坪效仅次于Apple Store的眼镜店
与美国相比，电商在中国人心目中并不全然是未来感和美好，更多的是快捷、便宜、质量参差不齐、沟通不畅的感觉。随着新一代消费力量的兴起，如何重塑电商品牌形象，并与高端、奢侈、友好这样的定位擦出火花，成为了我们希望探讨的议题。
今天我们关注 Warby Parker，这家成立于 2010 年的美国眼镜电商，目前估值已达 12 亿美元。不同于我们认知中高频低价的刻板印象，Warby Parker 放弃了打造大型平台，用低价吸引流量的做法，而是选择从品牌入手，在打磨细节中深化品牌意识，重塑了电商行业品牌形象。这篇来自 FastCompany 的文章细致地描绘了 Warby Parker 的两位创始人践行“精心安排的散漫”这一品牌理念的全过程。他们用优质的团队、清晰的用户画像、严格的企业管理，高频率的社交媒体使用，打造出了拥有仅次于 Apple Store 的每平方英尺利润（坪效）的，提倡优质生活方式的潮流品牌。
Warby Parker：零售业的未来
文 / Max Chafkin
走进 Warby Parker 位于洛杉矶的新店，你会发现传统眼镜店和它差了十几个地中海俱乐部（Club Med）。它的整体风格像一所 20 世纪五六十年代的沙滩俱乐部，装修奢华，有着中世纪家具和海蓝色的水泥地面。店里的顾客把服务生围得水泄不通，只为从他们手中接过一杯马丁尼或是香槟酒。屋里的架子上放满了各式各样的眼镜，客人们兴致勃勃地尝试着一副又一副眼镜。有些客人会戴上眼镜自拍一张，再放回去；有些客人会一下子买好几副眼镜。还没等客人们掏出钱包，就会有销售人员拿着 iPad Mini 默默站在旁边了，他们迅速地为客人们办好支付手续，将眼镜放进限量版的背袋中，这个过程轻巧、快速，以至于有人会用 “完美” 这样最高级的词语来形容自己的购物体验。
但对于 Dave Gilboa 和 Neil Blumenthal，两位 Warby Parker 的联合创始人来说，事情总有可以进步的空间。 Dave 和 Neil 今年都 34 岁，穿着相似的牛仔裤和衬衫，都戴着角质眼镜架。除了外形上的相似外，他们内心似乎也时刻在想着同一件事：反思自己的每一个决定。也许正是出于这样的相似，他们才给彼此取了一个颇为离经叛道的头衔：联合 CEO（Co-CEO）。
Neil 说：“我们经常被人问起成功之道。如果只用一个词来回答的话，我想是 ‘刻意’。”Dave 觉得他的合伙人回答还不够直白，补充到：“我们只是希望不要出什么岔子”。
他们提到的这一点，几乎在所有伟大企业中都能看到：看似无心插柳的安排，背后凝聚了大量的思考与实践。
“Sprezzatura” 这个词是由意大利人提出来的，意为 “精心安排的散漫”。但 Warby Parker 的两位创始人可能是最理解这个概念的人。Ben Lerer 是 Lerer Hippeau Ventures（一家位于纽约的风投公司）的管理总监，也是 Thrillist Media（一家服务男性的零售商和电子杂志）的 CEO。在他眼中：“Neil 和 Dave 是我见过的企业家中，对品牌管理最严格的。每一个细节，他们都下了很大的功夫。”这一点和当下备受追捧的科技大亨们所秉持的哲学完全不同。对于 Uber 的 Travis Kalanick，Square（一家移动支付公司）的 Jack Dorsey（Twitter的创始人）来说，创新是由错误累积起来的。而 Warby Parker 则选择了一条并不梦幻却能持续发展的道路。
过去的五年里，有一大批人怀抱着伟大梦想的创业者成立了不计其数的电商平台，但最后都重重地摔到了地上。Groupon，这个团购网站的鼻祖，过去几年中在全世界范围内开辟市场，甚至买下了超级碗期间的广告时间，最终败在了顾客服务满意度上。Fab 公司的创始人 Jason Goldberg 在创立伊始，认为自己在几个月内就能打造一个贩卖高端设计的 “亚马逊”，最后也失败了。
而 Warby Parker 之所以能避免重蹈他们的覆辙，在于极度重视执行力与品牌管理。他们自己设计、生产眼镜，并通过网络渠道销售给客户。这使得他们能用 95 美元的价格——不及传统眼镜店的几分之一，来获取利润并同时向非盈利机构捐款。更可贵的是，Warby Parker 发明了一种可以被复制的模式。从床垫到男鞋，几乎所有的消费品行业都出现了 Warby Parker 的复制者。Joel Cutler，Warby Parker 的投资人，也是 General Catalyst Partners 的联合创始人，他认为：“Neil 和 Dave 定义了一家拥有科技内涵的生活品牌该有的样子”。
