被业务“请出”会议室的HRBP，怎么破？
The following article is from 内研学堂 Author 桑贵杰
“不好意思，这是城市公司的内部会议，你不方便参加”......
区域HRBP桑小研愣是被A城业务老大温柔而坚定地请出了会议室。即使在桑小研告知参加城市业务会议是自己的职责，得到的回复依然是NO！
桑小研怎么也想不到，首次到访A城会是这样的情形，虽然之前听说过A城业务老大很厉害，但这样的结果，桑小研一时还是难以接受，脸上红一阵白一阵，what?why?
面对这个“被请出会议室”的事实，很残酷，反思问题源头？有以下几点分析：
1审视自己
1、人际链接不足
桑小研履职区域BP已数月，但在正式走访A城前与A城业务老大没有深入交流，缺乏信任基础。同时由于A城业绩好，业务主动向HR发起的本地沟通也不多。基于此，BP相对业务来说，处于一个不被感知和缺乏温度的“外人”，无外乎业务老大说“这是城市内部会议，你不方便参加”。
2、缺乏基础交互
桑小研在日常HR功能建设上，缺乏参与A城的相关事宜，致使在HR基础专业领域内，业务无法认知自己的影响力。在与业务交互的基础层面上，缺乏业务认知和功能定义。现在冒然要求参与业务会议，业务自然无法答应。
2分析环境
1、组织定位不清
针对区域BP岗位，业务和HR对其定位缺乏统一认知，对BP工作地开展造成了影响。
例如业务部门认为BP是监督者，人力部门认为BP是业务伙伴，不同的定位就有不同的期望。岗位的定义基于组织对其产出的需求，并在组织中对需求进行澄清，达成共识。
2、信息沟通不畅
总部对区域BP的定位和运营策略，需要及时与业务部门进行信息对称，并积极地向下传导，不应只是将定位和期望局限在总部以内，不在实际工作场景中检验的决议都是臆想。桑小研告知业务老大参加城市经营会议是自己的职责，依然被拒绝参会，问题之一可能就是业务部门压根就不知道你是干什么的。
3业务现状
1、业务对HRBP的排斥
业务老大基于自己的推理，认为区域HRBP也可能会有官僚气息，给不了实际的支持，只会来找毛病，不愿意给桑小研融入业务的机会。
2、业务对HRBP没有需求
在业务老大看来，HRBP的工作仅是人力的基础类工作，A城本地人力工作一直都是被其他城市效仿的标杆。在人力工作上没有什么需求，业务会议和人力工作的关联度又不大，拒绝是自然的。
梳理完上面这些问题，桑小研“被请出会议室”似乎是件理所当然的事。工欲善其事，必先利其器，知道问题出在哪，就要逐一化解。BP要融入业务，被业务接受和认可，一定要内外兼修。
1基础-信任关系搭建
伙伴关系一定是建立在信任基础之上的。HRBP定义为业务伙伴，首先要做的就是与业务老大搭建信任基础。通过分析业务老大的风格，有策略地进行沟通互动，而非一上来就是工作，可以从生活中的非正式角色开始，先与他交心，在对方放下心理防备的时候，再做角色迁移，从非正式关系转换为工作中的伙伴。在这个过程中作为HRBP一定要让业务感受到你的真诚，让业务知晓你和他的目标都是为了推进业务发展，只有双方在目标上达成了共识，BP才能更好地融入业务。
2外部-组织氛围营造
设立BP岗位要解决的问题是什么？组织对BP的定位和价值产出要求是什么？首先要在组织内部澄清并贯彻下去。让HR 和业务对BP的定位和价值产出达成共识，给出清晰的定义。这么做并不是为了给BP尚方宝剑，而是在组织内形成合作共进的氛围。同时也可以从两个方面助力BP融入业务：一是BP可以有更多机会参与业务场景与业务进行交互；二是业务可以反向反馈BP的工作情况，修正BP参与业务的方式。
3内部-自身能力培养
基于融入业务场景的不同阶段，重点培养六大核心能力即：人际链接能力、后台政策流程熟悉贯通、业务理解能力、HR专业知识、客户导向能力、问题解决能力；
核心-业务的交互渗透，变被动为主动
1、以HR基础功能交付，建立连接
BP与业务交互的初级层面是业务对人力资源的基础功能需求，如人员招聘、晋升调薪、绩效管理等，BP只有在基础功能建设上满足了业务需求，树立自己做事专业、为人靠谱的形象后，才能初步得到业务的认可，建立连接，为后续融入业务奠定基础。
2、自下而上的群众基础，搭建信息源
作为BP不仅要能满足业务提出的需求，更重要的是能够根据组织现状，挖掘业务潜在需求，给与前置性支持。挖掘需求的前提是对组织现状的充分了解，这就要求BP能够全方位融入业务环境中，通过贴近工作场景和沟通访谈，建立自下而上的群众基础，作为业务信息的获取源，从第三方的角度客观看待城市运作。
3、全面学习业务知识，理解业务价值链
在被业务接纳认同后，如何进行业务沟通，第一步就是要了解业务语言，沟通在一个“频道”上。所谓的业务语言就是业务价值链上核心点的关注要素，就如探讨一款APP时说到的AARRR模型、DAU、TAD这些特定业务名词以及LBS、OMO这些商业模式的基础特点等。
其次要明白业务流程和价值增值，对业务的认知不能仅停留在输入和输出两个端口，中间的各项环节也要完全了解，达到能够清晰画出所支持BU的全业务链和彼此间的交互关系，只有这样才能为后续业务流程优化和再造提供基础。
最后是通过竞对分析，了解同行业的业务策略和经营业绩，从不同的视角进行业务解构，更全面的学习业务知识。
4、基于业务数据挖掘，探讨业务策略
在对整个业务有了一定理解后，凝练关键业务数据，形成城市业务数据仪表盘，通过对数据横向（不同城市间）纵向（不同时间段）的分析，提炼业务语言，与业务老大进行沟通，探讨业务策略和经营方向。
5、共同依据业务现状，提出优化方案
在得到业务的认可和信任后，通过组织的全方位诊断和业务数据的分析，挖掘业务需求，与业务一同探讨形成优化方案，最终实现BP的价值创造。
可能所有BP都有遇到过案例中类似的情景，在初入业务时，不被业务认可，遭到业务拒绝。这背后的原因可能如同案例中那样既有自身原因，也有组织原因，更会有业务原因，做为HRBP在外部环境不可控的情况下，我们要做的首先是修炼好自己的内功。对于桑小研来说也希望能够循序渐进，逐一突破，期待与业务合作的美好未来。
【想做不被业务赶出来的HRBP，这里有神功】
几个读后练习：
1、深入接触业务，通过参加会议，交谈请教，员工访谈，归集业务信息，然后用自己的方法画出你所在公司的业务逻辑图（思维导图、PPT、手绘均可）。
2、在自己画好的业务逻辑图上，找出三个关键节点（业务痛点），找到HRBP作为支撑和发力的要点，并构思你的解决方案。
3、试着拿着你的方案，以一个服务者的角色，将你的方案”售卖“给业务，向他们推销你的解决方案，争取让他们采纳实施。
关于如何理解业务且建立良好的业务交互，推荐书目：
入门：《学会提问》
进阶：《商业模式新生代》
高级：《鬼谷子》
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作者：桑贵杰，来源：内研学堂
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