《重塑组织》：从5种颜色看组织进化 | 门票福利

2019年11月1-2日，场景实验室作为智慧协办单位的「2019第三届中国组织进化年会」将于上海举行，主题为「未来工作与未来组织」，旨在探讨数字化技术之下的「组织进化」新形态、新价值观和新浪潮。

活动现场还将正式发布《重塑组织-插画版》一书，以图文并茂的阐释探索下一个时代的组织形态。本文节选书中精华篇章，请你先睹为快。

【粉丝福利】主办方联合「吴声造物」送出3张价值6800元的「2019第三届中国组织进化年会」门票（地点为上海），以及3份12月开课的《自主管理大师课》半价优惠（若选择此项请在留言备注“课程”）。

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来源 | FutureWork未来工作（Futureworkchina）

作者 | 弗雷德克·莱卢

译者 | 陈颖坚、薛阳

节选一如今的组织运作方式已经彻底失效我们能否创建一种全新的模式？

如今的组织已千疮百孔

不知何故，几乎所有人都意识到，如今的组织运作方式已经不再管用了。这套体系已经过度运作以至超出它的极限了。有时候，感觉每个人好像都像是行尸走肉一样在组织中生存着。 

调查结果显示绝大多数员工在工作中都处于抽离状态。2013年盖洛普的调查发现，全球只有13％的员工积极投身于工作（63％感到不投入，24％则处于高度抽离的状态）。管理学大师加里·哈梅尔(Gary Hamel)直言这根本就是「管理的羞耻」。

大型组织中的领导者看似权大位大，并且和我们所有人一样，他们希望自己的生活看起来一切尽在掌握，仿佛自己是在成功游戏中的大赢家一样。但当我们有机会和这些领导人促膝长谈，会发现光鲜亮丽外表的背后，几乎每个领导人都感到疲惫——疲惫于名利追逐和巨大压力，疲惫于永不停歇的电子邮件、会议与简报。他们也疲于努力地让人们皆大欢喜、激励员工取得成果。当中可能最令他们疲惫的，就是忙于压抑一些心中叨念的哉问……

(…这真的是我想要的吗？是的，我现在事业有成，但那又代表什么呢？值得我为此而付出牺牲的一切吗？)

客户对企业的信任度来到历史新低，他们对品牌的忠诚度也是如此。许多国家的医疗保健体系几近破败。学校里，孩子们像流水线上的零件一样，二三十个学生整批在僵化的课程里周转，孩子们中却有惊人的比例会在这台教育机器运作过程中被抛弃。

比起这些问题更根本的，或许是我们对供人类居住的地球造成的伤害．所有的组织，不分程度多寡，都是制造环境污染的一员，正以惊人的速度摧毁珍贵的生态系统与物种，并耗尽了我们后代子孙需要却再也无法获得的原生资源。

支离破碎的不仅仅是企业

最近，企业的贪婪和不顾一切追求更多利润和增长让它们背负了不少骂名。

但管理制度上的崩坏却影响着所有组织类型。据我们所知，尽管非营利组织有着崇高的使命，但它们并没有因此成为更好的雇主。政府机构也不例外。医院已经变成了没有灵魂的工厂，护士们成群地离开。无数的教师开始另谋出路 ，原因是我们一直崇尚一种没有温度、机械式的教学方法，完全不能滋养教师或学生们的心灵。那怕是那些本着强烈的使命而选择工作的人们到头来也只得梦碎而醒，也道出了我们的管理方法已经变得如此令人沮丧。

虽便如此，但我仍有保持深度乐观的理由，这是否很令人意外？

我们所感到的痛苦是来自正在消亡中的某些旧事。

人类文明是以
突发性跃进的方式进化的

专研人类进化史的历史学家、哲学家和心理学家多会同意：基于某些原因，人类的进化并非持续渐进的，而是突发性的跃进。学者们大致同意我们在历史进程中的那些重大飞跃。我们经历了部落时代、农业时代、科学与工业时代等等。为了方便记忆，研究人类意识层次的哲学家肯·威尔伯（Ken Wilber）将这些阶段对应为不同的颜色，在《重塑组织》一书中我就是借用了他的色层构想。

