CPO和CEO怎样相处才是理想状态？不如从这5点做起
内容来源/湖畔大学CPO班学员论文
2015年4月，我空降到了我现在的公司当CPO。
那年，因为公司业务的持续性快速增长，CEO对公司的长远发展有了更多新的思考，对组织和人才建设也有了更高的期待。
在那样的时间点里，我顶着“面向公司未来的5年搭建组织与人才体系”这样宏大的目标，加入了公司。
没过多久，我发现大部分的CEO和BU（Business Unit业务单元）老大对CPO的角色认知容易走到两个极端：
一个极端是：大家对与人相关的工作的理解依然停留在“人事”的层面，认为CPO不过是一个被夸大了的新鲜名词，他们并不觉得这个名词所指代的角色真的可以为企业带来价值；
另一个极端是：大家夸大了CPO的作用，把CPO当成了“组织万金油”，好像组织里存在的所有糟心事儿，只要找个叫“CPO”的人就可以全部迎刃而解。
而对于大多数在人力资源领域的从业人员来说，CPO更像是一个遥不可及的梦想，和自己每天在处理的那些琐碎、繁复、缺乏成就感的工作相去甚远，毕竟对于我们来说，每天像个陀螺一样被业务管理者抽来抽去，忙碌且被动地奔波，才是更真实的工作场景。
在进入公司的前两年时间里，我的确就是这样过来的：我在本职工作内尽职尽责，CEO尽量尊重我的专业判断；遇到问题时，我们就事论事地讨论；遇到冲突时，我尊重CEO的决定并执行，即使对于部分决定我并不能真的认同和理解，我们也并没有就此进行过更深刻的讨论。
现在看来，那时的我们，就像是老板和员工，遵循着职场的规则一起工作。但很快，我开始觉察到不对。
首先，我和CEO对组织内很多关键问题的讨论都流于表面，总是在case by case地解决问题，经常在讨论单个问题的具体方法上花费很多时间，却在核心组织观念、人才理念方面缺乏深入的探讨；
其次，我一直在期待自己的“老板”——CEO给我设定一个明确的工作目标，而不是通过我自己对外部环境和组织现状的洞察，主动和他讨论CPO的工作目标和工作方向；
再次，在我不认可CEO的一些决定，且没有得到他的解释的时候，我内心会觉得委屈和不满，而且我会把这种情绪压抑在自己心里。久而久之，这些不断累积的负面情绪，严重影响了我的工作动力和工作效率；
所以最后，CEO觉得自己没有从我这里得到他所期待的沟通与支持，我也没有找到自己在组织中不可替代的作用和价值。
于是我们决定停下来，开始各自反思。
我发现我的症结在于：我在内心深处对我与CEO关系的设定还停留在“职业经理人与老板”的层面，这使得我无法更进一步走近CEO。
我不知道他的成长经历，不知道他在创业过程中经历过哪些关键选择或重要事件，也不知道这些经历是否对他的思考习惯、判断维度、决策方式产生了影响。因为不了解，所以不理解；因为不理解，就会滋生很多误会，再加上缺乏坦诚有效的沟通，我们彼此间的信任就越来越弱。
于是，我开始思考CPO和CEO到底应该构建一种怎样的关系，才是对整个组织的发展最有利的。在我看来，CPO和CEO应该建立一种基于信任的伙伴关系，这意味着两者之间要有一种“共同体感觉”。
而这种基于信任的伙伴关系，需具备以下特征：
1、关系的平等
我们经常讲“平等”，但却缺乏对这个词在具体语境下的清晰定义，不同的人对“平等”的理解或有不同，反而容易滋生出很多怨怼。我在这里提到的“平等”主要指的是两个方面：
● 独立意志的平等
真正的伙伴关系，需要双方彼此认可对方是具备独立意志的个体，接受对方有自己独特的认知体系、思考逻辑、沟通偏好和工作风格的事实，且当自己与对方在这些方面存在差异，甚至产生冲突时，也尊重对方个体的独立性（事实上这种对个体独立性的尊重，并不会妨碍双方就一个问题进行有效讨论，或达成共识）。
