均优说 | 王昌胜：协同化治理—“让老师们把学校当成自己的学校”怎么做？

王昌胜

均优教育研究院校长中心主任、北京师范大学中国教育创新研究院未来学校研究中心执行主任、创新实验学校总校长、荆楚教育名家

本文源自于王昌胜校长在新疆库尔勒市中小学管理干部培训班专题讲座的部分内容

今天，我将以“未来学校”行动研究为例，与大家分享关于协同化治理的管理方式。我将尽可能多举一些实际例子，因为案例是理论的故乡，理论都是从案例中生成，实践折射理论，理论穿透实践，这样才有效果。

提到“未来学校”，似乎就要有高大上的硬件设备，还要和信息技术、互联网关联，但是我们所强调的未来学校不是这样的，我们希望用非常朴素的基本条件办出“有未来的学校”，这是北师大中国教育创新研究院的院长刘坚老师提出来的。

那么这种学校定位在哪几个方面呢？我们定位在“未来课堂”、“未来课程”和“未来教师”的三个关键方面。“未来课堂”我们觉得要顺应天性，“未来课程”要给学生多样化的选择，“未来教师”一定要做研究型的教师。“未来学校”的管理最重要的是什么？我们觉得是治理结构，那就是“激励每一个人”，这是我们管理的宗旨。每一个单位、每一所学校都应该以激励人为主，因此我们在管理、课程、课堂、教师研究、班级建设、空间利用等等方面都做出了模块化的板块，这只是宏观的。“未来学校”的宗旨是什么？是“研究推动教育变革”。我们一定会做研究并指导老师来做研究；其次就是我们追求的“不是种一棵楠木，而是护一片林子”，我们要培养更多的学校领导者和教师领袖，以此影响更多的教师和学生，这就是我们要做的一件重要事情。

那么，对于这些学校，我们究竟怎么管理，怎么来改变它？那就是协同化治理。提到“协同化治理”就一定要提到“领导力”，它包括校长领导力、课程领导力、教学领导力等等。但是，什么是领导力？管理和治理的关系是什么？我们觉得“治理”可能更多的是要靠领导，这里所说的“领导”不是职务，而是领导力。我们的管理应该让管理者走向领导，从管理走向治理，我觉得治理和领导力息息相关，管理是封闭的，领导是开放式的治理。有一句话很恰当：“当你越来越多地用行政的控制力去做一所学校，或者去管理一所学校的话，可能你更多的是管理；而当你用你的专业影响力、道德影响力，尽量少用行政赋予的角色去做一所学校的话，那么你就离领导力越来越近，就会走向治理。”我们团队认为，领导是做正确的事，管理层是正确地做事，执行层就是把事情做正确。

昨天，我和几位朋友及几位学校领导一起沟通时，深切地感受到我们的学校领导非常希望学校的中层干部能把学校当成自己的家，但是，我们怎么让老师们也把这个学校当成是“我的学校”，而不是别人的学校呢？说白了，就是如何提高老师的主人翁意识。如果学校治理能够做到这一点，那学校做不好是不可能的，大家都把这个学校当成“自己的学校”，还有做不成的事吗？我估计很少了。下面我将围绕“怎样让老师把学校当成自己的学校”这个话题以举例的方式介绍三点策略。

把经费开支权下放

我们有一所学校，今年共132位老师，我们计算了一下这所学校有多少人有经费开支权？结果是26位。也就是说这所学校有很多事情不需要校长直接签字，而年级组长、教研组长、项目组长都有独立开支权。但之前不是这样的，这所学校在我们接手之前管理非常规范，规范到什么程度？每一件事情都有流程，哪怕是买一张纸也得用一张纸去填写申购单。但如果规范过了就损伤了效益，这种规范是用老师做事的积极性、做事的实效性来交换的，我觉得这太得不偿失了。我们现在做到什么程度呢？我们会由各个管理层自己申报，即你自己申报这一年你要做哪几件事情并需要多少钱，然后我们把年级组长的活动经费、教研组的活动经费下拨给各个组织单位，每个组织单位的开支情况必须向全体组员公布。比如我们教研组十个人、有多少钱，这些事情全体老师都知道，同时教研组中会推荐一位老师管钱、一位老师管账，账和钱是分离的，每一学期所有的账目都要跟全体组员公布，再交到我们相应的管理层审核封账。

当我们把这一项权力下放后，学校管理层就少了很多事情。以前是申购单满天飞，校长整天签字，领导大部分时间都在处理这个事，反倒不如把这个权限交给下面的人以减少不必要的流程。至于教师的培训经费，我们采取个人使用、自主开支、自己负责的办法。因为我们信奉一句话，有权的不要管钱，用钱的不要有权，把这个控制好，我想问题就不大了。

