小餐饮商户提供多品类产品。截至2018年4月，美菜日包裹处理量已超200万个，业务覆盖全国超200个城市，累计服务商户270万家，经过最新一轮融资估值超过70亿美金。
运营模式。美菜通过F2B搭建两端一链一平台，将源头农庄和百万商户通过自建冷链物流连接在一起，缩短环节，前台辅之以美菜线上平台，一方面吸引上游供应商入驻，一方面将中小餐饮的需求及时反馈给农户，通过大数据技术促进产销对路。同时为了保证质量，每一个商品都可以通过扫描二维码追溯，从入库开始记录生产日期及入库时间多项参数，实现供应链高效运转。
自营为主+逐渐开放平台。成立之初，美菜采用源头直采采购的采购模式，2017年发布“电商大战略”后，逐渐向第三方供应商开放美菜平台，美菜开始转变为主要由自营+平台双轮驱动，平台主要提供交易平台、仓储和配送等功能，并收取仓库、物流、平台服务费。这一举措增加了盈利来源，也丰富了平台种类的丰富性，使得美菜提供的餐饮原材料覆盖面极广。
源头大战略实现标准化前置。美菜通过“源头大战略”来把控质量。通过在不同区域寻找源头合伙人，由他们对农民生产提出建议，包括使用化肥、农药，购买种子等技术方面的种植意见，也包括提供规划方案等服务，来树立基地标准，例如在采购产地进行初始包装，即提前进行产品标准化，从而把握产品种植和产品质量的全过程。
自建冷链运输及仓储。美菜从源头开始自建冷链物流和冷库。“冷美人计划”的推进下，美菜已经购置了5000 辆冷链运输车，自建“美鲜送”物流团队，并研发完成TMS系统合理规划配送路线来提高运转效率。仓储中心全国数量30个，并自主研发、全面推广使用WMS2.0仓储管理系统进行全流程信息化监测管理，提升现场作业的效率和沉淀交易、仓储物流数据，减少所需工作人员和损耗率，提高人效和坪效。
城市合伙人配送，自享收益。美菜在各配送区域建设站点，城市合伙人负责配送，自享收益。城市合伙人计划已经开通城市120个左右，自营店60，加盟店60，最终客户收到的每一个产品都可以通过扫描二维码进行追溯全过程，。
2、宋小菜：以销定采的窄型B2B电商
宋小菜成立于2014年12月，其核心团队成员来自阿里，他们对食材供应有着独特的思路，即专注于蔬菜品类、只服务于小型生鲜零售商。截至2017年年底，宋小菜覆盖45个城市，年交易量20万吨，核心品类年交易过万吨，同比2016年增长了7-8倍。目前平台上沉淀了100多个品类、3700多个SPU。
运营模式。以销定采的反向B2B模式是宋小菜的特色，这一模式的核心是反向供应链。他们进入不同地区前，先通过几个月的市场调查摸清消费状况，再通过预售和集单反馈到上游供应商和生产基地。在不同的城市选择符合当地的少量蔬菜单品，通常一个城市只选择50-70种，核心品类8到10种。用户在宋小菜平台下单后，次日清晨自行前往当地附近社区仓库提货 。
直采为主+合伙人计划。成立初期宋小菜的采购地为批发市场，直到第二年才逐步实现基地直连，2017年才将重心放到上游，实现了从下游的集单到上游的集采。目前，宋小菜80-90%的交易可以对接到上游基地，并从基地通过骨干车辆直接发到客户手中，同时，在上游还启动了生产合伙人计划，为产地的从业人员提供销售渠道，通过经纪人、蔬菜分销商、采购买手来完成采购，他们可享受传统分销商不提供的利润分成。