这个看起来很基础的要求，实践起来却多有阻碍。因为成年人在长大的过程中，会形成强烈的“自我感”，每每涉及关系中的“不同”，就会引起对错之争、强弱之争。我们对“自我（Ego）”的坚持与维护经常会超越我们的理性。
● 能力和发展的相对平衡
讲到关系，我们常会提到一个词——势均力敌，这说的就是能力和发展上的相对平衡。只有双方的能力水平、发展节奏都相差不多的情况下，才能避免一方过强，另一方过弱而带来的“控制”、“依附”、“崇拜”等不平等关系特征的出现。
2、为共同的目标而密切合作
说到共同目标，我发现CPO和CEO一起工作时，经常出现以下面两类情形：
一种是CEO自己已经把问题想得十分透彻，并制定了可执行的目标和计划，CPO只负责去执行。此时，这个所谓的目标只是CEO自己的目标，和CPO没什么关系；
另一种则是CEO没兴趣在HR工作上投入自己的时间精力，基本甩手给CPO去折腾，CPO则依据自己的判断来制定目标并执行。此时，这个所谓的目标只是CPO自己的，和CEO也没什么关系。
如果连目标都不是双方共同认可和追求的，那就更谈不上合作了。而我在上面所提到的伙伴关系，需要CPO和CEO一起讨论远景、聚焦问题、制定目标、共识关键步骤，并各自发挥自己角色的能力，相互协作、密切配合。
这需要双方都在内心深处意识到：对方关注的事情也与自己有关，且自己可以给予支持。
3、彼此倾听、理解、分担
一起面对困难、一起解决问题，分担风险与苦痛，这是伙伴之间表达支持的方式。
不过，在CPO和CEO之间，有时并不需要一起解决每一个实际问题，因为每个人都有独属自己的“课题”，只能自己面对；但我们依然可以通过倾听、陪伴和理解来表达关怀与支持，而这里的倾听指的是不带任何judgement的倾听（要做到实在太难），只有这样的倾听才能获得对对方视角的真正理解，才能缓解CPO和CEO在各自成长道路上的强烈“孤独感”（CEO和CPO可能是组织里最孤独的两个人了）。
4、民主决策
还是先定义一下我所提及的“民主”到底是什么：一人一票的表决不是民主；少数服从多数不是民主；真理站在少数人一边也不是民主。
我更认同桥水基金的创始人达里奥所说的：了解每个人的优势与不足，通过直接有效的讨论让每个人的观点得到充分表达、让事实的每个侧面都得到充分展现，然后根据问题涉及的专业领域，让在这个领域最有能力、最专业的人来作出决定。
在CPO和CEO的工作关系中，我们需要了解各自的优势与不足，创建出两人之间、高管团队内部的高效讨论机制，通过讨论来明晰事实，预判收益与风险，然后再在各自的专业领域内，勇于承担并作出决定。
5、助力对方的个人成长
这一点也是我认为在CPO和CEO关系中不可或缺，却在现实的组织实践中经常被忽视的，或做得很不足的部分。
就像前面提到的，成年人的成长起点是客观的自我认知。而关于自我认知，有个著名的“乔哈里窗口理论”。乔哈里窗口理论认为，每个人的自我，根据自己是否知道、别人是否知道可以分为四个部分：盲目的自我、秘密的自我、公开的自我、和未知的自我。
如上图所示，“盲目的自我”恰恰是别人能看到，而自己却看不到的部分，对这部分的认知应该借助他人来完成。CPO和CEO都应该成为彼此认知自我的一面镜子，照出彼此“盲目自我”的那一部分。经常有人质疑，他人可以看到自己都看不到的“自己”吗？常见的反应是“难道你比我自己还了解我吗？”但事实是，他人确实可以从自己看不到的角度来了解自己，不是能力问题，而是视角和角色问题。
以上，虽是我对自己经历的总结，但也带着一定的普世性，希望对有相同困惑的朋友能有所帮助。
本篇编辑/陈怡