郭广昌：再问韦尔奇 致敬韦尔奇
昨天晚上，杰克·韦尔奇先生去世了。作为一位杰出的企业家，韦尔奇先生不仅把GE推至了巅峰，更是用他的管理思想影响了全球无数的企业家们。也因此，韦尔奇先生的一生更加值得我们去缅怀、去致敬。
记得2004年6月韦尔奇先生来上海的时候，我很有幸在《杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛》和他进行了一次对话，一连问了他8个问题。其实在头一天晚上的黄浦江游轮上，当我第一次遇到韦尔奇先生的时候，我就已经按捺不住激动，用着我当时还不算太好的英语一直在问他问题。老先生的睿智、远见给了我非常深刻的印象，当年给我的答案也深刻地影响了复星这16年来的发展。
16年前，复星还是一家创业型的小企业，和GE这样市值5000亿美元的全球巨无霸来说没法比，所以很多财务、战略的东西，我们都没办法适用。但是，当今天复星已经成为了一家全球化企业的时候，再去思考当初韦尔奇先生给的建议，让我更加钦佩这位企业家前辈的智慧。
韦尔奇先生给我一个很重要的建议，就是对人才的重视。其实复星自创业以来，就把人作为最宝贵的资产。我们在重视人才的同时，也在不断地深化人才管理机制，让人才能够在复星的平台上发挥出更大的价值。比如今年复星大年会上提出的“271管理模式”，就是学习了韦尔奇先生提出的“活力曲线”。我们相信，这样的模式让企业和人才能够一起更好地成长。
韦尔奇先生给我另一个非常重要的建议，是“数一数二”的战略原则。其实“数一数二”不是说去投市场上最好的企业，而是要把我们的企业做到行业里的“数一数二”，这也和复星今年提出的增长关键词“聚焦”不谋而合。所以我们今年提出来，要把更多的资源集中在家庭消费产业上，聚焦健康、快乐、富足这些赛道，并都要成为赛道的龙头。
今天，我把当年问韦尔奇先生的8个问题整理了一下，以此来缅怀韦尔奇先生，向这位传奇的企业家致敬。
郭广昌
韦尔奇先生虽然退休了，但您是我们永远不落的一颗明星。我们想问您第一个问题，在中国非常受质疑的一个多元化的问题，因为GE是一个多元化很成功的企业，但是在中国一说到多元化就会遭到种种质疑，您是怎么来看这个问题的？
杰克 · 韦尔奇
我认为多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。现在你作为一家控股公司，能提供什么东西？在我看来，作为一家控股公司可以提供比纽约和波士顿的股东所能了解的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每一个跨国企业所面临着的挑战，每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。企业总部可以更加行之有效地分配资源，而不是在香、港波士顿或者纽约股市上的那些投资代理，这就是跨国企业领袖所面临着的挑战，这也是您所面临着的挑战。
郭广昌
所以说作为GE总部来说，按照这个逻辑的话，你现在各个业务加起来的价值应该高于把他分开卖给市场的，现在市场并不是这样看的，市场要有一个折扣。由这个问题展开，因为我觉得可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人，一位是您，还有一位是纯投资的巴菲特先生，还有个人创业英雄、大家非常佩服的李嘉诚先生，您觉得您的模式跟他们的模式有什么区别，您是怎么比较的？
杰克 · 韦尔奇
巴菲特在大部分的情况下，他的投资决策都是正确的，但是他没有能够把各家企业整合在一起，他也不需要去开发任何人力资源系统，他也不需要去转移任何的思想，他认为只要任其自流，放任发展就可以了。巴菲特先生创造出了价值，这是因为他的名字巴菲特本来就是一个叫的很响的名字，就是有价值的。但是在通用电气公司当中，由于我们整个系统特点，因为我们的人力资源，我们财务的系统，我们交流思想的系统，我们CEO的个性，对于巴菲特先生我想主要是他的智慧带来真知。对于巴菲特先生来说这个模式是可行的。巴菲特先生的公司我想在这25-30年的历史非常成功。GE好像看起来已经有150年的历史了，总之他的模式跟我是不一样的，我们是一个公司，他是一个投资的工具，当然是一个非常成功的投资基金。