源头商品化外包，聚焦蔬菜核心品类。宋小菜在生产地源头就地完成商品化，来解决生鲜非标准化的大难题，通过分品级、规格化、标准化，让农产品像工业商品一样规整。宋小菜只经营蔬菜，并通过深入运营少量常用交易蔬菜从而加强供应链话语权。核心品类渗透率以上海市场为例，土豆占了总量的10-20%、洋葱占了20%、蒜薹蒜头占30-40%。其中，宋小菜土豆供应峰值450吨，相当于上海市民一天吃的土豆都来自宋小菜；浙江蒜类消耗量占浙江的50%，相当于全浙江人民每吃两颗大蒜其中有一颗就来自宋小菜。正是这种策略使得宋小菜发展迅猛，到2017年，宋小菜已覆盖华北、华中、华东一线到四线45个城市，核心品类年交易过万吨。
贴近社区，建设蜂巢社区冷链。区别于城市中心仓，宋小菜以社区三公里为辐射范围建设社区前置仓，布满全城后类似蜂巢形状，即蜂巢社区冷链。这种前置社区仓面积小，价格低，每个仓库产生的GMV完全覆盖其自身建仓成本，同时，由于在产品已经商品化处理，并直送至社区，产品中间不落地，平均损耗率不到2%，将退换货包括在内，整体损耗率降低至0.3%左右。
6大应用+8大模块搭建强大数据库。宋小菜独创性的对外针对中小零售商、上游供应商和司机，对内针对销售、采购和仓储物流推出了六款不同的APP分开管理，提升每款APP实用性；在服务方面提供八大模块分别承担不同的职能，包括交易、仓储、内部管理、营销、价格、金融和数据等方面，例如行情平台搭建了从原料到商品、从蔬菜产地到销地的五级价格行情数据库，为宋小菜定价提供数字化指导。这三大应用、八大模块，对内通过系统化工具大幅提升效率、通过成本管控系统大幅降低成本，对外利用互联网的产品进行规模化扩张，并在扩张过程中不断获取数据、完善自身构架。
3、美团快驴：技术赋能的多元渠道餐饮供应链模式
快驴依靠美团大平台，于2016 年上线，是一款为中小餐饮服务的全品类餐饮供应链平台。成立两年之后迎来迅猛增长。2018年3月，美团点评任命陈旭东负责大零售事业群B2B事业部，公司在2018年第三季度业绩披露时提到，B端业务表现强劲，新业务及其他收入35亿元，同比增长近5倍，达到471.3%，而亮眼增长预计将继续维持。
同样构建的是F2B平台，快驴进货是全品类的餐饮供应链平台，主要为商家提供包括米面粮油、酒水饮料、调料酱菜、肉禽（冷冻）、方便速食、厨具等标准化程度相对较高的产品，目前也已上线叶菜类、水果、肉禽（鲜肉）等非标的生鲜产品，此外还包括鸡蛋、豆腐等。渠道除了快驴平台，还有微信小程序、美团外卖等多样化第三方平台渠道接入中小餐饮从业者，同时也为C端小象生鲜提供供货。
美团海量消费数据赋能B端，战略转型凸显供给侧数字化重点。美团拥有三百万家下游合作门店和海量消费数据，并提供Saas管理系统。接入快驴端口后，商家很容易通过这套系统进货采购，并获得精准的进货建议及服务。作为美团供给侧改革中重要的一环，快驴自带餐饮基因。2018年10月30日，美团通过内部信宣布进行新一轮组织升级，公司将在战略上聚焦Food+Platform，将快驴进货作为核心新业务之一，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台，快驴在美团内部的重要性日渐凸显。
地推能力强大，成长迅猛。依托于美团的本地拓展网络，快驴得以拥有强大地推能力。2018年5、6两个月，快驴在上海通过标品粮油低价补贴吸引用户，和美菜展开激烈竞争，2个月交易额超过2亿元，十余月时间内，已经在全国布局了21个省，38座城市，年度活跃商户数约45万。截至2018年10月，快驴进货业务单月销售额破4亿，整年交易额在50个亿左右，并持续保持高速增长。
