《跨越鸿沟》 | 空间站读书会
The following article is from 龙龙的桥 Author 龙龙
编者注：
长久以来，困扰着创业者和投资人的关键问题是：企业的目标客户是谁？如何扩大市场份额？
但事实上，世上哪里有完美匹配的目标客户？！
企业能接触到的潜在客户和产品有不同的匹配度，假设标准匹配度设为 100%，企业把匹配度 90% 的潜在客户转化为真实客户，这不是难事。那么匹配度 80%、70% 甚至 60% 的潜在客户，又该如何转化？当然，企业不用必须转化更低匹配度的潜在用户——说明「人家根本就不该是你的菜」，这笔生意就不值得做。
被硅谷人供奉为「高科技营销魔法之父」的杰弗里·摩尔，在他的《跨越鸿沟》一书中给出了答案。
这是一本出版于 2009 年的「颠覆性产品营销圣经」，被几十万读者奉为圭臬（全世界读过的人也不多）。一场疫情加速了科技公司的发展和垄断，现在看这本书，对中国的创业者和投资人会有非常大的启发。
本书披着「高科技营销」的外衣，但读者千万不要被这副假象迷惑。首先，尽管都是高科技企业案例，但并不枯燥、硬核，每一章节，都能令你拍案叫绝，「惊出一身冷汗」；其次，任何企业的产品在营销过程中，都会遇到「鸿沟效应」，可以说这是一条商业世界的「游戏规则」，跨不过「鸿沟」，企业必败。具体怎么跨越，杰弗里·摩尔还有其他的书，最后会推荐给大家。
企业的早期市场（Early Adopter）和主流市场（Early Majority）之间存在着一条巨大的「鸿沟」（Chasm），这就是为什么——从早期用户到主流市场间的增长是很非常困难的。简单来说，「跨越鸿沟」就是让企业的 MVP（最小可行性产品，直译是最糙的、能用的产品）找到 PMF（与市场需求匹配的产品）。大部分创业公司和投资人败在了 MVP 上，再有大部分败在了 PMF 上，最后仅剩下不到10%（实际上比这个值还要低）的企业跨越了鸿沟，走向主流市场，活了下来。
创业者和投资人总会提到「创新」二字，实际上每项新技术都会经历鸿沟。关键在予采取适当的策略令高科技企业成功地「跨越鸿沟」，杰弗里·摩尔在这本书中就告诉了人们「一些久经考验的制胜秘诀」。
最后，为了避免读者们走向「偏执」的视角，我推荐大家结合杰弗里·摩尔的《龙卷风暴》《断层地带》和伊恩莫·里斯的《西方将主宰多久》一起阅读，然后再全盘总结一番。
《跨越鸿沟》是商业思维阅读书单的第二本，强烈推荐。别忘了点击阅读原文，一键收藏书单，对理解世界、做好投资的帮助很大。
我们正在打卡第三本书《龙卷风暴》，和《跨越鸿沟》都是杰弗里·摩尔的著作。这本书表面上是针对高科技产品的营销启示，实际上是硅谷Startup企业们必读的创业宝典。
下周四，公众号将发布《龙卷风暴》的读书笔记。各位群友们要抓紧咯。
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以下读书笔记来自群友 @公孙玄远
《跨越鸿沟》读书笔记
建构视角下的企业“跨越鸿沟”指南
环境：在巨型经济体（如中国、美国、欧盟）中，符合三段论的要求，技术发展较为迅速。
现状：作为高科技企业的管理者，目前已经在市场中有了一些客户，但逐步感到增长的压力，希望把产品卖给更多的人，需要进行正确的决策和执行。
一、发现“鸿沟”
企业决策需要依据，因此先引入2条共识：
1、人与人之间的需求是不同的；
2、人与人之间会相互影响；
由于自己的公司是高科技企业，所创造的产品属于“不连续创新”，它会改变客户的行为模式，或需要对目前客户所依赖的产品进行改进，此时客户对技术的态度就会非常重要。
