为什么你的好员工都走掉了？
作者：刘润 润米咨询创始人
来源：刘润（ID：runliu-pub）
1
警惕！
HR可能在劝优秀员工辞职
所有的战略，最终都要通过人来实施。没有优秀的员工，一切愿景，都是空谈。
但是，在帮助很多企业转型的时候，我很痛心地发现，很多公司的人力资源部，正在劝说他们最优秀的员工，尽快离开公司。
为什么会这样？
我们首先必须深刻了解成熟公司的人力资源架构。
成熟公司的人力资源架构，通常是由“职位”，和“级别”双系统构成的，类似于军队的职务（比如：司令）和军衔（比如：上将）的体系。
职务、军衔有紧密关联，但不是一一对应的。
比如，军衔是少尉的军官，是几乎不可能做司令的。
再比如，在某著名的外企人力资源架构中，就有一个规定：级别不到XX，是不可以做总监或以上职位的。
于是，一个军官，或者一个员工，在这套双系统中，打怪升级。我们把这套打怪升级的系统，叫做：职业生涯管理。
这套“职业生涯管理”系统，在越成熟、越大的公司中，就越复杂。
比如，有些公司，在“职位”、“级别”之外，又引入了“带宽”的概念。就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部，和上一级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%左右的重复空间。
这样的设计，其实是给涨薪不升职，留下操作空间。
很多求职者也许都不知道，你的薪水和你的职位虽然有关系，但其实本质上是由“级别”决定的。
如果入职时只关心薪水，不问一下级别，而你未来的老板和人力资源部，把你的薪水，放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，将可能耽误你1-2年的晋升速度。
还有的上市公司，在“职位”“级别”“带宽”之外，又引入了“股票级别”的概念。
这些公司用“股票级别”，来定义你的“潜力”。因为他们相信：工资发给本职工作，奖金发给突出贡献，股票发给未来潜力。
你看到这里，是不是觉得，这些参数很像网络游戏里的各种指标值？
是的。在一个成熟的公司管理员工，就和网络游戏一样，让他不断打怪升级。越成熟的公司的指标体系越复杂、一个指标下的升级台阶更密集。
然后，在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统，成熟公司开始定义时间轴。
大部分公司定义了每年一次的大升级，有些公司增加了半年一次的小升级。“职业生涯管理”系统，根据总共的玩家数，按比例发放总额确定的奖赏，让大家争抢。
这是一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系。
我在很多场合，听到不少成熟企业的人力资源总监，非常自豪地宣讲他们的这套系统。似乎你学了这套系统，也可以获得和他们一样的成功。
但是，这套系统有一个重大的问题：内部的确定性，必须由外部的确定性支持；同时内部的机会，必须比外部的机会多。
但是，突然一夜之间，时代变了。
最近三五年，成熟企业的“游戏系统”之外的世界，发生了重大的变化。“完美的系统”，立刻变成枷锁。
我们假设有一个级别是7的优秀员工，很想要升职到13（做总监的最低级别），怎么办？
在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪速度（两年升一级），要12年才能做上总监。
天啊。你就熬吧。就算你极度优秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飞冲天，每年升一级，也要6年才能坐上总监。
可是，在今天，外部环境变化开始比内部快，他如果真的很优秀，他的最优选择是什么呢？
辞职！
世界变化很快，外部充满机会。
这时一个优秀员工，很快能找到另一家很优秀的公司。即便做一样的工作，可能薪水至少涨30%，级别升一到两级，职位高一级。
这是快速变化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金钱换取时间。
于是，这个优秀员工就通过跳槽的方式，节省了1年的无效打怪时间。
两年之后，他经验更加丰富，然后再次跳槽，薪水涨30%-50%，级别又涨两级，职位再升一级，更加抢手。
再过两年，也就是从原公司离职四年之后，他发现原公司的总监职位找人，来应聘。
原公司人力资源部，发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位要求，又更熟悉本公司的业务，很有可能就给了他这个职位。
这样，他就花了四年时间，三次跳槽，做到了他梦寐以求的总监。省掉了八年打怪时间。