自主研发仓配一体化系统。在流通环节快驴通过与大型的仓储物流服务商合作，实现业务在全国的快速布局。在天津、常州和无锡，美团快驴采用自主研发的50WMS智能仓库管理系统，实现仓库的高效运转。高效的仓配系统也获得了专业的认可，获得两项国家级物流奖项，这一美团自主研发形成自主知识产权的项目，系统核心子系统包括仓储管理系统、排线派车系统、自动补货系统、配送网格化系统，已经陆续开始支撑全国35城38仓的高效运转。
1、蜀海：全托管一站式餐饮供应链模式
蜀海供应链成立之初主要为海底捞后勤保障团队，2011年才成立公司独立运转。目前，蜀海供应链提供半成品加工食品，服务对象从便利店到各式大B端餐饮数量达数百家。至2017年，蜀海供应链的中央厨房已经覆盖：北京、上海、郑州、东莞、武汉、西河、西安7个城市，还有多个城市正在建设当中，服务国内1000多家连锁门店，北京是核心市场，覆盖80多个连锁品牌600多家门店。
蜀海供应链在国内外进行源头直采，并自建物流、仓储、加工中心及营销中心。目前蜀海自有蔬菜种植基地，同时自建11个物流中心，7个食品加工中心，3个人低料加工厂，羊肉加工厂以及11个营销中心，通过打通上下游链条为餐饮企业提供一站式的产品服务能力。
三级采购体系。蜀海在采购体系上划分了三个级别——国际采购、大宗采购、区域性地采。其中国际采购与国外生产商和原产地直接合作，着眼全球食材；大宗采购是国内的产地加工的大宗商品，通过全国的采购体系来统一采购，通过各级物流中心进行配送到店；区域采购，则采购部分日配生鲜品类。同时将采购的商品分为五类，蜀海加工品，生鲜品，厨房用具，顾客专用品牌产品，每日必送品，其中蜀海加工品是核心。
物流仓储体系。全国有7个物流中心分布在华北，华中，华东、华南四大区，日吞吐量900吨。同时，仓储食品、用品进行分级管理，以来实现多温层管理（-18、1-4、常温），最大限度降低产品损耗。仓库管理方面，运用WMS、SAP管理系统执行仓储管理，生鲜产品平均库存周转天数为3天。
中央厨房模式实现标准化、半成品化。只要客户有相对应的需求，蜀海的中央厨房就可以对食材进行深度加工，形成半成品，随着对食材加工的程度越大，其附加值也就越高，并通过建立统一的食材标准，统一的食品安全的管控标准，统一的效率管控标准保证质量。从商品价格来看，虽然食材经过加工，但是中央厨房商品溢价并不是很高，就类似集中仓储统一配送的物流模式一样，通过中央厨房的集约化生产，在保证了食品安全的同时，极大的降低了餐饮门店自身的人力成本，帮助客户提升采购及后厨作业效率。
下游致力于大B 端客户，目前蜀海服务于国内一二线城市的餐饮连锁、学校、机关食堂等对食材加工有特殊需求的集团客户他们的合作基本上都是签订长期采购合同，即在原料价格浮动的情况下依然保持相对稳定的出售价格。例如北京地区的7-11的便当，都是由蜀海的中央厨房承接加工。
1、彩食鲜：发力半成品食材的生鲜B2B
永辉“彩食鲜”2016年正式成立，针对大B端客户发力生鲜B2B业务，进驻了重庆、北京、福建、上海、四川、安徽、江苏多个省份，覆盖 438 家门店。公司17年财报中，彩食鲜主营收入 10 亿元，是云商板块中唯，一公布其主营收入的业务板块。未来，彩食鲜也计划持续布局河南、河北、贵州、陕西、杭州、广东等地，新增4至6家生鲜加工配送工厂，营业收入目标在2020年同比增长30%-40%突破10.3亿元，规模效应显现。
彩食鲜经营品类涉及新鲜蔬菜、时令水果、牛羊肉类、猪肉类、米面粮油、餐饮半成品以及调味品7个板块，以“一盘菜”为计量单位，精准对接客户不同需求，是永辉第一个能够向外输出的成熟模块。具体来看，彩食鲜目前主要有三个业务板块：
