国企改革三年行动 | 合肥院：以改革谋发展，激发创新与经营活力
“国企改革三年行动”
是落实国企改革“1+N”政策体系
和顶层设计的具体施工图
改革旨在增强企业活力、提高企业效率
助力企业高质量发展
中国建材总院全面落实党中央、国务院和国资委决策部署
全面落实中国建材集团战略和4335指导原则
加快建设世界一流企业
中国建材总院官微
开设“国企改革三年行动”专栏
推广所属企业创新做法、典型经验、优秀成果
合肥水泥研究设计院有限公司（以下简称合肥院）是中国建材行业重点科研院所和甲级设计单位。在中国建材集团和中国建材总院的正确领导与支持下，多年来，合肥院积极贯彻装备高端化、智能化、现代化的战略部署，立足科研优势，坚持创新与运营“双元驱动”，坚定践行科研成果产业化道路，是集团公司和总院旗下高端装备制造主业平台的重点企业。
2019年，国务院国资委副主任翁杰明到合肥院调研指导工作，充分肯定了合肥院在混合所有制改革与综合发展方面取得的成果，对合肥院勇于创新、锐意改革的举措给予积极评价。同年，国资委将合肥院确立为“双百行动”试点企业。通过深入践行“双百行动”改革方案，以创新驱动发展，以改革推动提升，综合施策，聚焦改革导向，合肥院着力增强竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，较好实现了高质量稳健发展。
合肥院坚持“两个一以贯之”，公司章程明确党委研究讨论是董事会、经理层决策重大经营管理事项的前置程序;确保党委发挥把方向、管大局、促落实的领导作用，细化党委会、董事会和总经理办公会权责清单，合理授权，特别是在推进“一园一线一中心”、“一站两室”以及其他重大项目建设过程中发挥党建引领作用，推动党建经营深度融合。
2坚持战略导向，精准定位董事会使命职责合肥院所属企业全面实现董事会应建尽建，配齐建强，董事会中外部董事均占多数。公司章程明确董事会依法行使职权，决定公司发展规划、年度经营目标、改革事项等权利。深入贯彻董事会定战略、做决策、防风险的职责定位，董事会下设战略与投资委员会、审计与风险管理委员会等专门委员会，外部董事在各专门委员会中实现全覆盖，有效履职尽责，在支持董事会决策及公司运营管理上更加科学全面。
3敢于充分授权，保障经理层经营自主权经理层专注于谋经营、抓落实、强管理，通过搭建运营管理委员会、科技委员会、合规与风险控制委员会三大平台，促成公司经营管理做实做细。由院行政班子和各单位“一把手”组成的运营管理委员会，坚持“信息共享、品牌共建、院务共商”，致力于全院“一盘棋”，调动各经营主体资源，充分发挥抱团效应；科技委员会主抓全院科研创新，加大科技投入，以重大专项立项研究和首台套产品应用推广为抓手，持续推进产业转型升级和技术进步，提升全院发展后劲；合规与风险控制委员会持之以恒推动内控体系建设，坚持合规运营，识别和更新重要风险源，有的放矢，将合规与风险控制贯彻于企业生产经营全过程。
今年1-8月，合肥院营业收入和利润总额均实现双位数增长，其中营业收入增幅30%以上，经营合同成交总额同比增长超70%，全院发展活力迸发，充分展现了良好的发展韧性与增长势头。
2020年9月，集团公司党委书记、董事长周育先在合肥院调研指导期间充分肯定了合肥院在深化“三能”机制、推进混合所有制改革、高质量发展等方面所做的工作与取得的成绩，他重点指出合肥院要不断巩固和深化混合所有制改革，持续推进“股随岗走，岗变股变”的机制，进一步激发核心骨干人才的积极性和创造性。合肥院全面学习领会、贯彻落实。
合肥院全面推行员工持股平台建设和完善，实现混改企业全覆盖。在持股规则、审批程序等方面严格规范操作，混改企业《公司章程》明确约定关键岗位设职务股，持有人在任时持有，离任时以上年度经审计的每股净资产值转让给继任者。在平台合伙协议中，详细规定合伙人的资格条件、持有份额和比例、入伙退伙条件和价格，并将股权退出机制和动态调整机制列入法定条款，为内部股权的合规管理创造条件，实现了“股随岗走，岗变股变”的正向激励机制。在职务股设置和规范股权退出机制、动态调整机制方面约法三章，有效实现了优化推广。
2员工持股企业多措并举，因企制宜合肥院积极对接和运用集团公司改革“工具箱”，有关成员企业在已建立混合所有制的基础上，结合单位规模、性质特点、发展战略，认真研判，积极探索，推行超额利润分享和虚拟股权激励方案，针对不同对象，建立和丰富合理激励、有序流转和动态调整的激励机制。合肥院鼓励成员企业大胆创新、先行先试，组织相关职能部门、成员企业开展激励方案研讨交流，成熟一个，推广一个，进一步发挥试点企业的改革示范作用。