这是优秀员工在变革时代的最佳策略。
那么对于平庸的员工呢？因为对自己没信心，不敢跳槽，他们的最佳策略是：选择慢速、但是保险的升级道路，留在公司。
优秀的人选择离开，平庸的人选择留下。你的公司，很快将变成一个被掏空的“白兔成窝”公司。
还是引用我写的《趋势红利》中的观点。企业分为创业期、成熟期、转型期。外部飞速变化的时代，很多公司都进入了“转型期”。
在“成熟期”应用得如鱼得水的、近乎完美的人力资源制度，不一定适应转型期。
你曾经最引以为豪的人力资源系统，正在使劲劝说你最优秀的员工辞职。
2
幻想用“忠诚度”留住优秀员工，
就像吃多了摇头丸
很多企业，把“员工忠诚度”看得很重，他们把忠诚看成是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。
但其实，忠诚，只是企业的实力、和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射、一种结果。
员工忠诚度，是用来衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，而不是对员工提要求的一把刀子。
忠诚，是员工对企业和企业家深度认可的一种心态。
所以，你“要求”员工忠诚，就变得很奇怪，相当于要求员工：你必须认同我、必须赞扬我、必须拥护我。
你只能要求自己做得足够好，赢得员工的认同、赞扬、拥护，甚至是忠诚。
本末倒置，员工忠诚度，就会变成企业戒不掉的摇头丸。
但是，更奇怪的是，很多企业家要求员工对自己忠诚，可是他们对员工却不忠诚。
他们要求员工忠诚的同时，还喜欢说：我们的企业文化是，只看业绩！
没有业绩的忠诚员工，一样会被干掉。如果企业发生重大变化，整个部门，整个子公司，不管是否有业绩，是否忠诚，也会被干掉。
每一个方法论，都有适用的场景。
追求优秀员工的稳定性，是每一个企业家的内在诉求。
在过去，我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构、职业生涯管理系统、员工忠诚度文化这样复杂而稳定的架构，来获得稳定性，有两个原因：
1. 外部也很稳定。整个世界变化不快，外部没有特别诱人的机会，你发现，跳槽，只不过是换一个地方一样打怪升级，我在这里的经验值和道具，无法带到另外一个游戏。所以，这会让很多人犹豫和纠结。
2. 企业明显优秀。比如微软，比如谷歌。不管是待遇，还是光环，都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。在他们分别鼎盛的时期，外部的世界寡淡如水，内部打怪升级要惊险刺激得多。
在那个时代，你享受这种稳定性，你维护这种稳定性。
有些公司大到一定的程度，发现员工可以在不同的大部门之间转岗，就和不同公司之间跳槽一样。他们甚至会出一个规定：转岗必须由前一个部门的老板批准，并且不允许因为转岗而加工资，即便新职位的待遇水平就应该更高。
还有一些公司，发现员工升职得有点快，他们会想方设法放慢这个速度，比如在总监之前，增设副总监、第一副总监的职位，以此增加员工几年打怪升级的时间，控制系统的平均升级速度。
成熟的大公司，非常恐惧不稳定。
他们在用生命捍卫这个庞大的系统的稳定性，同时要求员工“忠诚”于这个游戏。
但是世界变化了。外部出现了很多非常性感的新游戏、新系统。
这时候，你会突然发现，你用系统的“稳定性”，来要求员工的“忠诚度”，就变得非常不合时宜。
你的游戏中那些缓慢的、僵化的升级设定，和外部的新游戏相比，一点成就感都没有。
你会在这时候指责离开的员工不忠诚。
但是作为企业家，一个商业机构的“架构师”，我们必须反思一下，员工忠诚度的本质是什么。他为什么会走，为什么会留。
员工，与企业家，本质是合伙关系。企业是这个合伙关系的共同体。
领教工坊的创始人肖知兴教授说过，这种共同体，有三种形态：利益共同体，事业共同体，命运共同体。
一个优秀的员工会留在你的公司，必然是因为上面的三个原因之一。
请不要把这三个中间的任何一个，幻想成是因为对你忠诚。
马云曾经说过：忠诚者往往不能干，能干者往往不忠诚。别拿忠诚说事，员工不干就两件事情：第一、心受委屈；第二、钱没有给到位。
是的，别拿员工忠诚度说事。
忠诚，不是你对员工的要求；忠诚，是员工对企业的打分。
在变革时代，员工不忠诚，是因为你的得分骤降。
不从三个共同体出发，幻想用“员工忠诚度”留住优秀员工，就是吃多了摇头丸，最后药不能停。
3
没有KPI，也能管好公司？
我以前一直不理解，没有KPI（关键绩效指标），怎么可能管得好公司呢？
没有KPI，没有对应的奖金，员工为什么会努力干活呢？总会有人偷懒吧？要是所有人都不好好干，公司不就完了吗？
