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专家视点 ||熊猫|猛虎|蚁群|狼群,竟代表不同企业类型?看看你的企业是哪类!
我们以“竞争优势”和“生态优势”为两个维度,可以勾画出不同企业的优势图谱(图3)。根据企业在图谱中的不同位置,可以区分为“熊猫”、“猛虎”、“蚁群”、“狼群”这四种类型。
例如,我们国家的很多产业园区、孵化器内和享受垄断地位的企业就属于这种情况:它们的生存依赖较低的要素价格(有时候以牺牲环境为代价)、与相关方的特殊关系、或政策保护下的垄断地位,还没有真正建立起竞争优势和生态优势。
未来随着我国劳动力和原材料成本上升、市场趋于透明,准入政策逐渐放开,对环境保护愈加重视,这些“保护罩”将不复存在,熊猫型企业就会不可避免地面临残酷的竞争。
例如管理大师赫尔曼·西蒙曾经对德国的一千多家“隐形冠军(即不是众所周知的、营业额在一定范围内,但是为世界前三强或者某一大陆上名列第一的公司)”进行了研究,这些“隐形冠军”大多定位小众市场(如幕布、X光机)、或生产中间产品(如轴承)、或单价低的产品(如:钉子、图章),主要依靠自身的力量不断进行技术创新,极少开展合作,但是多年来一直保持高速增长和超高的利润。这与它们所在的产业长期保持稳定是密不可分的。
但是,如果所在的产业在技术应用、消费需求等要素的影响下发生巨变,发展路径被非连续创新(discontinuous innovation)所推动时,猛虎型企业就会面临相当大的挑战。即使是行业中的明星企业也可能倾覆。
例如:索尼作为电子消费品领域的领先者,推出的电子书阅读器和MP3分别被亚马逊的Kindle和苹果的iPod打败,很大的原因在于:在无线网络应用普及的背景下,电子消费品行业的价值不仅仅在于技术,还在于与内容提供方的联合,从而提供一体化(同时包括硬件、平台、内容)的解决方案。亚马逊和苹果公司抓住了机会,与电子书/音乐内容提供商一起构建了生态圈。索尼公司尽管硬件设计与工艺一流、核心竞争力强大,但是因为不善于构建生态圈,不得不在竞争中甘拜下风。
例如:亚马逊在推出第一代电子书阅读器Kindle的时候,硬件的性能和设计都差强人意;小米手机发布时,也只是对一些现有模块的整合和系统的优化,并没有独一无二的核心资源。但是凭借对用户需求的理解和业内资源的组合,亚马逊和小米以生态圈取胜,产生了很大的影响。
但是,必须看到的是:生态优势只是企业优势的一个方面,无法取代核心竞争力带来的竞争优势。当受到新技术的影响,产业融合、跨界合作变得频繁(也就是生态圈变得重要时)时,蚁群型企业很可能凭借生态优势在与猛虎型企业的竞争中占得上峰,但是这只是暂时的。
长期来看,产业环境的变化是间歇性的,在相对稳定的阶段主要还是依靠核心竞争力。另外,当打盹的“老虎”苏醒过来,着力构建生态圈时,也会给蚁群型企业带来很大的竞争压力。小米手机虽然擅长构建生态圈,但是多年来一直没有建立起自身的核心竞争力。最近它受到了来自华为等传统明星企业的挑战,业绩不如预期,质疑小米的声音也越来越多。
今天异常动荡、不确定、复杂、模糊的环境越来越要求企业具有“狼群”的特征。
亚马逊推出第一代Kindle时设计和性能都不如索尼阅读器,饱受诟病,但是之后其性能不断提升,先后推出背光屏幕、彩色屏幕的Kindle Fire系列等创新产品,其极简主义的设计也备受外界好评,这说明亚马逊从根本上加强巩固了竞争优势。其实在第一代Kindle大获成功后,美国最大的书籍零售商巴诺书店就效仿推出了自己的阅读器Nook,苹果公司也发布了iPad和配套的电子书市场,直击亚马逊。它们都有备而来。但是这些后来者无一能够撼动Kindle的领导地位,这与亚马逊不断巩固自身的核心竞争力、构筑防护高地密不可分。