郭广昌
你怎么来看李嘉诚先生的模式？你们有一个共同的特点，都是买进企业，然后卖企业，你几乎每天都要买一家企业，但是在管理模式上还是不一样的。GE买进一家企业之后都要用一种统一的文化管理，李嘉诚先生是不同的企业用一个财务系统支持他，给他一个更强的人力资源，但是并不要是一个统一的品牌来做，让每个业务有自己的特点。包括我们复星在内在实现多元化投资的时候，大部分采用的是他的模式，对这个模式和您的模式之间有什么评价或者有什么建议？
杰克 · 韦尔奇
他也是非常成功的一种模式，但是如果你要建一个品牌，你知道品牌在招人的时候你就要招最优秀的人才，他是影响很大的。还有在投资者信心方面，也就是说他们会相信长远会带来很好的回报，所以品牌是非常重要的，有一个强的品牌非常的重要。但是我不质疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企业有很多的方法来做，做企业就好象一个游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的。我只是尽力跟大家讲我知道的一种成功的模式。
郭广昌
我觉得杰克.韦尔奇先生给我很多的智慧，最重要的一点就是任何一个成功的模式是不能被完全模仿的，包括GE我们也不能完全模仿一样，而且因为大家面临的环境也是不一样的，每个公司都面临到自己环境的前提，所以会作出自己的选择。由此我们引申出来我想问的一个问题，您非常成功的全责全利的方式，但是这个方式粗听上去很像人人都作主，大家来提问题，这样一个方式，我相信在GE会非常成功，因为他有一个非常好的系统，有一个非常好的制度，在我们这里在贯彻这样一个模式的时候，怎么样把他引入到一个建设性的渠道里去，而不要变成一个泡沫性的力量，这对我们来说是一个考量性的问题，在这方面对我们有什么建议？
杰克 · 韦尔奇
GE那时候是一个官僚主义的机构，有个老板下令，然后这个命令一级一级往下传递，工人实施。后来我们引进了一种系统，我们开今天这样的会，但是大部分是听众在讲，然后你们来告诉我们怎么样把事情做的更好，我们叫做群策群力。不要老因为有一个非常愚蠢的上司告诉你这么做，你就这么做，要避免这样的情况，通过这样的一种系统，我们要听大家的意见，几年之内我们开了几千次的会议，如此之多让大家感觉到群策群力是非常重要的。我可以告诉你们，如果公司里有一百个员工，只有一个人在动他的脑子，剩下的99个人只是根据他发出的指令来行事，如果我们有99个人都在动他的脑子，哪个更好呢？如果说大家都在找一种最佳的方式贡献他的智慧，然后这个基础上CEO能够用他的判断力来挑一个最好的。所以我认为做最基层工作的人，他们最了解这个工作的情况。我不知道大家听清楚了没有，比如说在我们的系统中那些年轻的刚毕业的大学生，举个简单的例子，这些人刚刚从学校出来，要买一个模具或者是道具，一个年轻的大学生，他下一个购买刀具的订单，但是我们改变了这样的做法。我们让操作这个道具的工人来购买这个道具。他们知道哪些道具是好的，哪些是不好。而不是说那些年轻的刚刚走出校门的大学生，不要因为他们只是比普通工人高一点就让他们下订单。不知道大家听懂了没有？我的意思就是这样，一定要让大家群策群力。
郭广昌
我们的难点跟GE比，一方面我们要建立制度，因为你能够用这样一种方式来做的话，你有一个非常强的制度，一个非常强的文化，有非常敬业的职业道德的束缚。其实我们很多企业还要考虑另外一个问题，谁最有经验买一个模具，但是我们同时必须考虑一个问题，谁去买这个模具，虽然他知道哪个模具是最好的，怎么用一种最好的制度保证他买这个模具的时候选最好的去买，还不会出于他个人的原因买了一个最差的，这个问题对GE来说不成问题，但是我们在座的每位如果不考虑这个问题的话肯定是不现实的。这个问题GE里可能不需要太多考虑，但是对于我们来说必须要考虑的。对于我们来说制度是一种边界，但是我们又要强调一个无边界的管理，所以这个无边界的管理首先是建立在有边界的基础上的，对我们来说一方面要建立边界，一方面要突破边界，这方面我想你能够对我们这样企业的发展，怎么来平衡这两者之间的关系，这才是我们最最关系问题。