基于共识1和自身定位，引入技术采用周期模型，技术采用生命周期为一钟形曲线（Bell Curve），该曲线将消费者采用新技术的过程分成五个阶段，分别包括创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众与落后者。
图：技术采用周期模型
资料来源：MBA百科
五个阶段分别对应五个群体，每个群体的不同源于其对高科技产品（不连续创新）的态度，而这五个群体的特征如下：
（1）创新者会非常积极地追求各种新技术产品，他们追求技术本身，并且会为探索新产品的性能而决定购买，他们通常是技术专家；
（2）早期采用者对技术所能带来的、对与自己的关心的其他方面的改变感兴趣，他们也会在产品出现的早期购买，但他们不是技术专家；
（3）早期大众的购买决策是基于实用性的需求，并且需要一些周围人的评价，然后做出决策；
（4）后期大众会等到某些既定标准形成之后才会考虑购买，而且即使到这个时候，他们也需要更多的支持，因此会更可能从一些知名的大公司购买产品；
（5）落后者对新技术没有任何兴趣，只有当某个技术产品已被深深埋藏于其他产品中时，落后者才会进行购买；
基于技术采用周期模型，公司需要在满足目前消费群体需求的同时，进一步开发下一个消费群体的市场，考虑到每个群体的需求不同，这个模型实际上是非连续的，每个群体之间都存在一定的裂缝，如果不能成功地跨过这些裂缝，企业则面临失败的风险。
在所有的裂缝中，早期采用者和早期大众之间的裂缝最宽，因为二者需求的差异很大,需要完全不同的产品来满足:
早期采用者希望利用技术产品获得业务上的优势,会主动采用不成熟的新产品来实现变革,其本身就是变革的推动者,他们愿意接受颠覆式的、不连续的创新;
早期大众希望看到的是连续性的创新，他们要求产品能够正常运作，而且能与现有的技术基础紧密融合；
同时，早期大众在决策时需要周围群体作为购买的参考，但早期采用者并不适合作为他们的参考群体，这就形成一个悖论：早期大众需要同样的早期大众作为参考群体，那一个没有客户基础的新产品应该如何才能卖给他们呢？
因此横亘在早期采用者和早期大众之间的不是裂缝，而是深不可测的鸿沟，需要企业全力以赴对待。
图：鸿沟出现
资料来源：《跨越鸿沟》P17
二、认识鸿沟
明白自己身处鸿沟边后，企业需要对鸿沟以及其左右的早期市场和大众市场有更深刻的认识，这需要营销人员更多的探索，或者专业人员的经验，这里直接引入《跨越鸿沟》里的原则和经验来帮助决策。
首先要再次认识市场，对于高科技企业行业来说，市场应该满足4个条件：拥有一组实际存在或潜在的客户；拥有一系列特定的产品或服务；市场中的客户普遍具有某些需求；在决定是否购买时，顾客需要互相参考。
其中第四点是关键，因为它的存在，高科技企业可以通过网络效应进行口碑营销，从而提升自身的营销效率。
然后要对早期市场、主流市场、鸿沟进行再认识，包括不同的群体有什么特征、向他们营销有什么注意事项。
1、早期市场
（1）创新者（技术的狂热追随者）
早期市场中，对技术最感兴趣、愿意尝试不成熟的产品、并为其做出认真的检测和评价的是创新者，他们毫无疑问是“1”型人群，看重的是附加值。
针对这一群体，需要特别注意的是要和他们诚恳地交流技术的真相、有技术专家能及时回应自己的问题、能够第一时间告知其技术动态、并能以低廉的价格买到产品。
想吸引到这一群体的注意力，只需将产品公布在他们经常去的地方，比如网络论坛等。
（2）早期采用者（有远见卓识的人）
早期采用者关心的是业务目标，而不是技术目标，他们愿意冒风险来获得技术在生产效率和顾客服务方面的根本性的突破，也是因此他们愿意支付大笔的资金来获得这样的优势，他们大都属于9型人群。