让掌握信息最多的层级做决策或参与决策

我们往往看到这样一种现象：在一个组织机构中，地位最高的人好像什么都懂。但这么一来，在一所学校里，如果基层的班主任有了问题，比如帮助某个孩子时遇到困难或者和家长发生小摩擦，校长都可以决策置言，但这不科学，因为校长不可能是最全面的。那么谁最有决策权呢？当然是班主任，班主任就是当事人，校长要做的是征求他们的意见并与他们沟通协商。

2010年我刚当校长时，我有意识地选择了一所非常薄弱的学校，因为我觉得这样更具有挑战性。当年它计划只招两个班，每个班招36人，开学报名时我们来者不拒，结果只招了49人，一个班24，一个班25，同时，那一年所有的中层干部都要求辞职。就在这样的学校中，我们用了三年的时间去改造它。在改造的第二年，当地区教育局长就找我们托管区实验学校；到第三年，市教育局就召集现场会向全市推广这所学校的办学成果，同年我开始兼任公立和私立学校校长；到第四年，团队管理的学校已经达到了四所，团队也逐步扩大到现在的二十人左右。培养人是我们的第一要务，因为各个学校都要靠团队去做。我觉得管理层是要培养出来的，不是培训出来的，所谓培养就是更多地手把手教，在做事的过程中成长起来。做事的目的就是发展人，在多做事的过程中，能力才能提高，而不可能用神力一下子就提高了。

在我当校长没几个月时，大概是11月份，学生处主任因为一年级学生每天早操迟到这一问题找到我，问我怎么办。原来一到冬天，一年级女孩的寝室很冷，没有暖气，小女孩要穿很多的棉袄，并且因为孩子比较小，老半天都穿不好，所以早晨就要用很长时间穿衣服。我们的女生宿舍是按照各年级学生混编的方式安排，所以这些一年级的小女孩被分散在好多间宿舍里，生活老师为了帮助她们，每天早上拼命赶时间，最后还是耽误了一部分学生上操。面对这个问题，延长时间是不合适的，于是我就问主任是怎么考虑的，他说：“能不能把一年级的女生合到一块儿安排？校长，你拿个主意吧。”我接着问主任：“你自己为什么不决策”他说：“害怕有人反对，而且反对的人还不少。”于是，我就让这位主任召集全体教师开会决定，结果自然是有的人赞成，有的人反对，各有各的道理，谁也说服不了谁。主任还是拿不定主意，又来问我的意见，我反问他自己的意见并让其按照自己的意见处理，但主任还是担心有一部分老师不同意。其实，这时候已经不用担心了，因为老师们经过讨论都已经知道了各种决策的利弊并对其都有了应对策略，对于学校来说，肯定要在分与合中做出决策，而老师们在讨论后知道了学校的不易，就会站在决策者的角度来思考问题而不会一味地责备决策的不合理。所以，在很多时候，决策者根本不需要追求答案，但是要追求大家一起思考、共同讨论、相互质疑、相互影响，这才是具有巨大价值的。因为只有当大家一起思考讨论、共担责任的时候，团队的凝聚力和认同度就会提高。

共同总结，共同计划

在学校管理中，管理者要像呵护眼睛一样呵护每一件事情，认真对待每一件事情，然后站在教师的角度去思考如何做才最科学并能获得最多认同。但大部分学校的管理状态是我说你听，我布置你执行，然后我检查。如果是这样做的话，学校就很难把校长要做的事情变成老师自己愿意做的事情，把学校的规划、计划变成老师们觉得自己真的应该做的事情。

那么我们会怎么做？以期末考试后为例，我们会拿出一个半天的时间做全校的总结。我们怎么总结呢？我们会精心策划，由科研处来负责。因为科研处在我们学校很重要，这个部门的宗旨就是用研究的角度对待学校里的每一件事情，特别是学校经常做或经常出现的事情。另外，在全校共同总结时，我们有时要请外人来主持，为什么呢？因为由外人来主持和由本学校内部老师来组织的感觉不一样，共同总结最好是请校外的老师来帮我们主持并组织讨论，这样老师们的心扉会更加开放。下面我将分享“共同总结、共同计划”的几个步骤：

第一，所有老师先独立思考，然后分组。我们都是分组开会，但不是固定地分年级组或教研组，而是随机抽签、混合编组，目的就是要不断打破老师的组别意识，要他们更多地与不同的老师沟通交流、建立连接。人们会在交往过程中受到很多影响，所以要特别鼓励老师们与比自己专业、更积极上进的人接触，与其交朋友，这样老师们就会受到正面影响。所以，给老师们创造更多交流、沟通的机会是转变老师们思维方式的好办法。

