BAT 大牛来了又走，为什么你留不住他们？
为了招人，你开车去 BAT 门口当司机了么？
如果还没有，推荐你读一下这篇文章，看看其他创业公司 CEO 在招人上有多拼。
不久前，峰瑞资本（FREES FUND）为被投企业 CEO 开设了招聘主题的 Workshop。继上次分享如何快速锁定人才目标后，今天我们放出 Workshop 下半场的内容：如何帮助员工快速融入。我们讨论的话题包括新人融入的 3 个时间阶段，一对一的沟通如何更有效，怎样使员工离职对公司造成的伤害最小。
作为一家重视投后服务的 VC，我们定期邀请中国创投圈的产品、运营、招聘、财务、市场等各板块的顶级专家来 FreeS Workshop 分享经验和洞见，帮助峰瑞资本的被投公司成长。
刘永青，人事无忧合伙人，曾任世纪互联人力资源副总裁、联想集团人力资源总监。中国人民大学管理学硕士学位。
初创企业招人的初心，是希望新员工能够在团队中发挥作用，让项目业务继续往前走。以 CTO 为例，作为一个技术型的管理者，他需要极强的横向沟通和协调能力。
如果新员工加入的是一个成型的团队，他的融入将经历 3 个阶段。首先是看山是山，看水是水，也就是所谓的蜜月期：我看你哪都好，你看我也觉得找对了。
但是，在创业型公司，这个蜜月期可能非常短。之后他很快会进入到一个怀疑、否定的阶段，看山不是山，看水不是水，俗称潜伏期。
在这个阶段，新人会发现越来越多的问题：这个推进能力不行，那个无法深入细节。随着时间推移，这类负面因素会越来越被放大。如果双方没有一个良好的沟通，那么合作很有可能就沉底了，无法走过低谷。这对新人和公司都是损失。
之后就是第三个阶段，看山还是山，看水还是水。如果大家能够换一种心态去看这个问题，又有优秀的 HR 从中调和，最后就能成功地让新人融入这个团队。
整个融入期一般长达半年。如果新人加入的是一个特别成型的团队，这个过程耗时可能会更长。
在新员工融入的过程中，CEO 应该充当什么角色？
首先，CEO 在招人时要把个人价值观说清楚。在创业公司中，一把手的价值观就是公司的文化。
其次，因为有些人是找工作时是朝着大致的方向，往创业公司转型。加入前，他对新加入的创业项目了解不够。在这种情况下，CEO 应该把业务策略和发展方向，尽快告知新员工，让他对公司增加了解，帮助他树立对公司的信心。
最后，CEO 应该帮新员工尽早了解和他工作密切、有交集的同事。这可能包括这些同事的性格、做事风格。
一对一交流：你的期望是什么？我能帮你什么？
CEO 往往会犯这样的错误：入职前对新人非常关注，隔三差五交流。但 “媳妇娶进门” 后，神经就放松了，开始放任自流，默认他应该知道怎么去找资源，去哪里获得帮助。
其实不管新人的背景是什么样的，他加入之后，CEO 都应该设置一对一的沟通。刚开始可能一周一次，然后慢慢地变为两周一次。越轻松，越非正式，效果越好。
初期频繁的一对一的沟通，也能帮新人尽快融入环境。沟通时，尽量跳脱具体的工作事务，去关注他在工作中的状态、感受。
这种相对轻松的沟通，核心主要围绕 3 个方面。
第一个就是 “我的期望”。我对你的期望是什么。为了达到这一期望，我们需要在这个阶段设定一个什么样的目标。因为时间跨度很大，我们不一定能看得非常远，因此需要经常通过一对一的方式，来了解双方在期望上有没有特别大的偏差。
CEO 与新员工要互相了解期望，避免落差过大。
了解各自的期望值后， CEO 应该询问新员工：为了达到这样的期望，你需要什么样的资源和支持？我能为你做什么？把这样的话问出来，会让新人感到非常温暖。
第三个才是工作内容。公司越是处于初创阶段，越有可能调整工作内容。新的工作内容，是否能够发挥新员工的才干和价值，是不是他最擅长的，他的个人动力足不足，这些问题都非常重要。
