别让轮岗培训变成逼走员工的最后一根稻草
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作者 姚绿冬
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现任某地产上市公司培训发展经理
全国管理咨询师
国家人力资源管理师
国家企业培训师
英国C&G国际高级培训师
点聘研培-培训视野专栏作家
资深培训管理实务研究者
目前，轮岗制在很多大型高科技企业、服务行业企业及外企流行。轰轰烈烈的轮岗制度让高层领导认为是对企业员工综合能力培养的重要方式，对职能部门员工而言，是深入了解业务、融入业务的重要步骤，对业务部门员工而言，是加强横向交流，减少跨部门沟通障碍的捷径。与此同时，当越来越多的企业开始尝试推行轮岗制的同时，不完善的轮岗制度却对员工造成的负面影响，暴露出企业在实施轮岗制度过程中的一些弊端，由此，我们不得不冷静的批判过热的轮岗制度所产生的危害，重新审视轮岗制度究竟该如何开展才能真正发挥作用。（本文轮岗制仅指AB角式轮岗，而非岗位轮换制度）
我们就从一个真实的案例作为开始……
某互联网创业公司人力资源部为了加强人力资源管理，优化业务部门岗位配置，提高员工的综合能力及工作效率，拟建立在职员工横向培养机制，计划在市场、客服、运营三个部门之间实行轮岗制度。
在拟定的方案中，所有运营部物流专员、跟踪专员及呼叫中心客服专员必须接受轮岗，在通过简单的一天岗前培训后，即安排进入其他相关岗位进行实践，由新岗位的部门负责人为其指定带教老师，并给予相应的指导和帮助。当轮岗员工在进入新岗位实践满一个月后，将接受轮岗岗位的绩效考核，考核通过后，公司将颁发相应岗位的上岗证，同时每月获得相应的岗位津贴。相应的，员工在业务激增时必须至轮岗岗位进行工作，但不再给予额外奖金。
方案实行几个月后，陆续有员工提出离职，人力资源部通过离职面谈发现，员工普遍反映轮岗制的实行，让他们倍感压力，老岗位的业绩指标要完成，新岗位的学习力不从学，却还要绩效考核，即使通过了，业务繁忙的时候两边都要兼顾，却“加量不加价”，这样的轮岗制度实在是让他们苦不堪言。
问题究竟出在了哪里？
轮岗制度目的是让员工了解不同岗位业务，胜任未来企业发展的需要，也有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整。因此，轮岗制度应当是在员工完全胜任目前岗位的情况下，充分发挥员工价值的良性设计。如果只是为了单纯的降低人工成本，过度的要求员工一专多能，让现岗位尚未完全胜任的员工去掌握另外一个完全陌生岗位的技能，这不符合科学用人的原则。
为了让轮岗员工尽快了解和适应轮岗岗位的工作要求，安排必要的岗前培训是非常有效的举措。详细的制定岗前培训计划不仅让员工能从心理上做好轮岗的准备，更是增强员工面对新挑战的信心，也帮助员工在岗位技能上逐步适应新要求，完成胜任能力的迁移。但不幸的是，案例中的企业只是采取了简单的一天岗位培训，无论是内容还是形式上，其效果可想而知。
轮岗不应是一哄而上的管理行为，而是有条件、有步骤、有计划的对符合要求的员工开展实施。需要对目标员工进行必要的能力盘点，因人而异的设置轮岗计划与轮岗目标，有的放矢的对员工能力缺失项或薄弱项进行轮岗学习，有条件的情况下，更可以引导员工主动申请参加轮岗。案例中，简单的划定三个部门的专员级别，无论能力如何都需要轮岗，实质上对员工的积极性打击非常大，可能部分员工从心理上就对轮岗制度产生了排斥感。
我们首先要有一个认识，轮岗是人才培养的一种方式，对轮岗而言，我们更多的应该是以学习计划完成情况作为评价。让轮岗员工接受轮岗岗位的绩效考核，本身是不合理的。案例中对轮岗员工进行双重绩效考核，直接增加了员工的工作压力，而且轮岗时间仅为一个月，期间还是以完成本职工作为主，这样的考核毫无意义。因此，重新设计轮岗评估方法是解决问题的途径之一。
对于轮岗员工而言，能在第一时间获得足够的资源支持是必要的，学习辅导计划能清晰的告诉员工整个轮岗期间的学习目标、学习资源、学习计划、学习评估等有关内容。学习辅导计划的制定一般由人力资源部牵头，学员原部门负责人与轮岗部门负责人共同参与制定，同时人力资源部负责持续跟进。案例中仅安排了轮岗部门负责人在轮岗期间进行指导，未能考虑到轮岗员工之前的绩效情况与已掌握的技能，使轮岗的效果大打折扣。
轮岗学习是为了培养员工的综合能力而不是压榨员工的剩余价值，对于已具备多个岗位能力的优秀员工应当给予必要的岗位津贴，但是这种岗位津贴不是以换取无偿的岗位顶班为代价的。所谓的“加量不加价”让员工倍感心情郁闷，也让轮岗制度成为员工心中隐隐的痛。所以，完成轮岗计划的员工的岗位安排与薪酬设定也是必须在设计方案时就要考虑进去的。
轮岗虽然对员工、对企业有多方面的价值，但作为一种管理措施，是需要付出相应成本的。因此，企业在实施轮岗制度前就必须应当对显性和隐形的风险进行必要的评估，选择较为适宜的管理方式推进，避免好初衷反而逼走了优秀员工。
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