第二，小组交流。上课时老师会让学生们组成小组交流，那么学校教师的会议也可以使用小组合作。我们教师的会议除了布置一些具体事情，讨论交流也是很重要的，就像上课前需要备好课一样，即每一个环节都会提前设计，为什么呢？因为只有管理者慎重对待每一次全体教师会、每一次例会和研究会，老师们才会慎重对待自己的每一节课，管理干部对会议很随意，老师们也会对课堂很随意。就会议的内容而言，如果会议有一半以上的时间进行布置工作，那这个团队在我眼里是不及格的，所以，我认为至少要达到一半以上的时间进行研究或者讨论有关发展的事情。我们要经常想一想，会议有多少是关于事务性事情，有多少是讨论有关学校发展性事情，学校要尽量多思考发展的事情，不要尽做那些只有成本却没有成果的事情。另外，在小组交流过程中，每个老师需要先说这一学期我做了多少事情，然后组内讨论进行梳理，主持人用专门的黑板记录罗列。这样，老师们到底做了多少事情就自然梳理出来了，如果要光靠领导梳理，他能够全部记住并梳理出来吗？梳理不出来的。但是老师们能把芝麻大点的事都给你梳理出来，他们的感觉是我们居然做了这么多事情，虽然每天看上去都在忙于应付一些看似常规的事情，总在重复昨天的自己，但是现在回头一看，老师们会觉得自己还做了这么多事情，真了不起，成就感会油然而生。特别是学校发展规模变大后，老师们基本上都不知道学校做了哪些事情，通过这种共同总结的方式可以达到相互了解的结果，非常有利于培养团队凝聚力和荣誉感。

接下来怎么做呢？如果现在有一百多件事情，那就需要你把它们进行分类，这就是第三个步骤。哪些事情是做得很好的并需要继续坚持的，归入第一类；哪些事情做得还可以但要进一步改良和完善的，归入第二类并同时说出建议；哪些事情是下学期没必要做或者可以砍掉不做的，归入第三类；哪些事情我们觉得一定要做但至今还没做的，归入第四类。之后，我们会说这样一句话：“好的，我们会根据大家今年总结和提出的建议，于假期期间拟定下学期的工作计划。”当我们信任老师、发挥老师的力量去讨论时，这才是发挥资源，因为学校里这几百颗脑袋就是学校最大的财富。曾经有干部问我：“校长，有必要这样做吗？老师们说的95%的事情我都想到了。”我说：“老师们把95%都想到了这很正常，而你作为中层管理干部应该想到的是剩下的5%，如果你想不到，我觉得就是你失职了，你的能力不配这个职位。”

到了下学期开学时，我们会让老师们根据此前讨论后拟定的本学期工作计划、教学计划提供意见并各自上交小组讨论后的结果，这就是第四个步骤。这个时候老师们一般就没多大意见了，只是局部改动，这样我们就在一周后把计划定下来，然后再发给大家让其执行。以前，一般是领导制定计划并把计划发给大家学习、理解和执行，这种情况下，老师们是被动的，我说你做，我安排你执行，用检查这种行政方式推动工作，这是很容易的事情，因为你有这个权力，但这样反而效果不好，正如管理学中提到的理论，如果行政权力交代的事情做多了，老师就会只做你检查的事，而不会做你希望的事。管理工作应该以人为核心，以培养人为目标。很多工作很难进行量化考核，我们也更希望老师做我们所希望的事情，所以使用这样的办法拿出来的计划，老师们还会觉得是校长的意愿吗？不会，是全体智慧共同讨论出来的。另外，如果有些事情最终没有按之前讨论的结果制定，学校也会给出理由，向老师解释清楚，所以，学校的事情没有什么不可以拿到台面上沟通的，很多事情都可以商量着来。

作为中层管理干部、校长，一定要想到老师的前面，如果说老师发现了学校管理者都没想到的事情，那我觉得这是管理层的不称职。我没有奢望老师们针对学校里发生的棘手的事情制定出一个方案，但我会把这个事情交给老师们集体讨论、共同协商，自下而上地将管理者的事情变成学校的事情，进而变成老师们认可而且一起要做的事情，这才是我的目的。

“共同总结、共同计划”的方式将一个静态的文本变成了动态的管理，是将计划变成一个动态地产生的过程、动态地理解的过程，动态地内化执行的过程。以前是学校管理层制定方案计划给大家学习，现在只不过是大家集体总结、共同计划，时间花费得并不多，但是效果截然不同，何乐而不为呢？所以，思维方式转变一下，效果可能就大不相同。另一个方面，从理论上来讲，老师对团队的认同度、对目标的认同度，和其所掌握的信息量密切相关。他掌握的信息越多，理解得越清晰，执行起来就更简单，执行力就更强，为什么呢？因为老师们会觉得这是自己制定出来的，认同度更高、理解更深刻、执行起来就更顺畅。多一些自下而上的管理，多尊重老师们的意见，多询问老师们的实际困难和真实想法，这样对管理更有好处。

当然，我只是举了有关我们学校的例子，我们团队这样做是因为符合我们的理念、我们的文化、我们的追求，但做好一个学校有千千万万种方法，我只是提供了一种符合我们学校的价值观的做法，供大家思考和借鉴，谢谢！

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文章图片：Ryo Takemasa

本文来源：均优教育

本文编辑 | 赵翊希

责任编辑丨汪子玮

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