大多数2B企业一文不值
在朋友圈发出这个题目后，幸亏我戴着口罩，不然就被大家的口水喷死了：一文不值？亚马逊(云计算)、Salesforce、Splunk股价都涨上天了，你说2B(此处表示"to B")企业一文不值，是不是脑子让门挤了？
别误会，我说的是“大多数”。2B当然有特别值钱的企业，但那是凤毛麟角。而我最近遇上的2B企业老板，多是在经历了中年危机后，愤而从公司离职，趁着2B创业大火，傍上几个喝过酒的、上过床的和过过钱的甲方，接几个广告单子、做几个外包项目、卖几批定制设备，迅速拼凑起可观的业务收入。这些项目，有的利润还行，也有的以“业务高速发展”的神圣名义尽情亏损。
趁着是风口上的猪，他们纷纷往前台贴上个人工智能的标语，然后拍门找到投资人，要求按亚马逊一样对自己估值。
就事论事，那些挣钱的2B买卖，还是不错的生意。即便如此，从资本意义上看，多数也是一文不值。也就是说，它们不该享有动辄几十上百倍的市盈率，而是应该跟街头巷尾的煎饼摊一样估值。至于尽情亏损的嘛，这样的煎饼摊还找人入股，学术上这叫做忽悠吧？
那么，这些“一文不值”的2B企业，跟亚马逊、Salesforce、Splunk这些光芒万丈的优秀2B企业，本质区别在哪里呢？
得小B者得天下
要说明这个问题，先讲个小故事。2015年5月17日，王健林在佳士得纽约拍卖夜场以1.72亿人民币拿下毕加索名画《两个小孩》。在事后的采访中，王总表示，竞争也太不激烈了，其实3亿以内拿下自己都很满意——听这话，这次拍卖显然没有挣足钱。
这个故事，生动地阐明了经济学上的Myerson最优拍卖理论：在一个公平的拍卖市场中，如果有显著占优势的大客户存在，那么钱肯定挣少了。要做到收入最优该怎么办呢？打击个别大客户，照顾那些小客户。
以这次佳士得拍卖为例，在Myerson理论指导下该怎么做呢？简单说，得悄悄惩罚一下老王：比方说，老王出价一个亿，给拍卖师递纸条的时候，偷偷改成8000万。数学上可以证明，在某种条件下，这种惩罚大客户的策略，可以达到收入最优。诸君无需挑战此结论的正确性，这可是得过诺贝尔奖的工作。
为什么这样能提高收入呢？打击了大客户，也就间接刺激了小客户的积极性，使得竞争环境变得激烈，从而提升市场收入。当然，明目张胆这么干是不行的——老王会跳起来骂街的。
上面这个有点反直觉的结论，对2B企业的运营策略有重大指导意义：别以为有奶的客户就是娘，他们甚至可能是狼。如果你天天叼着几个奶水足的客户猛嘬，看起来身不动膀不摇就能吃得白白胖胖，实际上，这么吃是永远长不大的。正确的做法，是找到一堆奶头，一个嘬上一口。
也就是说，一个客户花多少钱都是浮云，大量客户抢起来才是王道。于是，如果你的市场有大量的潜在小B客户，有个简单的结论：得小B者得天下。
直觉上这不难解释：假设你就一个客户，轻轻松松从他身上挣50%的利润，你觉得这可能天长地久么？但凡对方智商正常，年底就得找你来压价了吧？当然，如前文所说，甲方代表与你保持了异性关系，或者按时按量领取回扣的情况不在此论。
这种事年年都发生。我认得一个老板，公司常年给某银行供货，利润可观，甚至靠这个卖了公司。可是刚一卖到，银行的CIO就调离了，这个老板现在还在为凑对赌利润发愁呢。
不过要注意，Myerson理论的重点，并不仅仅是说竞争充分的市场稳定，而是说这样做才能挣更多的钱。
因此，要评价一家2B企业的价值，我认为有个直观的金标准：能够贡献利润的活跃客户数量。成功服务一万个小客户的2B企业，与只服务十个大客户的2B企业相比，在产品、技术、服务乃至营销能力上，差距都是判若云泥的。
为什么要加“能够贡献利润”这个定语呢？这是为了排除这样一种2B企业：他们从几个大客户身上挣钱，但是为了显得收入来源不太集中，又赔本赚吆喝地接了一堆赔钱的小客。
说到这儿，您可以往身边瞧瞧：很多收入喜人的2B企业，哪儿有什么小B客户啊！只不过是傍上了几个甲方，拿拿项目、走走流水罢了。这不叫胖，这叫浮肿。哪天老板带着自己的关系走了，剩下就是一地鸡毛，所以说“一文不值”。
正如江南皮革厂，老板伙同小姨子两个人就能把厂子带跑了，这企业能有个屁价值？当然，人家还能剩下一堆皮鞋呢，我知道有家2B公司，几亿美金卖给巨头之后，随着老板光荣退休，几个亿的年收入咣叽就跌到了几百万，还不够给员工开支的。
而那些成功吸引和服务大量小B的企业，实际上是构建了一个健康的市场。市场中的客户互相争抢，而谁对庄家也没有讨价还价的能力，这才是谁也带不走的核心价值。
最好的例子是Salesforce。这家2B巨头为啥曾经连年亏损还能估值千亿美金呢？去美国走一圈就知道，连很多车库里作坊式的小公司，都主动购买了Salesforce的产品，其普及程度令人惊叹。这样的2B企业，不论现在亏多少，都是非常值钱，而且是难以撼动的。
那么，怎么才能朝着值钱2B企业的方向前进呢？
坚决砍掉非必要服务
先来讨论下，从运营上看，怎样做才有利于聚集大量的小B客户呢？下面有几个选项：