杰克 · 韦尔奇
毫无疑问的是要创立一个公司的话，一个新的企业我想张先生物美这个公司，一开始的时候是无边界的，因为没有很多的系统，因为是新企业，但是随着企业的发展壮大，那些老板、官僚主义者，他们放入了更多的边界，然后百年之后就成了象水泥似的坚硬的障碍，所以要打破这样的障碍。所以在公司创业的时候，你确实要建立一些所谓的障碍，也就是说一开始的时候是没有障碍的，没有边界的，然后慢慢就有了边界了，又要打破这样的边界。有时候当你觉得他慢的时候就会出现一些平衡。我曾经开过今天这样的会，跟沃尔玛美国的物美，我跟他的创始人坐在管理团队那些人面前，他一直在强调说我们不能成为官僚主义机构，不能放入很多的界限和边界，我们要让他们有很多的自由，要提倡这种企业的精神，也就是说他非常担心沃尔玛会变成一个庞大的官僚主义的机构。但是如果你去看一下国企，不是说是一个新创业的公司，不是像物美这样的公司，那些国企要解决很多的我讲的那些问题，也就是说他们处于一个充满了边界的机构，他们要克服，而且他们要努力提高速度，提高效率，取得进步。有些公司做的很快，有的做的很慢，但是可以说国有企业这方面是很好的例子，这就是一个为什么我们需要无边界这样一种模式的很好的例子。有一个阶段我们需要放入一种界限，然后才要打破这样的界限。但是比如说很大的铁路的国有企业的话，不能有太多的这种界限，这不行。
如果一个企业在成熟期的时候，而且他们获得竞争的时候就必须有这样一个平衡的过程。但是这里有两个非常好的例子，第一种是像周先生是十年以前创业的，傅成玉先生，这是一个中海油的老总，中海油已经是有很长时间的老店了，我想他们企业之间的问题是不一样的，他们面临的管理方面的挑战是不一样的。把您的公司和国家钢铁公司相比，面临的挑战也是不一样的。
郭广昌
所以每个企业还是只能根据自己的情况，有的人要放进更多的边界，而有的是要尽量去打破边界。说完这个我还有另外一个很重要的问题，也就是GE很重要的数一数二的战略。我十二年前创业的时候不知道这个，否则的话我就不敢创业了。我当时创业的时候，我的房地产既没有钱也没有人，更没有品牌，怎么数也数不到我身上。但是因为一个小企业，更靠近市场，我们十二年做过来了，事实上我们比当时十二年以前来中国的香港很多地产公司比他们赚更多的钱，积累起更快的品牌积累。我想问一个问题，对我一个创业型企业来说，怎么贯彻数一数二战略原则，我们的机会点在哪里？因为我们大部分企业处在GE一百年前开始到杰克.韦尔奇先生接任GE这个阶段，有些长一点，有些短一点，而不是杰克.韦尔奇接任GE之后的GE，我们没有办法比，我们可以比较可以参考的是，创业的GE和到杰克.韦尔奇接管以前的。所以说这个战略对我们还是非常有借鉴意义的，我想再请教我们怎么办？你有更多的品牌，有更多的钱，政府非常相信你，什么都是你好，我们怎么办？尤其我们在座的大家怎么办？
杰克 · 韦尔奇
你是不是在你的细分市场当中希望成为第一名？你是不是在你的特定的发展领域当中希望成为第一名？是吗？
郭广昌
我肯定是希望的，但是问题是我觉得很难达到这个希望的时候，我离这个希望很远的时候，我还在拼命努力去做，对你来说很简单。我们没有足够的钱，我们只能说虽然我很难达到那个目标，但是我拼老命也要达到那个目标，这就是我们民营企业碰到的问题，实力不够、资源和品牌不够，但是我还要做到那一步，我怎么办？
杰克 · 韦尔奇