针对这一群体，需要给出的产品是适合客户企业战略的、特殊的产品，而且产品交付的时间有比较严格的限制，同时要对这群客户的预期进行有效管理，而这需要一支强大的直销团队做支撑。
想要吸引这一群体不难，实际上通常的情况是这一群体通过创新者主动找到自己公司。
而且可以特别注意的是，在帮助这一群体打造产品的过程中，某些阶段性的成果可以打造成产品（MVP）出售给其他客户，有时候这些产品是打开大众市场的钥匙。
（3）早期市场的心法
前提要求是产品有巨大的技术突破，而且拥有强大的应用能力，能够带来客户利益的明显改善，如此才能吸引创新者和有远见者。
由于企业在早期的拥有的资本较少，因此营销计划需要聚焦：成为小池塘的大鱼，这个计划能节省大量的成本。
在获得某个细分市场的领导权后，企业也能更方便地将产品引入其他市场，形成如“保龄球道”一般的连锁反应——攻占一个市场后能帮助企业攻占下一个相邻的市场，毫无疑问这也是网络效应的结果。
2、主流市场
（1）早期大众：实用主义者
实用主义者想看到的是逐步的、可衡量的、可预见的进步，他们会关注业内同行对这款产品的评价，以及这款产品是否成为了“整体产品”——拥有足够的支撑性产品和系统界面等，同时他们希望看到合理的竞争，以降低成本、提升安全性。
实用主义者愿意为产品质量支付溢价，但是如果产品质量差异性较低，则不愿支付这种溢价。
针对这一群体，企业需要有足够的耐心，了解他们的具体业务中的主要问题，并针对性地给出产品，最重要的是，企业需要成为他们可选择的供应商中最耀眼的那个。
（2）后期大众：保守主义者
保守主义者对不连续的创新是抗拒的，他们更信任传统，不愿为技术付费。
对于这样的群体，企业需要做的是对需求进行周密的思考，并设计出刚好能满足需求的“整体产品”，通过低成本的销售渠道推向市场。
（3）主流市场的心法
实用主义者是主流市场发展的驱动力，而要长期获得这一群体的喜爱，需要长期保持自己市场主宰的地位，而且在技术上不能落后于其他竞争者。
如果企业停止了对市场和技术投资，或者没有对后期的保守主义者群体进行合理的开发，则可能面临失败。
想要完成从早期大众市场向后期大众市场的过度，需要注意继续与实用主义者保持联系，并通过增加已有产品和设施的价值来让保守主义者满意。
整体而言，能够看到一个有趣的趋势：产品本身的重要性和功能在技术狂热者那里获得最大的发挥，而在保守主义者那里却只能达到最低点，这里经典的例子是iPhone在技术狂热者那里能画出飞弹的轨迹，而在保守主义者那里只是玩“愤怒的小鸟”的游戏机。
因此，产品在主流市场停留得越久，那么性能和设计就会变得越来越成熟，而企业能够为客户提供的服务（而不是产品本身）就越重要，想想没有足够丰富的软件生态，有多少人会放弃苹果手机？
3、再看鸿沟
早期市场和主流市场内部，客户群体之间会进行相互交流和沟通，即创新者能缓解早期采用者心中的忧虑，而后期大众也会参考早期大众的意见，但是在这两个市场之间，早期大众难以参考早期采用者的意见，由此鸿沟形成。
这是因为有早期采用者和早期大众是完全不同的两波人：
早期采用者不重视同事的经验，对技术的兴趣远远超过自己对行业的兴趣，没有认识到现有产品基础结构的重要性，一直在制造混乱。
因此，一家企业如果在早期采用者间获得了巨大的成功，那么同样的产品在早期大众那里大概率会面临失败。
三、“跨越鸿沟”步骤
基于以上信息和认识，企业就要正式开始跨越鸿沟的进程了，这里分为准备行动、瞄准目标、集中军力、制定战略、发起入侵五步，同时越过鸿沟之后还需要在其他领域进行调整。
1、准备行动