在这种一对一的沟通中，还要对他做得好的地方，给予及时的认可。人都需要认可，高管也需要被认可。
除了和个人的一对一以外，CEO 还需要重视团队建设，包括正式的、非正式的。让大家通过一些游戏化、娱乐化的活动，既使是简单的吃一顿饭，增进团队成员之间感情的交流，也能增加彼此的默契度。
CEO 可能会觉得，我们天天想的都是生死存亡的事，哪有功夫在团队建设上花时间。忽视团队建设，很可能导致工作中不可调和的冲突摩擦、明争暗斗等问题。
没有人往一个方向思考。
创业团队拥有不同的背景，不同的人的价值观也会不同。我们需要强调对多元化的珍视，因为差异化就意味着可能性，可能会给团队带来更多的创新。CEO 需要给团队强化这样的意识。
怎么看待团队里的冲突？其实无论是新人融入，还是团队继续往前走，冲突都不可避免，甚至可能每天都在发生。不同团队之间，比如产品和技术之间，内部和外部资源之间都有可能发生冲突。但是，有的公司架越打越好，有的则两败俱伤。这其中的关键是把冲突转化为建设性的，让团队更好地创新和融合。建设性冲突主要是观点不合，而不是人际关系矛盾。
干脆放手
如果一名员工最后被证明真的不合适，CEO 还是要比较干脆地放手。
不过，开人要审慎。在试用期之内，很多 CEO 的想法是拉人进来先试一试，不行的话就走人。但开人最关键的有两句话：一，如果这名员工不离开，我们无法跟他终止劳动关系。二，即使你赔钱，对方也未必愿意接受赔偿额度，以及以这样的形式离开这家公司。
换句话说，如果你不能举证出一些合理的缘由，你根本没办法开掉这名员工。你即使让他离开了，考勤上没有他的名字，录入的指纹消失了，门口的保安不让他再进门了，你们的劳动关系也并没有受到影响。
此外，CEO 应该要一直记得请这名员工来的初衷是什么。为了达成这个初衷，CEO 需要用心经营这段关系。否则容易 “请神容易送神难”。
开人要注意的点有哪些？
首先，解除普通员工的方法，不一定适用于高管。解除高管要格外慎重，把理由说得比较合理，让他有面子的离开，并且要把安顿好。最好不要把法律这两个字搬出来。对付公堂是一件非常麻烦的事。有许多公司去海外上市的时候，老板背后还有许多官司在追，这对企业长远发展是一种伤害。
其次，要关注对方离职时的情绪。大家拧着一股劲，顶在那里，对公司会造成较大的伤害。所以，我们如果想考察一家互联网公司，最简单的方法就是去离职群里看看。如果离职群里的成员说这家公司好，那才是真的好。
一位团队核心成员离开的方式，很容易影响公司的文化、氛围。所以，最坏的一种结果就是当天谈当天走，和团队没有任何告别。
总之，有个原则特别重要——没必要把他们得罪了，变成你的对立面。安顿好已经离开的人，不仅是为了避免法律风险，更重要的是考虑对公司人才口碑的影响。
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【专访】逃离北上广后，世相君回答了23个关于品牌、社群、内容的问题
@张伟
内容这些事，罗辑思维真的很厉害，受教。
@伍沛儿
今天看到的与逃离北上广活动相关的，最喜欢的一篇。
@芋头
内容-用户-运营-品牌。知不易，行更难。是一次有启发性的尝试，希望新世相能走得更远。
@刘小杰
给文艺青年的读书旅行赋予行动力，还打通了商业，新世相的策划太强大。峰瑞小编跟得也及时，赞
@Ming
内容创业至今还是一门小生意，但是难能可贵的是无数人早期只是做做微信公号，却慢慢地在帮助行业生态的形成，比如变现、支付、流量等商业底层，像今年逻辑思维和李翔的合作。新世相看样子也具备不弱于逻辑思维的小生态能力，未来一年的玩法应该更值得期待。祝福张伟再破新局。
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