A． 招一批大长腿的美女销售。
B． 提升产品的售后服务。
C． 对客户需求进行定制。
D． 以上答案都不对。
如果选D，恭喜你答对了。因为前三条都犯了一个共同的根本错误——提升了单个客户的服务成本，而这些成本最终总要转嫁给客户买单。你想想，本来你的产品卖一万，街头烤冷面的老张已经颤颤巍巍拿着钱准备来提货了，现在听说又多了五千块钱的专属小姐姐服务，老张还不当时就吓跑了？如此一来，潜在客户的基数就大大缩水了。
所以，拓展小B市场的第一个原则，就是要彻底砍掉一切额外服务成本。
最佳状态是什么呢？直接在网站上列出产品，明码实价或者拍卖竞价，不做任何定制，也不提供任何非必要的服务。因为专属销售、个性服务、产品定制这些花样，都与上面的原则背道而驰，除非是在最初的推广阶段，否则做的越多，企业离值钱越远。
什么，你说没这些花样根本卖不出去？那就说明你的产品不过硬啊！卖弄色相挣钱小钱可以，想做成值钱的2B企业，那还是洗洗睡吧。
Google的Ad words在这一点上做得很极致：早年前，还别说大长腿销售，就是你想打个电话问问怎么投放，都找不着庙门，自个儿看帮助文档去吧！后来中小市场夯实了，才为了满足大客户虚荣心加了些服务。这并不是因为Google太过骄傲，而是他们深谙减省服务成本的要义。
当然，如果你提供的服务是靠机器自动解决的，几乎不产生附加成本，那还是应该做的，这就要靠产品技术的力量了。只不过，哪些该做，哪些不该做，也是有讲究的。
优先解决小客户需求
除了砍掉服务成本，如果产品技术还能帮用户进一步节省使用成本，那潜在客户基数就能进一步加大。选择题又来了：如果你是一个蒸蒸日上的2B企业CTO，应该优先解决下面哪类需求？
A. 大客户需求。
B. 老板娘需求。
C. 小客户需求。
答案是明确的，要坚决选择C方向；为了仕途，也可以考虑B方向；要是只做A方向，那就是亲痛仇快了。为什么呢？王健林本来就鹤立鸡群了，你还帮他端茶倒水，他玩的越嗨，其他人就越没活路了，这严重违背了Myerson的理论。
这个产品思路的经典案例，是Facebook广告近年来的明星产品——oCPM(参见《广告为什么需要计算？》一文)。抛开产品细节不谈，可以领会一下其思路：小客户广告没有优化能力，那就用Facebook的引擎帮你优化，这样一来客户就可以少花钱雇优化师了。
显然，这对于精益求精的大客户几乎没什么用，但是省下几千块的运营成本，小B的基数就大大上升了。结果呢？2019年1月，Facebook已经累计到了700万账户。于是，一来收入急速增长，二来在今年的疫情冲击面前，业务仍然不动如山。
因此，拓展小B市场的第二个原则，就是要在产品技术的路线上，坚决向小客户需求靠拢。
可是，做到这一点相当不容易啊！别忘了，大客户是有内部对口的销售的，他们整天逼逼的，都是王健林的需求，没有坚定的战略目标，分分钟就被他们带偏了。
当然，更可怕的情形，是从项目的第一天起，老板就从来没有考虑过如何为小B客户设计产品。产品的每一个需求、每一行代码，都在无微不至地服务着那几个大客户，小客户所急所想，根本无人问津。在这样的产品战略下，绝对产生不了值钱的2B企业。
所以，并不是小客户不存在，而是你从来就对他们视而不见。
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也有一些情况，你的市场上根本就没有小B客户，比方说，电信设备市场。这种情况下，难道就没有值钱的2B企业了么？也不是，在这样的环境中，想成为一个秀外慧中的值钱企业，就只有华山一条路：让自己在技术、标准或生态方面，真正做到不可替代。
前些年的Intel，这几年的华为，都是此类市场上的典型代表。其实电脑芯片也好，交换机也好，客户掰着脚指头都能数过来。如果做不到不可替代，最终几个供货商跪在甲方脚下，纷纷竞争性降价表忠心，那结局就相当凶险了。
那么2G的企业呢？在中国，2G的商业性质跟2B有所不同，我们有机会专门讨论。
有人说：你扯了这么多，真是站着说话不腰疼啊！谁的2B企业，不想把产品一挂到网站上，连街边煎饼摊都抢着来签合同呢？可是，臣妾做不到啊！没错，我说的正是这么个理儿，大多数2B企业不仅现状离题甚远，运营产品思路上也是南辕北辙，所以永远都只是个谈不上估值的生意而已。
那些客户不多、收入不少；产品挺软、服务挺硬的2B企业，在老板退出或是退休的那一刹那，其价值也就立刻只剩下了房产电脑和桌椅板凳，多数情况下都是一文不值。
当然，也有很多的2B项目，产品基础很好，小B的需求也旺盛，本来有希望做成本行业的Salesforce。可是，由于天天围着大客户转，在年年收到感谢信和锦旗以后，终于落了个“舔狗舔狗，一无所有”的下场，这就让人非常惋惜了。当然了，老板并不惋惜，因为人家早套现离场了。
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