向中高端餐饮企业、企事业机关单位及大专院校食堂、连锁酒店等大B客户及便利店供应预包装生鲜食材，占据其主要营收比重。
为永辉超市各门店提供服务，例如Bravo精标店、超级物种部分门店中供应的半成品生鲜，即为“彩食鲜”自有品牌。
借助其同名APP“彩食鲜”，向永辉自有电商平台和其他生鲜电商平台供货。通过以上业务板块的配合，能够保证其经营体量，并进一步获取向上游议价的能力。
物流网络布局硬件强大。永辉在全国17个省市搭建物流配送中心，2017年度总作业额达到312亿元，同比增长16.4%。永辉物流中心依据温度带划分，包括常温配送中心、5个定温配送中心以及17个常温及集成中心。永辉仓库通常会建设到大型合作商产地的分拣中心、库房周边去，使商品能够通过全程冷链直发店铺。另外，永辉还与饿了么等第三方物流企业合作进行配送，以上举措的配合，为彩食鲜B2B业务提供强大的配送网络支持。
差异化按需生产模式。彩食鲜采用按需生产模式，即商户通过APP下单后，彩食鲜根据其所需商品完成加工。举例来说，彩食鲜会将杏鲍菇切成1.5cm×1.5cm的细丁，将土豆切为4mm厚的薄片，而西芹则会以3cm长的切段处理，可以说即成标准。随后，彩食鲜会利用自动分拣系统快速分装，交给第三方物流，配送至B端门店。
大B端客户保障体量和自我造血能力。企事业单位采购量相对稳定，双方通常合作期最短为一个月，一周配送2-3次，同时具有品牌背书能力，使得彩食鲜首先能够保证其经营体量，通过不断丰富其商品品类，吸引更多B端商户，从而具备向上游议价能力，以此形成正向循环。目前，彩食鲜已和百盛餐饮、千喜鹤、中国工商银行以及在中国移动等企事业单位达成合作。
2、大润发e路发：生鲜开路的综合性B2B
e路发是大润发推出的针对中小型零售商开发的全品类B2B订货平台，于2017年1月全国上线，主要针对夫妻老婆店、食堂餐厅、批发商及娱乐商圈等小B商户提供B2B服务。它被高鑫零售寄予扭转飞牛网亏损困局，引导线上板块盈利的厚望，截至2018年7月，大润发B2B业务注册会员数已达到40万，SKU数约为1.8万个，其中快消品与生鲜食品销售占比分别为78%及19%。
模式上， e路发采用自营的模式，平台商品均由大润发进行采购、销售，并依托大润发全国400家门店仓储，业务辐射全国200个城市，为各品牌渠道下沉搭建桥梁，帮助夫妻老婆店精准高效进货，协助他们升级转型。经营品类涵盖酒水饮料、休闲零食、米面粮油、水果蔬菜、低温食品、清洁护理、母婴用品、调料干货、进口食品、日用百货、文体办公、大小家电等，客户涉及各企业、零售类、母婴类、批发类、娱住类、餐饮类别。
经营生鲜打造差异化：生鲜品类在e路发平台占比达到19%，而受制于生鲜损耗、流通量等因素，大部分综合性B2B平台尚未上线生鲜。而e路发大都开在社区边上，每家门店都配备“六星级”的生鲜仓，门店的均匀分布确保了从店到商铺距离都在可控范围，物流时效得以保证，生鲜作为一个重要的引流品类，是e路发护城河。
依托大润发强大供应链： e路发的供应链基本与大润发供应链打通，借助大润发深耕大陆市场20余年的优势，与近千个品牌商保持着良好的关系。同时，e路发也可与盒马鲜生、天猫下凡、淘宝心选、天猫智能母婴区等多个阿里系资源展开合作。例如盒马的生鲜自有品牌、海鲜、肉品、烘焙食品、即食食品以及即煮食品等品类，都将先后与大润发展开联合采购。