在不同的层次
演绎的方式完全一样！

每一个新的层次的到来，都会为技术、物质生活、统治社会的权力结构、宗教或精神面貌等诸多生活条件带来突破。

其中有一个方面一直被忽视：每次意识层次上的跃升，我们在合作方式方面也都有所突破；每一次飞跃都使我们创造了一个显著不同且更加强大的“组织模式”。

大量的证据显示我们即将跨出新的跃进…

……跃升至威尔伯命名为「青色」的层次，我有时侯会将它称之为“进化型的”。

如果今天世界上有诸多的苦痛，有部分原因是因为我们目前存活在这个世界的方式已经过时了，无法应对我们正在面临的挑战。我们恰好处于这样一个过渡时期，在这个过渡时期，旧的运作方式开始崩塌解体，但新的还尚未形成。在这种令人困惑的时期，有些人更加依附在自己既有的观点和信念，并试图更抓狂地应用那些过时的解药。而另一方面，为数日渐增长的一批先锋，生成了新的视野，从而能够寻求以前未有过的解法。

从这个角度来看，我们的确有可能即将开创出一种全新的管理范式。

要说一个全新的组织模式正在生成，这听起来可能是匪夷所思的。我们真的有可能创造一个全新的管理范式吗？然而从历史的角度来看是不足为奇的。这不过是人类在进化的阶梯上又向上迈进多一步而已。 

我认为我们愿意多花一点时间来看一下这个历史性观点是很重要的。如果您认为以一种更强大、富有灵魂且使命驱动的方式来运作组织是绝对可能的，那么您将会遇到很多认为这是痴心妄想且不屑一顾的人。他们会试图说服您，让您觉得您心中的想法是天真的、无法实现的。 

不过结果是这完全是可以实现的——有一些真正杰出的组织已经用着下一阶段的模式来运作了。但还是有许多人，即使已经获悉这些组织的存在，仍然试图对此视而不见。因为从现今主流的角度来看这并不是太能被理解的。这是处在历史的交汇点时都会发生的情况。想象一下在三百年前，当一些人开始声称一个国家可以由民众选举的代表来治理，而不是由国王和贵族阶级统治时，情况一定和现在很相像。这群人能清晰地看到生成中的未来，但他们也同时面临着极多的质疑。