2014 年 7 月，在 Warby Parker 成立的四年之际，他们对外宣布售出了第 100 万副眼镜。要知道售出第一个 50 万副眼镜，他们花了三年时间。据一位熟悉公司财务状况的人士透露，Warby Parker 的年营收也远超了 1 亿美元。除了时尚界，投资人也很追捧他们。迄今为止 Warby Parker 已经获得了接近 1.15 亿美元的投资，估值达到12亿美元，并有了扩展产品线、增加零售店数量的打算。创始人之一的 Dave 说：“当我们成立这家公司的时候，许多人都给我们扣上了 ‘电商’ 的帽子，我们自己从来没有认同过这一定位。所以当我们开设线下零售店时，许多人都很惊讶。虽然目前我们只销售眼镜。但我相信 Warby Parker 可以承载更多。”
要回答这个问题，还得从一段视频说起。在这段视频里，一个戴着一副大号圆形眼镜的漂亮女生，对着镜头笑着说：“Hi，Kevin。我是 Warby Parker 的 Liz。我们刚在电话上聊过！”
Kevin 这个人真的存在。在 Warby Parker 发出这段视频的前几分钟，他在推特上发了条状态说：“我会爱上了一个与自己月同日生的的女孩儿，她来自Warby Parker。”接下来就是我们看到的，Warby Parker 官方录制了这段 17 秒，名为《爱情感应》的视频作为回应。这段视频在推特上收获了大量的转发和观看。
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客服人员录制的短视频吸引了众多的转发和关注。
对于 Warby 来说，这显然是一个成功的案例。
“我们只是给用户打了个电话而已，但最后影响力却这么大。” Taylor Bennet，Warby 的社交媒体团队成员这样说道。迄今为止，这样十几秒的视频，Warby 的社交媒体团队已经制作了近 2000 条，而且多由 Warby 的客服或名人出镜。在新员工的入职培训上，这个例子被当做范本屡屡提及给不同部门的人，数据分析师、平面设计师、创意顾问、HR，Warby 希望所有的员工都能成为品牌的管理者。他们甚至给自己员工们发了一本名为 “风格指南” 的手册，里面详细地写着面对客户时需要注意的措辞和语法：“当你给 Warby Parker 的客户写信时，你应该变成那种，在餐桌上谁都愿意坐你旁边的人”。
Sasha Tulchin，Warby Parker 的创意服务总监也在领导她的团队做一些新的尝试。加入 Warby Parker 之前，Tulchin 曾在 Tory Burch 和 Cole Haan 两家时装公司任职。她也认同上述关于 “餐桌伙伴” 的比喻，并对她眼里的 Warby Parker 的做了进一步的描述：“她是个机灵却不炫耀智慧的人。她看上去很犀利，却不做作。她行动果敢，在任何地方都能帮得上忙。”Tulchin 还提到了平面设计、配色、字体的细节：“能代表 Warby Parker 的应该是有价值的、好玩的。而不是老气的、嘲讽的、啰嗦的。不论公司内外，每当我们完成一份文案，或是一项营销计划，我们都会用这样的标准来检验。”
这样精心耕耘的品牌形象很难说和 Neil 没有关系，他到现在还会阅读公司向外界发出的每一个字。“五年过去了，这个公司已经拥有了五百名员工，但 CEO 还会亲自审核每一条传递到外界的信息。” Lerer 略带敬畏地提到这件事：“我相信，所有的 CEO 在公司早期都可以做到这一点。好一点的 CEO，能在公司拥有 25 名员工的时候坚持做到。绝大多数 CEO 不会在拥有 500 名员工的情况下仍然做这件事。但Neil 是个例外。”
严格的企业管理
几周后，我参与了两位联合 CEO 和公司 HR Colleen Tucker 的会议。他们担心在经历了大规模的招聘，开设线下店，以及在纳什维尔部署了第二家电话中心后，Warby Parker 的品牌影响力会受到影响。
“最大的问题在于，我们花费了太长的时间来辞退那些拖后腿的人。” Neil 问 Tucker 能不能找到一个量化的方法来统计—— Warby Parker 需要花多久来辞退效率低下的员工。
“从发现问题开始，你觉得我们应该花多久时间？”Tucker 反问到。
“不能超过四个礼拜吧。他们应该被立刻察看，如果不能显示出进步，就得立即走人。”
四个礼拜就要走人？这听上去也太严厉了。
Neil 觉察到了我的惊讶：“我们对员工做出的决定都是基于他们的表现。如果得到警告，这说明他们这段时间工作状态的确不怎么样。”
两位创始人看上去是典型的千禧年一代：作风散漫，经常在面试时问些不着边际的问题。但他们却是超级严厉的管理者。Warby Parker 的员工每周都要完成一个周报，记录自己在上周做什么，下周有哪些计划，是否开心，以及提一个创新建议，无论它有多小。每半年，Warby Parker 的员工们在常规工作评价之外，还要对他们的主管、同事进行 1-10 的问卷评分。负责 H R事务的 Tucker 提到，有些员工认为问卷中的个别问题听上去有些粗鲁。两位 CEO 当然不这么认为：“这是废话，保持住。”