3推进以薪酬为核心的激励约束机制合肥院职能部门采用“大部制”管理，定岗定编，坚持“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”，促进薪酬体系与劳动力市场接轨，以岗位工资制度为基础，采取职位和职称双轨制的薪酬增长机制，以年度考核结果和企业现金净利润为依据，合理实行薪酬分配。员工考核以工作质量和工作量为主要考核指标，建立360度考核体系，绩效优先，对于考核优秀的员工，予以薪酬倾斜，同时构建快捷通道，促进优秀员工职业路径的快速提升。
1实现经理层任期制与契约化管理规范考核
合肥院率先实现经理层成员任期制和契约化管理，经营业绩责任书有关契约目标突出科学性、挑战性，侧重于量化指标，结合合肥院自身特点，经营指标分类兼顾、重点突出；经理层成员KPI指标，对标分解，全面穿透，实施“一人一表”的差异化目标考核，基本建立了分层考核、分档排序，与绩效强挂钩的考核评价体系。
通过打造权责利对等的管理机制，推进简政放权，细化指标，刚性考核，最大限度的激发活力，挖掘潜能；整合内部资源配置，推进内部专业化重组优化，持续提升全院专业化服务、产业化发展和市场化运作水平。
2全面推行市场化用工，三能机制成效显现一是坚持市场化用工。全面推行公开招聘制度，以岗位管理为基础，明确岗位任职资格条件和工作标准，建立起以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。按岗位需要配置人才，优化用工结构，提高人员配置效率。如2021年上半年合肥院面向全社会公开选聘中建材（合肥）装备科技有限公司运营总监、本部信息化高级主管，实现人尽其才，才尽其用。
二是保障人员合理流动。2020年以来，合肥院推进“能进能出”，通过市场招聘人才170余人，市场化退出90余人，体系内人才流动10余人，破除员工身份限制，畅通退出渠道，逐步形成优胜劣汰竞争格局和正常流动机制；实行分类分层考核，明晰考核指标和评分标准，并详细列举否决性指标具体内容，将消极怠工或重大过失纳入否决性指标范围，并将考核结果与员工的薪酬、培训、晋升/降级等挂钩，全员绩效考核覆盖率100%。
三是完善管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制。为保证员工平等参与岗位竞聘，通过建立和完善竞争激励机制，充分调动干部、职工的积极性和创造性，全面实现管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，仅2020年以来，通过竞争上岗，合肥院新任或提拔经营管理者17人，降职使用或换岗流动10人。
1建设科研平台，打造创新策源地
集团公司副董事长李新华在合肥院指导工作时指出，合肥院要立足优势基础，开拓思路，传承创新基因，提高自主创新能力。合肥院以中国建材（合肥）技术中心为依托，瞄准集成化科技平台的功能定位，实施全系列重点实验室建设，建立导师制科研人才培养体系，选拔和培养行业一流技术人才，开展相关领域全方位研究。
2020年，合肥院获批国家技术创新示范企业，申报国家科研课题2项，工信部科研项目2项，省级重点科研课题2项。依托先进控制实验室建设，成功获批“2020年工业互联网创新发展工程——重点领域及特定场景工业互联网平台应用”项目和“2020年产业技术基础公共服务平台——面向智能制造领域的标准试验验证公共服务平台建设”项目。技术中心定位为合肥院创新策源地，致力于打造成为行业一流的研发基地、创新中心、孵化平台和国际领先的水泥装备研发基地。
中国建材（合肥）技术中心全景图
2建设智造平台，打造产业聚集地合肥院现有三个投产多年的产业园区，资源集约利用和共享能力相对偏弱，自动化程度不高。合肥院深入贯彻落实集团公司“4335”指导原则和总院“1+3”发展理念，2020年初全院上下开展多场战略研讨，掀起头脑风暴，果断提出秉持绿色、智能、共享的设计理念，高标准、高定位谋划建设合肥院高端装备智造园，致力于打造成为集团公司和总院高端装备领域的智造平台，并扎实付诸实践。
2021年6月25日，合肥院高端装备智造园启动仪式在合肥循环经济园隆重举行，集团公司党委副书记、总经理曹江林亲临现场并做重要讲话，他充分肯定了合肥院利用自动化、信息化、智能化手段赋能传统产业的重要意义，要求合肥院加快项目推进，更好的为集团公司高质量发展贡献力量。智造园规划以智能化、生态化、资源集约化为方向，采用智能化、个性化和数字化产品与服务的生产模式，建设工业互联平台，通过全生命周期BIM技术和园区智能化系统实现园区数字化运维，达到从数字化车间到智慧工厂的飞跃，实现绿色制造、清洁生产，以共享促进高质量发展，打造国内领先、国际一流的产业聚集地，努力引领相关领域高端装备发展方向。
合肥院高端装备智造园鸟瞰图
来源丨合肥院
编辑丨总院办公室
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