节选二红色组织-冲动型的世界观
让我们快速回顾一下社会和组织的历史演变进程吧！数万年来，人们最多生活在几十人或几百人的家族部落中。这些家族部落有德高望重的长者，但却没有首领、没有层级的划分，也没有刻意的分工。因此，基本上没有「组织」的概念可言。 从大约一万年前开始，我们进入了一个新的阶段，或称之为「冲动型-红色」的层次。我们终于出现了为数在数千人以上的社会规模，为了应对这种规模所带来的全新复杂性，首领的角色诞生了。这一角色的作用是执行和维护社会秩序，必要时可以通过暴力手段来强制执行。从研究中得知，人们在这个层次的心智结构是冲动型的，行事多以自我利益为中心。社会秩序尚未内化到他们的心智中，因此由首领强制社会制度是极度重要的，也是必须的。在冲动型－红色的世界观里，「权力」是审视万物的唯一视角。要么你极力地变得更为强大，让别人臣服于你的力量和权威，要么你就接受自己的弱小，向你的头领表示顺从与忠诚，以换取对你的保护。今天，我们很容易对红色层次中权力的粗暴使用感到惊讶，与此同时我们也可能忽略了这一阶段为人类進化的旅程所带来的大无畏和开创性精神。众多的部落勇敢地走出了他们平时的栖息地，探索新世界。在一个时代迫切需要新生事物时，年轻人终于可以摆脱老一辈的迂腐观点。没有红色层次的力量，就不会有雄心勃勃的主动性和创新精神。狼群一样的红色组织对首领的忠诚和恐惧是“红色”组织良好运行的法宝，以此使底层的人们死命的追随并执行命令。一旦首领表现出一丝软弱，或者变得过分贪婪而忽视了照顾下属的责任，那么就会有人会试图推翻他，这就好比人们常说的小狼会推翻老狼的统治一样。这样的组织往往不稳定，不能很好地扩张，但它们在混乱的环境中却具有超强创造突破与应变的能力。典型代表：黑手党与街头帮派纵观历史，第一批红色组织出现在部落，企图进攻并消灭周边部落的时候。至于今天红色组织的原型是黑手党或毒品交易的街头帮派。之后，更为民间的例子，是很多小型企业，它们的创始人老板会尽一切努力来取得成功、插手所有事务，事无巨细的强管控，对于那些限制他们如此行事的结构或流程完全不管不顾。红色组织两项重大的突破 红色组织在人类组织的进化之路上取得了两项重大的突破：劳动分工(division oflabor)以及自上而下的权力结构(top-down authority)。这些突破现在看起来似乎有些感觉怪怪的。但从历史的角度来说，它们是重大的创新，可以让组织共同应对前所未有的复杂局面。节选三琥珀色组织-服从型的世界观 
始于公元前4000年左右，一个更为复杂的世界观在美索不达米亚出现了。它促进了从前帝国社会到农业社会、然后到国家和帝国、以至到官僚机构和有组织之宗教时代的飞跃。 农业社会以阶级或种姓制将人区分为不同的社会等级。这些都基于一些远古的神话，其中包含了由上帝赐予的、不可改变的是非对错准则。在这个层次，人们已经学会控制“红色”的冲动——他们为了服务拥有共同信念的人而开始内化一些规条于以自律。愧疚感和羞耻心成为了社会的粘合剂。人们花费了大量精力去学习如何融入彼此，该穿什么服饰，做什么事，或该有什么思想才算是最合适的。尽管人类如今有着不同的信仰，但调查同时显示大部分的成年人都处于这一个层次：右翼基督教原教旨主义者和左翼工会领袖可能几乎对所有问题都的看法极可能都是大相径庭的，但他们都可以说是同属于「顺从型-琥珀色」的意识进化。遵守规则，你就可以“活下来”并成为组织的一份子。藐视规则，你将永远的被抛弃、逐出
什么组织会有着“琥珀色”的原型？军队或天主教教会「琥珀色」组织有着金字塔般层级森严且明确的等级划分。从军队的步兵、中士、中尉、上校到将军。在教会里，卑微祭司之上是主教、大主教、红衣主教，而高高在上的是教皇。「琥珀色」的组织生活在一个既稳定又明确的世界里。每个人都知道自己该要扮演着怎样的角色。稳定的仪式和流程使每个人都清楚接下来会发生什么。
突破一：可复制的流程