电子消费品行业背景具有典型的高度竞争、复杂模糊动荡和不确定性高的特征,要求企业同时具备生态优势与竞争优势。亚马逊正是因为具备生态优势,才能在与索尼的竞争中取得胜利;也正是因为迅速培养起了竞争优势,才能在之后与巴诺书店和苹果公司等巨头企业的竞争中立于不败之地。
该图谱并不意在比较熊猫、猛虎、蚁群和狼群型企业的优劣,在许多情况下不同类型的企业(由于所处环境不同)并不具有可比性。其实,无论是熊猫、蚁群、猛虎还是狼群,只要与行业的竞争环境相匹配,都可以生存和发展。
第二,如果我们来看产业环境变化大趋势的话,可以肯定的是:在政策、技术等因素的推动下,适合熊猫的“珍惜动物保护区”(稳定的环境)将会越来越少。企业间的竞争会越来越激烈、产业结构的变化也会越来越频繁。不同行业在经历这一过程时可能会有先后急缓之分,但是这仍然是大势所趋。企业要审时度势,基于对未来业务环境的判断未雨绸缪,及时调整和更新自身的优势组合。
而这样的动态变化是有规律可循的。让我们回到“企业优势全景图”上来进行剖析。
当企业处于左上角,具有“猛虎”的特征时,相对于缺乏核心竞力的“熊猫”,能够更有效地构建生态圈。
这是因为:核心竞争力是号召生态圈伙伴、组合生态能力的基础。一旦丧失了这一基础,企业也就丧失了在生态圈里的立足点。试想一个平庸的企业如何能吸引到最优秀的伙伴、协调和调动生态圈伙伴的资源呢?在短期内或许可以——这需要企业领袖具有出众的个人魅力和资源组织能力。但长期来看,高质量的合作伙伴迟早会转向更有实力的企业、抛弃没有核心能力的参与者。
上世纪80年代,作为PC硬件老大的IBM聚集了微软、Intel等一众企业,以开放的姿态成就了围绕在IBM-Windows-Intel周边的兼容机生态圈,并借此打败了当时的竞争对手苹果计算机。但是之后随着IBM进一步开放硬件标准,自己却无法保持在硬件制造上的资源独占性,IBM将核心竞争力拱手让出,丧失了在生态圈里的发言权。PC兼容机市场也逐渐演变成了以Windows和Intel(被称为Wintel)为核心的生态圈。今天,苹果之所以能够吸引众多软件商、渠道商和其他服务商围绕在其周围,形成良性循环的生态圈,与其在硬件和系统设计上的实力密不可分。所以说,基于核心竞争力的竞争优势是撬动生态优势的支点。
当企业处于右下角,具有“蚁群”的特征时,相对于缺乏生态优势的“熊猫”,也可以更充分地利用生态圈的力量发展竞争优势。
例如对于阿里巴巴来说,围绕其电子商务平台,支付工具、通讯工具、O2O和其他衍生服务等形成了功能丰富的生态圈。而这些反过来又帮助阿里获得更多数据,对用户有更精准、深度的了解,巩固了其核心能力。苹果公司的硬件、系统、应用生态圈极具吸引力,帮助其建立了坚实的用户基础,由此又衍生出苹果支付(Apple Pay)业务,进入金融领域,成为又一个潜在核心竞争力的增长点。由此可见,生态优势是放大竞争优势的来源。
竞争优势与生态优势是相辅相成的:竞争优势是维系生态优势的基础;生态优势是放大竞争优势的系统。无论是先发展竞争优势,再借助其力量撬动生态优势,还是先发展生态优势,再借助其资源建立竞争优势,都是殊途同归。但是路径的选择与产业环境息息相关:当竞争环境异常激烈时,竞争优势的紧迫性会尤其地高;当产业融合与跨界合作兴起时,生态优势的重要性会特别明显。
聪明的企业应当时刻关注产业的变化动向,调整自身的优势组合。
在这一过程中,如果善于利用竞争优势与生态优势相互促进的关系,形成良性循环,可以事半功倍,更快地到达终点。