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地方实践 |上饶市国资委：推动企业聚焦主责主业 加快实现转型升级
2022年12月，上饶市市属国有企业优化升级工作正式启动，将原来的上投“1+10”体系整合重组为上投“1+3”体系，市属国有企业数量由原来的12家变成6家，分别为上投集团、城控集团、国发集团、农文旅集团、国控集团5家一类企业和水业集团１家二类企业，整合力度和难度空前。完成整合重组只解决了“形似”的问题，为加快实现“形神兼备”的目标，市国资委紧接着又打出一系列“组合拳”，核定企业主业便是这一系列“组合拳”中最关键、最核心的一个环节。为此，上饶市国资委按照新一轮国企改革深化提升行动关于制定完善国有企业主责主业动态管理办法，引导企业聚焦聚力坚守主责、做强主业有关要求，深入企业实地开展主业调研，按照“一企一业”的发展思路，坚持主业选择符合国家、省、市相关产业政策，符合市委、市政府战略决策部署，符合国有经济布局调整方向，符合自身功能定位、现有产业基础和未来转型升级需要等原则，充分学习借鉴长三角地区好的经验和做法，并结合我市国有企业实际，制定印发了《办法》。《办法》对企业主责主业的划分标准、核定程序、动态管理等方面进行了规定，将企业主业分为“核心业务”和“培育业务”两类，原则限定企业“核心业务”和“培育业务”均不超过3个。
二、找准定位，核定企业主责主业
围绕《办法》，依据企业自身功能定位和发展战略规划，以国家、省、市经济布局和未来产业发展需要为导向，与５家一类市属国有企业反复认真梳理，确立15项核心业务和14项培育业务，明确了企业的发展定位、发展方向和发展重点。上投集团定位为国有资本投资公司，以现代产业投资运营、产业金融和综合供应链为核心业务；国控集团定位为区域性现代城市服务综合体，以安保金融服务、市政公共服务和智慧交通服务为核心业务；城控集团定位为城市综合运营服务商，以城市建设开发、城市运营管理和能源环保为核心业务；国发集团定位为产业平台建设和运营服务商，以产业置业、建筑工程和资产经营为核心业务；农文旅集团定位为特定行业领域投资运营商，以旅游产业投资运营和酒店餐饮服务为核心业务。通过核定主业，切实推动企业将内外资源向主业汇集，降低原先多元化经营对企业资源的占用，提高资源配置效率。有效规避企业管理层的短视行为，提高企业投融资决策效率。
三、围绕主业，重构高效治理体系
针对当前市属国有企业管理层级多管理链条长的问题，根据企业规模、业务特点和管理需求，进一步压缩管理层级，构建扁平化企业组织结构，使一类企业管理层级压缩到三级以内，子公司数量精简30%以上，其中一级子公司数量不超过10个。调整集团总部机构设置，所有集团总部机构数量不超过10个。进一步明细岗位职责,压缩集团总部机关人员规模，将富余人员调整到各子公司。建立母子功能分工机制，划分母子公司决策权限，构建了新的集团运营管控模式，使机构设置更加精简，总部定位更加清晰，职能分工更加合理，有力促进和保障了企业生产经营、改革发展和安全稳定工作。
四、聚焦主业，加快重组整合步伐根据新一轮国企改革深化提升行动中关于推进国有企业战略性重组和专业化整合精神,一方面，根据主业需要，以优势企业为主体，深入开展企业间同一业务或同质业务的整合,重点整合了酒店餐饮服务、金融服务、大数据、光伏发电等业务。另一方面，大力推进企业内部专业化整合，把横向的相应产业通过整合实现“一企一业、一业一企”，提高企业集中度，增强集约化管理。通过专业化整合,解决了目前市属国有企业存在的“弱小散”、同质化竞争等问题，助力各市属国有企业主业更加清晰、定位更加准确，功能更加完善、结构更加优化，更好地为我市经济发展提供支撑。
五、深化改革，推动企业转型升级
推动市属国有企业逐步建立市场化运行机制，提升企业核心竞争力，建立“集团总部—产业子集团—专业公司”三级管控体系，聚焦产业投资、文化旅游、资产经营、能源环保、数字经济等核心主业，引导专业化公司树立市场主体意识，优化布局调整，做优做强主业。以增强内生动力、实现效益最大化为目标，充分利用新一轮国企改革深化提升行动和降本提质增效三年行动为契机，进一步优化人事、薪酬、考核三项机制，实现“人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，全面激发企业生机活力，不断提升盈利能力和市场竞争力。综合利用行政、市场等手段，通过公开处置、协议转让、无偿划转、资产置换、合资合作等方式，注入一批优质资产（资源），提升企业的盈利能力。上投集团成功取得横峰县廖家铜多金属矿普查权，黑滑石精深加工项目已投入试生产；城控集团通过股权形式与各县（市、区）合作开采河道砂石，成功将河道砂石采矿权注入集团，并将市民政局殡仪馆和市自然资源局恒诚测绘有限公司划转至集团。
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