现状：主流市场的新进者，客户认知较少，自身实力有限，企业的目标是打开主流市场。
引入共识：实用主义者需要自身周边的人作为参考，而且他们总是希望从市场领导者手中购买产品
解决方法：集中资源进入一个小的细分市场，提供优秀的产品让初期客户完全满意，然后借助初期客户的口碑提升影响力、从而获得其他的客户，随着客户群体的扩大，最终成为细分市场的领导者。
在成为这个细分市场的领导者后，可以凭借这个细分市场与其他市场的联系，进入其他的、规模更大的市场，从而形成正向循环。
在选择市场时，不要看市场找那个消费者的数量多不多，而要看这些消费者的痛点有多痛，企业产品能够带来的效果有多大。
在提供产品时，不要看自己的产品能提供多少功能，而要看自身的产品是否能切实满足客户需求，为此进行精简是必要的。
2、瞄准目标
现状：确定了做“小池塘里大鱼”的准备，那选择哪个小池塘呢？实际上此时是缺少信息的，企业需要进行风险大、数据少的决策。
解决方案：承认信息的缺乏，并使用基于一定信息的直觉来决策，这些信息是尽可能完整、正确的“客户画像”，实际上这需要营销人员在过去对早期市场客户的服务中，尽可能地提升自己的认识和积累。
进行客户画像的方法是一种基于合理想象的归纳法——刻画出20-50个不同的目标客户和场景，每个场景包括：客户面临什么问题/有什么需求，公司能提供什么产品，有了这个产品后客户的问题如何解决/需求如何满足。
利用“市场开发策略清单”对以上场景进行评价，清单包括目标顾客、强力的购买理由、整体产品、合作伙伴与联盟、产品销售、定价、竞争、定位、下一个目标顾客群体共9个问题，前四个是决定性的，后五个是参考性的。
采用这个清单对每个场景进行打分后，排名第一的就是目标市场，这个市场可能不大，但是坚决地进攻才是最重要的，当然如果有的选，那要根据自己的收入目标选择合适的市场规模。
3、集中军力
现状：已经明确了需求，知道了要进军哪个市场，但是应该用什么样的产品去满足客户的需求呢？
引入共识：大众要的是整体产品；实用主义者会对整体产品进行综合评价，然后决定是否购买；
图：整体产品定义
资料来源：《跨越鸿沟》P125
一般产品是指真正交付给客户手中的产品（如iPhone），期望产品是客户认为自己买的产品（带有各种功能的iPhone），延伸产品是各类附加的产品和服务（各种软件、iPhone配件），潜在产品是产品的可扩展空间（iPhone从手机变成了人生活的一部分）。
解决方案：提供一个能够确保客户会有足够理由进行购买的产品，不多不少足够即可，这里给出了一个简单的整体产品模型：
图：简化的整体产品模型
资料来源：《跨越鸿沟》P131
内圈是一般性的产品，外圈是为了满足客户的需求而提供的其他产品，它们共同构成了整体产品。
有时候企业无法独自供应这所有的整体产品，因此找好的合作者或同盟是个合理的选择，它可以推进具体目标细分市场中整体产品框架的形成。
基于合作者或同盟，企业实际上可以再造一个市场和价值链，由众多企业合作提供的整体产品通常能带来成功，当然它的前提是各方的利益得到较好的协调。
4、制定战略
现状：确定了需求和要推出的产品框架，下一步就是把产品推向市场，那么这一步应该怎么走（PMF）？
引入共识：实用主义者希望看到竞争，然后他们可以根据这种竞争关系选择自己想要的产品，在他们眼里的竞争是同类别的不同产品和不同销售商之间的比较性评价；只有市场形成了稳定的竞争局面、并且出现了稳定的领导者时，实用主义者才会购买。
早期市场和大众市场所需要的价值属性不同，前者以产品为中心，后者以市场为中心。
表：具有代表性的价值属性
资料来源：《跨越鸿沟》P160