第一名或第二名这样的问题是我们刚才谈到一个关于企业成熟的问题的另一种探讨的方式，如果你是一家大型国有集团公司的话，而且在这个国有集团公司下面有很多已经成熟的分公司，那你作为CEO你是希望把资源放到那些可以在市场上胜出的分公司当中，对于那些浪费你的总公司资源的分公司，你就会把他们淘汰掉。对于新公司来说，成为第一或者第二有时候是荒谬的想法，你没有资金，但是成为第一是你的梦想，比如说我们拿成熟的日本公司，象东芝、三菱、日立，有很多日本的大企业都是这样的，他们所面临的问题，把他们每个分公司都同等对待，他们采取平均主义的方式，让每个分公司都感到满足，他们有非常成功的分公司，但也有非常糟糕的分公司，所以我也是不是第一就是第二的想法，就是整改或者关闭，就是卖掉。这是对于那种业务范围非常广泛的集团公司来说是适用的，但是对于那些还没有得到足够资金的新兴公司来说是不适用的。但是每一个企业家的梦想都是应当在他所处的细分市场当中成为第一名，比如说在超市行业当中，物美不想成为最糟糕的超市，不想成为最小的超市，我想这绝不是你的目标。
郭广昌
我学习了一点，对于一个大公司来说，或者细分市场来说你可以追求第一、第二，我自己体会到一点，我也是跟大家交流，觉得任何商业都是一个国营的商业，你在规模、品牌上，我可能是不如你，但是作为一个小公司创业来说，第一、第二怎么贯彻？我可以跟他比一样东西，就是我的学习力比你强，我更贴近市场，我比你快，不管怎么说，你说大象会跳舞，蚂蚁还怎么生存？大象再会跳舞，我蚂蚁照样生存。所以我们小企业在中国我们面对五百强的这么多挑战，我们还是有我们自己的道路可以走的。这个道路就是我学习的更快，我成长的更快，这是我自己的一点体会。我想向杰克.韦尔奇先生求证一下，我们到底有没有这种机会？如果我在某个领域要跟GE竞争的时候，我的机会点在哪里？如果跟GE竞争的话我该怎么办？
杰克 · 韦尔奇
对一家小公司来说，毫无疑问小公司速度更快，而且更容易和人沟通，而且更加灵活。但是您的公司是想越做越大而不是想保持现有的规模。您只是想做一家小公司吗？不是。如果您能够做大的话，那就在这方面进行投资。但是如果您的一些业务范围在赔钱的话，就不要再在这些业务范围浪费投资了。比如说如果我们看看您有五个分公司的话，我向您保证这五家公司绩效不会完全一样的，所面临的机会绝不会均等。所以我想您应当在五家企业当中的一到两家投入更多的资源，而不是对于五家分公司进行平均的资源分配。同意吗？
郭广昌
我完全同意，也就是说我们要更好地管理公司的资源，让公司资源充分用到更能赚钱，能够给股东带来更多价值的方面去。我们复星集团也在考虑这个问题，我们的地产非常成功，我们钢铁这块我也非常看好未来得发展。但是我感觉也有一些投资的效率跟我们的地产，跟我们的钢铁、医药比的话，相对来说不是那么有效率，对我们不是那么有用，跟GE交流我自己有一个想法，复星相对集中，如果相对集中我的四个行业，在其他行业对我们不是很重要的话，我们逐渐会选择淡出，这是我向杰克.韦尔奇先生学习自己的一个新的体会。
郭广昌
我今天更重要的是作为一个记者，从来没有做过，还有一个非常重要的问题，昨天我觉得没有充分探讨的一个问题，在未确定环境的战略管理，是不是我们讲的多元化，我们讲的资源要相对集中，所有这些问题，我们都非常关心非确定性，变化很快的环境下怎么进行战略管理？很多人教育我们说你要做一个十年的战略管理，这样才能做一个百年的老店，但是老实说我觉得三年之后的事情我就不能很清晰地看见，到底怎么做我的战略管理？尤其是环境变化那么大，你们发生过9.11，我们发生过SARS，最近天气变化很大，不少企业家感冒了，这种情况下对我们有什么建议？
杰克 · 韦尔奇
哪怕预测一年后的情况都是很难的，更不要说预测十年后的情况，预测十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年预测的话，您应当有一个高岸、中岸、低岸，三种当中好的情况是怎么样，坏的情况是怎么样的，而不是一套准确的数据。因为我们的世界变化的速度是如此之快，对于一家公司来说，最重要的一项工作就是要变得灵敏，一定要灵敏，一定要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。
郭广昌
这是以变制变。用变化快来制变化快的情况。
杰克 · 韦尔奇