利用现有仓储物流让利消费者：e路发利用大润发门店配送团队进行配送，在现有业务上进行增量业务，仓库，服务人员都是现有的，不用再重组团队、另外算人事费用、另外产生租金，可以做到将成本控制得很低，将利润让利给顾客。目前大润发在全国拥有400家门店，每个城市的每个门店都是“e路发”的前置仓，全国门店涉及到B2B的业务人员有3000人。商户下单后做到24小时内送达，若门店货源不足的情况下会由DC大仓供货，48小时内送达。
下游渠道多样、城镇代理资源下沉：e路发一方面向夫妻老婆店、食堂餐厅、批发商及娱乐商圈等小B商户提供B2B服务；另一方面，开放10000家飞牛便利加盟资质及10000个城镇代理名额，从而拓展低线城市空白市场。同时，e路发在高鑫零售集团层面重要性也日益提高。从2018年1月起，陆续有超过30家欧尚门店接入B2B业务。据公开资料显示，最先试水的4家欧尚门店，B2B业务销售额占其整体销售额的2.6%。
3、钱大妈、谊品生鲜：连锁加盟制的社区生鲜品牌
类似于钱大妈、谊品生鲜这样的社区生鲜以后台供应链为核心，以加盟模式输出门店管理，实质仍是生鲜供应链企业。门店通常采取直营和加盟相结合的形式，以服务周边社区为主，门面较小，聚焦经营生鲜品类，立足家庭一日三餐，低成本运营、高效率运转是其重要的特点。生鲜品牌商总部在后端负责相关商品的采购、分拣、打包、配送等环节，加盟商提供资金，包括加盟费、品牌使用费。
钱大妈供应链建设：钱大妈自建配送中心和种植基地，在广州、深圳有配送中心，在云南、山东、河北、广东等地有种植基地。钱大妈类似于一个生鲜集采平台，负责相关商品的采购、分拣、打包、配送等功能，本质上他赚取的是服务费和产品供应链差价，模式上更像美菜，给自己的B端加盟店供货。
门店管理端，钱大妈门店加盟费用约40万元，包括加盟费、品牌使用费、品牌保证金和货款保证金，以及门店装修费用、设备采购费用等。门店每日下午3点钟之前将次日订货单交回总部，总部汇总后向供应商下订单，要求其在凌晨左右将商品送至钱大妈自建配送中心，由配送中心进行分拣、打包、配送，凌晨5点半之前送达门店。总部向门店供货的加价率为6%～8%，其利润除了加盟费之外，主要来自于直营店利润和加盟店的利润分成。
谊品生鲜供应链建设：谊品生鲜创造性地提出一个品类要整体采购、批零结合的供应链建设模式，这一采购模式的底层逻辑是：随着所在城市的经营体量提升，可以支撑在源头垂直以一个打包价把单位土地种植出的同一品类、但规格有差异的商品整体采购，然后根据不同需求，把不同规格产品或批发卖给B端客户，或卖到门店。显然，这样价格可以做到相对更低。
谊品生鲜没有上游供应商的概念，也没有采购，不需要跟供应商谈进场费、谈账期、谈扣点、谈促销支持等一系列的传统渠道和推广费用，而是把供应商的板块全部自己来做，批发和零售一体化自营。向上游付订金直接采购，承包产能，比如柚子是包下整个山头，或者包下十万只蛋鸡，然后在产地分级，除部分供应谊品生鲜门店销售外，其他产品整合外部渠道分销，包括其批发业务版块。通过打造这种垂直供应链，谊品生鲜一方面保证了较大的利润空间，另一方面也更强地整合了供应链资源。
食品安全风险，产业互联网推进遇阻，行业竞争加剧。
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《外卖系列报告2：低价引客撑到何时？——平台方与餐厅模型拆算》
联系人：王薇娜 15010216559/王紫洛15618397593
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