解决方案：创造竞争，这里需要找2个参照物（也就是定位）：市场替代选择和产品替代选择，前者是市场中的一家提供成熟方案的企业（比如奔驰），后者是市场中另一家提供不连续创新产品的企业（比如特斯拉）。
基于这两个参照物，针对性地设计出更能满足客户需求的产品，以此让客户拥有足够的理由购买（推出高端、优质服务的SUV 蔚来ES8）。
定位的目标是让产品变得更容易购买，这里有几个注意事项：
（1）定位是企业或产品的一种属性，不是动词；
（2）定位会影响客户的选择，还会改变他们评价和选择的方式，会对客户的购买决策产生最大的影响；
（3）定位是存在于别人头脑中的定位，而不是企业言辞中的定位；
（4）人们对定位的变化非常保守，因此不要试图对人们脑海中预想的定位方式作出大的改变；
在确认自身的定位后，下一步就是把产品营销推广出去，包括声明、证据、传播、反馈和调整四个部分，企业可以选择商业媒体或垂直媒体进行宣传。
5、发起入侵
现状：产品准备好了，发布会也打出去了，那么应该如何把产品销售出去，定什么价格呢？
引入渠道特征：直销能创造需求；零售型超市适合满足需求；系统整合商和增值转销商适合提供或开发整体产品；
销售渠道需要满足的条件：该渠道已经与目标客户建立了联系，或者适合与目标客户建立联系；该渠道能够和合作者和同盟策略相互配合。
解决方案：
（1）如果客户要求的是具有竞争力的产品组合，而且销售额和收入比较稳定，那么直销是最适合的销售渠道；
（2）如果产品已经打了出去，主要的目的是满足客户需求时，那么零售能够发挥最大的威力，也是因此它难以帮助企业跨越鸿沟；
然后是定价的问题，引入客户特征：早期市场的客户看重价值，而早期大众看重性价比，并愿意为市场领导者支付一定的溢价；
定价需要满足2个条件：这个价位上产品可以卖出去，而且是值得被销售的（能给销售人员带来足够激励）。
解决方案：按照市场领导者的价格水平定价，从而巩固市场领导权，并在成本和售价间留足给销售渠道的报酬，他们会成为销量的加速器。
6、越过鸿沟
现状：跨越鸿沟后，企业的各个方面需要展开针对性地变化，包括融资、组织发展和研究开发三个方面，以此适应新的发展时期和机遇。
（1）融资
在企业跨越鸿沟后，投资者需要重新定义企业的评价标准和预期回报率，并起到一个监督者的作用。
企业家最好把大量资金留在自己在早期市场确定了领导权后，此时需要大量投资/融资来开发整体产品、推动销售渠道的发展、制定营销计划等。
（2）组织决策
由于服务的主要对象发生了变化，企业内部的研发、销售人员也从“开辟者”变成了“定居者”。
因此原来的、推动技术不断发展的研发人员，优秀的、能够帮助有远见者实现自己梦想的销售将成为企业的负担，要么换岗位，要么离开。
在跨越鸿沟的过程中，可以引入“目标市场细分经理”和“整体产品经理”作为过渡，帮助企业从为有远见者服务转换到为大众服务。
同时，在跨越鸿沟后要为研发和销售人员重新设计薪酬体系，帮助企业更好地适应大众市场。
（3）研发决策
从主攻一般产品到主攻整体产品，基于市场需求对整体产品进行研发，它代表高科技营销和科技营销正在融合，从前营销部门主导的焦点小组和包装研究两项工作，研发部门也可以参与并做出贡献。
最后，在真实的世界中，《跨越鸿沟》中的任何一种方法都无法保障企业一定能获得成功，因此在使用这些方法的时候，还要不断探索，并承担相应的风险，成功是“做”出来的，而不是“计划”出来的。
编者注：
最后，为了避免读者们走向「偏执」的视角，我推荐大家结合杰弗里·摩尔的《龙卷风暴》《断层地带》和伊恩莫·里斯的《西方将主宰多久》一起阅读，然后再全盘总结一番。