但是现在，我看到了几个活生生的例子，它们没有KPI，没有考核，但是团队很有创造力，公司发展得非常迅猛。这些公司让我开始相信，在某些情况下，没有KPI，没有考核，也能管好公司。
1、优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
第一个例子，是一家咨询公司。
这家咨询公司招的都是非常优秀的人。他们把员工分为六级：初级顾问、中级顾问、高级顾问、项目经理、总监、合伙人。每2-3年，员工会晋升一级。升上去的，工资会翻倍；升不上去的，就要离开公司了。
这是一种强制的向上机制。公司会给你机会，如果你没抓住机会，也不代表你不优秀，你在别的地方可能表现更好。
在这家咨询公司，咨询顾问参与项目是没有奖金的。为什么？
因为一旦有奖金，合伙人或者项目经理就会有一种动力，把原来用2000万元就能解决的问题卖出5000万元，对客户进行“过度医疗”。这对客户是不好的，也有违这家公司的价值观。
那用什么来激励咨询顾问呢？晋升。
那么，如何决定谁能晋升呢？用KPI吗？用什么KPI呢？不用。他们没有KPI。有KPI，就会有KPI的漏洞。那么多聪明人，这些漏洞是藏不住的。
他们的评价方式，是由合伙人打分。他们有一套相对客观公正的打分机制。简单来说，选择某个合伙人给一个员工打分的前提，是他们没有在任何项目中合作过。
为了评价这个员工，这个“陌生的”合伙人，需要找到与这个员工合作过的20-30个同事，跟每个人进行充分沟通，然后根据收集到的反馈，来给员工打分，决定他们是否晋升。
这需要巨大的时间投入，但能带来相对客观公正的评价。
因为没有KPI，所以员工根本不知道如何“向上管理”，如何“优化”考核结果，唯一的选择就是努力工作，努力和每一个人协作。
那万一合伙人有问题，比如对员工不公正，该怎么办呢？
他们也有一套相对客观公正的机制——匿名对员工做调查。如果员工对管理者存在不满，这是管理者的大罪。如果调查属实，他们会给员工安排晋升计划或者心理辅导。如果这些都无法弥补，这个合伙人就会被开除。
人才是他们最重要的资产，谁也不能伤害人才。
那每年公司赚到的利润怎么分呢？公司的利润，由所有在职合伙人平分。是的，你没看错，是平分，而且，合伙人之间不分高低，一律平分。
那贡献多的合伙人，不就被占便宜了吗？其实，没有人能永远贡献最多。这段时间你贡献大，过段时间可能另外一个人贡献大。当合伙人都有充分的自驱力的时候，谁也不会占谁便宜。这就是“胜则举杯欢庆，败则拼死相救”。
他们认为，公司最核心的资产，是最顶尖的人才。但是，越优秀的人才，越不容易管理。
他们没有KPI，没有奖金，更没有常规意义上的考核，他们不靠这个管人。他们通过晋升机制来选拔最优秀的人，并且相信，优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
2、“我们只招成年人”。
第二个例子，是美国的奈飞，它与脸书、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。
奈飞有一条著名的文化准则，叫作“我们只招成年人”。
什么是“成年人”？小孩子才发脾气，成年人要做的不是抱怨，而是自己动手解决问题。成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意为之付出努力的人。他们有很强的自驱力，渴望和优秀的人一起做有挑战的事，并且清楚自己和公司是平等的契约关系。
在外界看来，奈飞的很多管理方式不仅颠覆，甚至有些疯狂，但是也创造出了惊人的效果。
他们是怎么做的？
首先，他们没有绩效考核，并且付给员工市场上最高的工资。
很多公司都会给员工基础工资和奖金，奖金由员工KPI的完成度决定。但是奈飞没有KPI，他们认为，如果要拥抱变化，提前为员工设置KPI是不靠谱的，不可能定出一个合理的KPI。
并且，绩效考核带来的最大问题是什么？是下级会取悦上级。因为考核员工的是他的上级。一个人做事如果是为了取悦上级，那他的动作就变形了。
同时，优秀的成年人靠自我驱动，不需要靠奖金驱动。所以，他们付给员工市场上最高的固定工资。
不仅如此，他们还经常鼓励员工接受其他公司的面试，了解自己的“市价”。如果其他公司给某位员工100万元年薪，奈飞就会给他110万元。过了一段时间，员工再去面试，其他公司给他120万元年薪，奈飞也会把他的薪水提高到130万元，永远保证员工拿到的工资是最高的。
为了不让规章制度限制员工工作，奈飞甚至取消了考勤和休假制度。员工在认为需要休假的时候，只需要与上级领导沟通好即可，且天数没有上限。
那要是有员工不胜任工作怎么办？奈飞会给他一个慷慨的离职包，通常是4-9个月的工资。