好的，我给您举两个例子，也就是变革和机遇的例子。在亚洲金融危机期间，1997年爆发的亚洲金融危机期间，泰株的汇率整个崩溃了，我们在泰国有一家汽车信贷公司，当时在泰国没有人是制造汽车的，因为当时我们的想法就是泰国人最不愿意放弃的东西就是汽车，他们哪怕房子卖了在汽车里面睡觉也不会卖掉汽车。所以我们在泰国当时就收购了很多汽车的产能。在泰国经济下滑的时候，我们去收购那些汽车产能的时候，人们都认为通用电气公司疯了，但是后来泰国经济复苏之后，我们的投资得到了回报。在9.11事件之后，美国的航空公司业绩非常的糟，很多飞机航班都停飞了，乘客数量大幅度减少，所以当时飞机的售价也大大下降，很多飞机被放到沙漠当中，因为沙漠里面没有降雨，空气湿度比较小，不会生锈。当时9.11以后我们在美国收购了很多这样的飞机，我们通用电气公司拥有飞机的数量在世界上是第一名，现在航空业在复兴，飞机的售价大大上升。我刚才举的两个例子向你们说明变化带来的机遇。在非典期间很多中国的企业家找到了他们的解决方案，无论是免疫疫苗还是口罩，很多中国企业家没有在非典面前瘫痪，而是遭到了一种很有创建的方式，在这种变化当中取得发展，在出现变化的时候有两种方向，一种是冻僵了，吓傻了，或者是能够看到很多的机遇。希望我们的人能够在变化当中找到机遇，而且能够在变化当中迅速地适应，迅速地前进，我们不希望我们的员工在变化面前止步不前。所以我们在座有多少人的公司是做十年计划的请举手？哪些是做两年计划的请举手？总而言之，计划应该是尽可能的短期，应该是具有灵活性，并且应该具有足够的适应性。
郭广昌
对这个问题我想说一些我自己的体会，我觉得面对不确定性的话，我有几个考虑，一个尽量在不确定的环境当中，我们去寻求一些确定性的因素。比如说我觉得中国经济现在宏观调控，但是中国经济的基本面没有发生变化，比如十到二十年我们还处在工业化合成石化的阶段，所以我相信我们的钢铁会增长，我们的房地产还会有很强的需求。只是一些阶段性的会有起落，但是整个基本面没有发生变化，这是我自己的一个体会。第二个杰克.韦尔奇先生讲的，以快制快，在变化中发现我们的机遇点在哪里，相信我们小公司应该更有机会面对这种变化。我自己有这两点体会，向杰克.韦尔奇先生求教，您觉得我们是不是可以按照这两种方式来判定，有些是确定性的因素把握好，制定我们的方向，然后面对不确定因素的时候，我们变得更灵活，更有组织性去对付他？
杰克 · 韦尔奇
对啊，就是这个意思。
郭广昌
还有一个问题，也是受很多民营企业的要求要问您的问题，中国气候发生比较大的变化，也有一些个别企业因为原来做的比较大发生一些事情，现在导致对民营企业有很多的看法，因为有一些个别企业做事波及到整体民营企业的信誉或者想法。其实GE一路走过来清白的历史是非常强的一个品牌和非常好的公司，但是安然事件之后，GE也受到很多质疑，您是怎么来处理这个问题的？千万别告诉我，我什么都不理他们，我相信您肯定做了很多工作，该怎么办？我们该怎么办？一定要讲一些具体的方式。
杰克 · 韦尔奇
我想有一些媒体方面的负面问题，拿事实来说话，你的业绩要好，比如说在安然出事以后，每一个美国的企业都被质疑，每年他们收入怎么会增长呢？他们怎么回事，是不是他们的帐本做了手脚？我们就给他们看，现在我已经退休三年了，GE每年的收入还在增长。而且证券交易委员会他们查了所有我们GE的帐，非常完美，没有任何问题。所以不要媒体一问那些问题你就火冒三丈，你要继续前进。如果你这样做的话，这些问题就消失了。媒体说我不喜欢钢铁，或者是药物的产业，如果出现这样的情况也不要惊慌，我想如果说你对企业有信心的话，那么我想您最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的帐簿，把你的帐摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。确实我们也因为安然事件受了牵连，受到了质疑，因为我们是做金融服务的，也是金融服务的企业之一，他们看了一下，你看我们的业绩非常好，就完了，没有什么。如果你是做媒体的，比如说你是一个记者，安然他们就出事了，你会做什么？你肯定也会找其他的企业，你想找一些故事或者其他企业有什么问题，你早上起的很早，要工作，肯定要写一点东西，但不见得你写的东西是真的。只是说明你在做你的工作，如果说那个企业本身没有什么问题，这些故事就消失了，没有什么失了。
