培训项目失败的根源竟然是你做错了这个……（下）
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作者：张斌
（微信号：HEAT15921063070）
世界500强企业互联网物流公司HRBP
兼任某国有企业培训经理
国家人力资源管理师
IPMA-CP 国际高级人力资源管理师
ACI 注册人力资源经理
点聘研培-培训视野特邀作家
我们花了2期的篇幅分别介绍了培训需求访谈开始前需要开展的准备工作，以及针对不同对象的访谈提纲设计思路及原则，本期分享我们就来谈一谈需求访谈的实施步骤。
在准备充分之后，我们就可以开始实施正式的需求访谈，访谈一般从一线学员开始，针对一线学员的访谈，可以按照以下五个步骤进行操作：
1、澄清问题：
在访谈开始之前，与被访谈者打个招呼、聊聊天气和热点问题，实现一个轻松的开场，能够迅速的拉近访谈双方间的距离，提升访谈的效率。
在开始正式的访谈前，澄清访谈的目的尤为重要，要让被访谈者知道到我们为什么要进行这次访谈，让他们意识到我们是为了帮助他们解决其所面临的问题、提升绩效而来，而不仅仅只是为了简单的搜集培训需求。
很多时候在访谈过程中，被访谈者谈到的内容可能会涉及到一些敏感话题、商业秘密或者是与公司的制度流程有关，也有可能是与个别员工的隐私问题，由于这些因素的影响，他们往往会心存顾忌，无法畅所欲言。所以向被访谈者说明保密事宜，可以让对方放心的与访谈者进行沟通。
2、分析业务：
这里分析业务的逻辑是先了解被访谈者所处岗位的工作目标，再了解为了实现目标所采取的具体行为举措，为了完成这些举措，我们需要做的具体工作任务有哪些？需要注意的是，这里的工作任务一定是具体的能看到工作行为的事件，而不是一个抽象的目标。
“要客户经理提升客户满意度“这样一个比较抽象的工作目标，需要转化为一些具体的工作任务，比如：”在规定的时间内处理客户的订单需求“、”加强对客户关系的维系，保证每个月n次的客户拜访”等具体行为表现。
3、 深挖痛点：
根据之前的工作目标、和具体的任务举措，深挖工作任务下的痛点问题，比如工作中的困难点、易出错、有挑战的的的地方。在挖掘业务痛点时，要注意以下三点：
避免没有事实依据的泛泛而谈或者预设结论：
业务部门提出的任何培训需求，都需要有具体的事件体现，不能只是泛泛而谈的一句话，比如说“员工工作态度不好”，注意这里的工作态度不好，也就是提前下的结论。
所以访谈者需要追问“员工什么样的表现让你觉得员工工作态度不好？”让被访者叙述具体的行为作为事实依据。
避免以偏概全：
访谈者需要了解被访谈者所提出的问题是个案还是普遍存在的情况，如果是个案，那完全可以靠需求部门内部自行解决问题，如果是部门普遍存在的现象，那么可以通过培训或其他方式来来解决问题。
避免浅尝辄止，要深挖原因：
对于业务部门任何问题都需要深度进行挖掘，比如员工是否知道如何做？工作职责李是否有具体的要求？如果他们知道怎么做，有没有可能是工作态度（意愿）上的问题才导致了不良的结果？在挖掘原因时要与访谈者达成共识，找到产生问题的真正原因。
4、达成共识：
探寻被访谈者个人诉求的目的，帮助其提升业绩、或者巩固在团队的地位，但是注意如果被访谈者对于培训期望过高（超出培训所能解决问题的范畴）时，访谈者要协商将期望调整到可以实现的水平。
访谈中需要进一步征询方案建议，很多问题的解决方案都是出自问题的提出真哪里，尽量引导被访谈者给予相应的建议，如培训内容、学习方式、以及促进学习转化的举措等。
5、 赢得支持：
探寻被访谈者能否在案例资源、讲师资源等方面给予培训项目支持，探寻被访谈者能否出席培训项目中的某个环节，如担任讲师，协助组织培训等。
在访谈结束后，可以将访谈内容整理成这样一张表格，方便从业务问题中梳理出具体的培训需求。
编号 | 工作任务 | 挑战、困难 | 问题原因 | 需要学习的内容 |
1 | ||||
2 | ||||
3 | ||||
4 | ||||
得到的支持 |
在完成学员访谈资料整理后，即可开展针对需求部门负责人的访谈，具体的操作方式如下：
1、 培训前的准备：
在与部门负责人进行需求访谈前，访谈者要做好完整的访谈计划，明确访谈目标和时间，并做好充分的准备，包括未在完成一线学员的访谈及访谈内容整理工作外，应当进一步的阅读相关的商业报告、部门的工作计划和工作情况等资料，进一步的收信息，带着以下问题开展访谈工作。
该业务部门要达到的目标是什么？
部门负责人关注的关键目标是什么？为了达成目标采取了何种措施？
业务部门目前面临的竞争、威胁及可能的挑战是什么？
什么是业务部门困扰？什么原因使绩效不尽如人意？
目前哪些工作是低效的或者冲突的，从而可能会带来时间及资金上的浪费？
2、访谈实施：
在与部门负责人进行访谈时，尽量做到像拜访客户那样开场：见面的问候、陈述此次访谈的价值、告知被访谈者具体的访谈安排，与访谈者就培训目标等事项达成一致的观点。
在访谈实施中，访谈者可以采用前篇我们所提到的工具——结果计划轮与被访谈者进行沟通，注意尽量使用开放性的问题进行提问，必要时可以重复叙述让对方理解，多与被访谈者探讨深层次的问题。
在访谈中，访谈者应该就总结的文献资料和与学员访谈后搜集整理的问题，向部门负责人征询意见，检查自己对于业务的理解是否正确。
3、访谈后
在访谈结束后，应立即书面总结交谈的内容，书面总结的内容应该包括结果计划轮中的四个问题的答案，能够帮助阐明期望的结果与达成结果所需要的能力之间的差距。
如果条件允许，给您面谈的对象写一封感谢信，感谢信的内容可以有：
对所获得的内容进行反思、总结，加强记忆；
向部门负责人表示尊重；
让部门负责人帮助检查总结中的疏漏；
在完成了所有访谈工作后，培训管理部门因该将所搜集的培训需求进行分类汇总，每个不同类别的需求，需要分别处理，具体分类处理方式如下：
共同需求
这部分指的是学员和部门共同的培训需求，也是后期课程项目设计时，首先要满足的部分。
部门需求
这部分指的是部门提出的、但是学员并未提出的需求，在满足双方的共同需求后，应当首先考虑的就是部门需求。
学员需求
学员需求是指仅有学员提出的培训需求，这部分的需求可以根据时间、资金、资源及是否与部门需求冲突的情况下进行综合考虑，如果条件允许，也可以设计能够满足学员需求的培训项目，促进学员与公司的共同发展。
最后，需要注意的是，在整个访谈过程中，访谈者在整个过程中都应该是一个引导者，掌控住到整个访谈流程，而不是一个具体的解决方案提供者，所以要学会引导被访谈者自己找出问题，挖掘问题产生的原因，并思考解决的方案。
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