Warby 的客服部最能体现他们严苛的管理氛围。客服部是 Warby 最大、最重要的部门。在 Warby 诞生之前，Zappos（美国鞋类电商品牌）曾以其贴心的服务受到用户广泛好评。此外，这家鞋类电商轻松愉快的工作环境，也让客服人员觉得一辈子接电话，也能够拥有美好的生活。但 Warby 和 Zappos 完全不同，他们选择了和贝恩资本类似的培养模式：节奏快、目的优先。Warby 直接从高校招聘电话客服，并且所有新入职的员工都得先从接听电话开始。
“快递五副眼镜到家，留下喜欢的买单”，是 Warby 的营销策略之一。
23 岁的 Olivia Tresham，是我在曼哈顿的 Puck 大厦 5 楼认识的一位 Warby Parker 的员工。她在普林斯顿取得了硕士学位。和那些去私募基金工作的同学相比，Olivia 选择了一条不太寻常的道路：来 Warby Parker 当客服人员。“做事情总会有回报的。”当我问她有没有感到屈才的时候，她这样回答，“况且就算我去做一名分析师，我也是天天和这些报表打交道，没有什么太大的区别”。三个月后，Olivia 离开客服中心，被调往总部担任重要职位。
在其他初创公司看来，这样用高薪吸引名校高材生来接电话的行为，成本过高，无疑是自杀。 但眼镜行业天生又有着它特殊的部分：眼镜是医学产品，拥有足够知识和修养的客服能更好地完成销售。Warby Parker 的对手们多选择培养专门的验光师、眼科医师来进行销售。这些人也花了不少时间来熟悉瞳孔间距这些专有名词。为了保证年轻的品牌风格，Warby 选择学习能力极强的年轻人来掌握别人需要几年才能精通的内容。Warby 完全可以承担这样的开销，毕竟眼镜行业最大的几家公司每年的毛利都能有 60% 以上。也只有在这个行业，Neil 和 Dave 才能付得起 Olivia 这样的高材生的工资。我问 Joel Cutler，“Warby 位于曼哈顿的呼叫中心是不是世界上最贵的？” 他点了点头，但又提到：“如果你换个角度看，这样做可能也是在省钱。你想要建立一个有关生活方式的品牌，就需要聪明人和顾客打交道。”
2013年，J Crew 的前任 CEO Millard Drexler 也加入了 Warby Parker。Drexler曾让美国服装快销品牌 Gap 销售复苏，让 J Crew 这个时装品牌起死回生，也在 Apple Store 的全球扩张方面发挥了重要作用。以每平方米产生利润来计算， Apple Store 是全美最赚钱的零售店。而 Warby Parker 的线下店每平方英尺的利润最初高达 3785 美元，仅次于 Apple Store。随着线下店的扩张，这一数字虽然下降到 3000 美元，但还是和蒂凡尼这样的奢侈品品牌相持平。
对于 Neil 来说，线下店并不是 Warby 利润的主要来源，而更多的是一种宣传 Warby Parker 品牌理念的营销策略。据统计，在光顾 Warby Parker 线下店的客人中，有 85% 都已经在 Warby 的网店里浏览过样式了。
这一情况让 Neil 和 Dave 喜忧参半。当需求高涨时，任何公司都会开设更多的线下店。但是开多少呢？他们还没想清楚。2014年，Warby 开设了 10 家分店，并预计 2015 年再开 10 家。但完成这个计划后呢？我观察到 Neil 对于如何平衡线下店和网店的营销活动有些纠结。他一会儿说：“要让顾客在货架上看到眼镜。”而过一会儿又说：“网店销售对于 Warby Parker 至关重要。” 他承认自己还在试图理解线下和电商是如何相互作用的。
在可预见的时间里，Warby Parker 打算拓展他们的产品线，比如生产儿童眼镜，探究新型技术在线检测视力。如果监管者允许的话，他们甚至会出售镜片。当两位创始人在构想未来的时候，他们希望将 Warby Parker 打造成下一代的 Ralph Lauren。另一方面，他们也不得不抗拒过快发展的诱惑。“我们需要创造一个能带来无限可能的品牌，但我们不希望亲自去实践这些可能。”Dave 说。“苹果可以销售电视，以及数百种新产品，但是它们只关注于几个领域，并确保它们是完美的。对 Warby Parker 来说，我们不希望做盲目追赶潮流的人。”
这其实是一个悖论，也是任何一个品牌建立者必须上的一课。要确保发展，避免 Fab 或者 Groupn 的命运，Neil 和 Dave 必须拥有足够的远见，让 Warby Parker 不止于做一家眼镜销售商。
（本文编译自FastCompany，有删减。原文链接：http://www.fastcompany.com/3041334/most-innovative-companies-2015/warby-parker-sees-the-future-of-retail?from）