郭广昌
我觉得我们应该有一个非常良好的心态，象GE这么好的公司，象杰克.韦尔奇这样明星般的CEO都有人怀疑，有人说，何况我等。但是所不一样的中国人更相信文字，因为中国有个文字崇拜，只要在网上发表，只要写在报纸上的，他觉得没有百分之百的对的话，至少百分之五十是对的，所以这个伤害性，可能杰克.韦尔奇先生体会不到。但是不管怎么说，这是我们的问题，我们去对付他吧。
郭广昌
最后一个问题是非常个人的问题，怎么来做一个董事长。我跟杰克.韦尔奇先生有一点相近，可能更糟糕，我什么专业都不懂，杰克.韦尔奇先生要领导那么大一个企业，每天都要买进企业，领导那么多企业，有那么多专业，怎么领导他们，他们怎么会服你？因为在专业很多管理上，你对GE带来什么？每天处理哪些问题？哪些企业你参与什么决策？在决策当中参与什么角色？我自己有一点体会，很想向他请教怎么做好这个事情，你在这么大一个企业里，你的主要作用是什么？
杰克 · 韦尔奇
我不能回答所有的问题，但是可以跟你分享一下我个人的经历。你已经是负责人了，你知道你不了解所有专业的知识或者部门，这点承认已经是很大的进步了，但是你知道在哪个方面进行投资，你知道哪些人是好的，而且你看到一个好的思想你知道这是一个好的思想，你知道怎么样建立一些健全的财务体系，这就是你所要做的工作，你的工作就是要找最优秀的人才，不是告诉他们具体怎么样产品评价，或者怎么样卷一个钢板，告诉他们怎么样管理一个药店，你的工作就是要找到最优秀的能做这些事情的人才。所以你和你的人力资源部门，我知道你有人力资源和培训部门，我想你的人事部门应该跟你的财务部门一样重要。
我在国外旅行的时候发现一点，现在我让你们干点活了，现在你们开始参与了，不能光坐在那，我想问你们两个问题，是有关联的问题。我最想了解的问题，在你的公司里哪个部门是最重要的？每个人都要举手。是财务部门？或者人力资源部门？也就是说人力资源的管理和培养的部门，哪个更重要？首先多少人认为财务部门是公司里最重要的？请举手，大家都要表决的。多少人认为人力资源部门是最最重要的？我想这是我看到的最令人鼓舞的答案。在澳大利亚新西兰任何地方我得到的答案都是90%的人都会说财务部门是最重要的，10%是人力部门最重要的。但是你告诉我在中国上海，在你们的企业中人力资源的经理，我想比财务人员要重要，我理解没有错吧？
郭广昌
我觉得不同层次的公司，碰到的问题是不一样的，对GE来说财务部门当然不是最重要的，但是对一个新创业的公司，或者在这阶段的话，他自己作为主要经营者在做的时候，他考虑的问题肯定说不是找人来做还是自己来做的时候的话，财务是最重要的，可能不同的对象，不同的人他面临的问题的重要性是不一样的。所以我不承认回答这个是对得，回答这个是错的，可能大家的确不一样，我们不是GE，但是我们要向他学。
杰克 · 韦尔奇
你是在辩解了，我不知道我是否已经正确地回答了问题，我想理解是对的。问题是也许你感到很吃惊，有这么多的企业家举手，说人力资源部门比财务部门更重要，你感到吃惊吗？
郭广昌
我觉得我是非常同意杰克.韦尔奇先生说的人是最重要的，人是第一资源这样一个论点。但是我只是觉得不同的阶段，不同的一个时期，公司的重要性，每个部门的重要性会发生一些变化。第二点，我跟杰克.韦尔奇交流的时候。
杰克 · 韦尔奇
我知道你的意思，但是我不知道你对观众的反映是否感到吃惊？你觉得很吃惊吗？
郭广昌
相信大部分人在听你这个话的时候，已经可以猜到你的答案肯定是人力资源最重要的。是不是这样？是不是同意他的观点，你当时猜到没有，他讲这个话的含义就是他认为人力资源是第一重要的。
杰克 · 韦尔奇
你的意思是这些人没有自己的头脑吗？
郭广昌
我相信每个人都很有头脑，但是明星的力量还是非常重要的。