为什么给这么高的遣散费？因为与其让这样的员工在公司混半年日子，公司还得给他发半年工资，不如提前把钱给他，让他离开。所以在奈飞，普通员工离职补偿4个月的工资，高管离职补偿9个月的工资。
最后奈飞公司留下来的，都是非常优秀的人才，人才密度极高。
3、没有后顾之忧的人，才能发挥最大的创造性
第三个例子，是樊登老师的公司樊登读书。
樊登读书现在一年的收入规模大概是10亿元。樊登老师生活在北京，但是他的大部分团队都在上海，他几乎不怎么管理公司。一个不怎么管理公司的老板，是怎么把生意做到10亿元的，而且公司还运转得非常不错？
樊登老师说，很多公司总想用激励来解决问题，给员工很低的基础工资，再加上高一点的奖金，然后给员工设定KPI，达成KPI才能拿到更多的奖金，生怕给了员工固定的高工资之后，员工就不努力了。
其实，靠体力工作的人，可以采取这样的激励方式，但对那些需要其发挥创造性的员工，这么做是不对的。
很多工厂的工人是拿计件工资的，比如干一件可以得到两角钱的提成，这是没问题的。因为他的工作不需要大量的认知，他不是一个靠认知去工作的人，而是一个靠体力去工作的人。不靠认知的工作岗位，用计件工资的方式就很容易出成果。
但是你说，你怎么给他激励，能让他写出一部《哈利·波特》？写出来给他20%的提成他能写出来吗？根本不可能。
最有创造力的工作，一定来自热爱，来自他内在的自驱力和创造性。
所以凡是从事与认知有关工作的人，就不能用KPI的方法来进行激励，而应该让他有更明确的愿景。
在这方面，我们公司走过一些弯路，之前我也总是想给员工激励、奖金，后来发现这种方式特别不公平，所以现在，我们公司正在逐步取消奖金制度。
很多人都会觉得，既然你的公司业务就是卖卡，那么销售人员每卖掉一张卡，你就给他10%的提成，这不是很正常的操作吗？但是实际上这个操作非常糟糕，它会使组织内部变得矛盾重重。
因为有了KPI和提成，员工就有了私心。他们会觉得：“我的指标又不是这个，我为什么要配合你呢？就算是举手之劳，我能帮到你，但是这跟我的KPI没关系，那是你的事。”这就使组织内部的协作变得非常困难。
同时，KPI和提成制度会明显压抑员工的创造力。
原本一个员工发挥自己的创造力，能创造10倍的增长。但是KPI设定是20%的增长，他就被KPI限制住了。只盯着KPI，员工的目光就会变得非常短浅，无论做什么事情他都会去考虑：“这件事能不能让我完成KPI？万一完不成怎么办？那还是别做了吧。”这样一来，他做事情就会束手束脚，被KPI限制住了。
所以，我们宁愿给员工固定的高工资，也不愿意给他高奖金。给员工一份比较高的固定工资，让他忘掉钱的存在，一心投入工作就行了，不要整天想着怎么多完成一点点业绩、多赚一点点钱。一个好的员工，应该考虑的是更大的事。
没有了后顾之忧，员工才能够发挥最大的创造性。而且，你一旦给员工一份高的固定工资，其实反而能激发他的善意。
你要相信人性的善，人不是靠激励做事的，人自身就有成长的动力。一个人觉得安全了，不用为钱发愁了，他反而会去做一些真正有价值的事情。
德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意，我们要把员工内心的善意激发出来，而不是把他的恶意激发出来。
举个例子。如果一个人在别的公司一个月拿3万元的固定工资和浮动提成，而我给他一个月5万元的固定工资，他会选什么？
他肯定会选我。
如果他拿3万元的固定工资和浮动提成，他每天都会想着怎么才能得到更多的钱，会不断地去寻求得到更多钱的方法，而忘记更远大的目标，这反而会激发他的恶意，激发出他内心的贪婪、恐惧和自私。
而我给他一个月5万元的固定工资，就给了他安全感，让他不用考虑那么多，比如今天怎么完成10%拿500元，明天怎么完成20%拿1000元，这些事情他都不需要再考虑了。这时，你激发出的是他的责任感、成长和荣誉。
在这个时候，他才会全身心地投入到创造价值上。他不会想这个业务究竟是谁的，他只知道这个业务是公司的，他考虑的是怎么做才能把这件事做得更漂亮。
脑子里天天想着钱的人，是干不出漂亮事的。
如果说这个世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用规则（KPI）管理公司，那么，这三家公司就是典型的儒家式管理公司。
它们没有法家的KPI，因此没有奖金，更没有常规意义上的考核。
它们依靠文化，依靠选拔最优秀的人，依靠给员工充分的自由和充足的安全感，来激发员工最大的创造力。
它们不管理员工，它们只是提供平台，让员工自我驱动。
当然，这些公司这样管理有其特殊性。它们招到的，都是自驱力极强的顶尖人才。但也许就是因为采用了这样的管理方式，它们才能招到这些顶尖人才。
这就是儒家式管理。
你呢？你是选择儒家式管理，还是选择法家式管理？