和农业社会一样，「琥珀色」组织依靠的是稳定、可复制的流程使其能够在无限扩张之下仍能保持良好的运转。明年的收获将基于和今年、去年相同的模板。在稳定的流程中，关键性知识不再取决于某个特定的人，而是扎根在组织中。在琥珀色的组织任何人都可以被取代—即使是教皇—无论任何高级个体的离开，组织也会继续无缝运行。手党与街头帮派突破二：稳定的组织结构完全不管不顾。「琥珀色」组织创造了正式的职位名称、工作说明和汇报线。思考由顶层负责，底层只需要负责执行。组织结构图明确了各级人员的角色和与他们相应的「盒子」。牧师不再暗中谋划着篡夺主教的位置。这让「琥珀色」组织达到了未曾想象过的规模（例如将传教士派往地球的另一边），并取得了前所未有的成果。（「琥珀色」组织建造了农业灌溉系统、金字塔与大教堂，这在早期的层次时是绝对不可能实现的。）
当前的例子 今天，许多军队、宗教机构、政府机构、公立学校系统和大学仍然延续着「琥珀色」组织的基调。他们的运作经常有在一个隐藏的假设下进行：正确的做事方式只有一个；即世界是（或应该是）不变的；终身受聘于一个组织应该是常态。当世界发生变化时，他们很难接受改变是需要的，以及难以适应。节选四橙色组织-成就型的世界观
儿童认知心理学家皮亚杰（Piaget）进行了一个「橙色」认知思维的典型实验：把三杯透明液体给一个人，并告诉他，液体通过某种方式混合会变成黄色。具有「琥珀色」或之前意识进化的人会开始随意混合液体。已经进入「橙色」阶段的青少年则会首先从总体上看待事实，即必须将玻璃杯B与玻璃杯A中的液体混合，玻璃杯A和玻璃杯C中的液体混合，玻璃杯B和玻璃杯C中的液体混合等等。他们会一次性尝试各种组合。这其中包含着深刻的含义：拥有「橙色」意识进化的人开始想象可能存在的不同世界，学会质疑现有的教条和社会契约。 这个世界观在过去两个世纪里深刻地改变了人类社会，并赋予我们前所未有的繁荣和寿命的延长。对于「如果（what if）」的想象也使我们摆脱了对种姓制度和宗教的压迫，并用法治和民主取代了封建统治。这种世界观主导着今天的商业管理界的思想；它是贯穿全世界商学院课程的（通常是无意识的）主流观点。这是科学和工业革命的世界观。在这个层次，人们不再将世界看做是一个固定的、由不可改变的是非对错准则支配的宇宙。相反，它被认为是一个复杂的机械，而人们开始可以探索并理解其内部运作方式和自然规律。如果我在理解和操纵世界方面比其他人更快、更聪明、更具创新性，我将获得更多的成功、财富、利润、市场份额或任何我想要的东西。这种观点的一个经典口头禅就是「你可以成为任何你想成为的人」，你也可以获得任何你想要获得的东西。橙色组织？想想那些公开上市的公司，想想华尔街的银行「成就型-橙色」的世界观深刻地影响着当代的管理实践。大多数商业领袖都具有这种思考方式，大多数MBA课程都是基于「橙色」的假设，同时大多数企业都依赖「橙色」的管理思想。随便说几个世界商业巨鳄的名字—沃尔玛、耐克、可口可乐、通用电气—它很可能就是一个「橙色」组织。华尔街的银行家也许是最引人注目的例子：为了追逐利润而成为不顾一切的创新与高效运转的机器。 
最恰当的比喻：组织如机器
「成就型-橙色」的思想范式将组织视为机器。我们谈到组织时所用到的工程术语正揭示了这一比喻在我们心中有多牢固（尽管往往是无意识的）—「单位与阶层、投入与产出、效率与效能、拉动杠杆和移动针头、信息流和瓶颈、架构重组和精简规模」。组织是由领导和顾问设计的；如同一部大型运转的机器设备，人们是必须在设计中谨慎安排的零部配件；必须在蓝图中对所有变动进行规划，然后按计划有条不紊地实施。如果机器的某些部分运行不佳，那么可能就该注些润滑油，通过「软性的介入」减少齿轮间的摩擦，像是组织内的团队建设活动。把组织比作机器既展示出「橙色」组织的活力，同时也展现出这样的组织毫无生机和灵魂。
突破一：创新 (Innovation)

〔琥珀色」组织假定世界是（或应该是）不变的。「橙色」带来的是创新的力量：如果你能比竞争对手更快地进行不断的创新和追求最优化，那么自然就可以获得更多的利润和市场份额。因此，「橙色」组织建立了诸如研发、市场和产品管理等部门，并成立了项目团队和跨职能机制——值得关注的是这些都是在天主教会或公立学校系统中不曾存在的。突破二：当责(Accountability)
为了比竞争对手更快实现更多的创新，在组织中集思广益，充分利用每个人的智慧和创造力，成就了一种竞争优势。其结果就是MBO目标管理(management byobjectives)的出现。高层管理人员确定了总体方向，并向下级分配目标。然后，下级们就可以自由寻找实现这些目标的最佳方式。  大量管理实践都是为了支持目标管理而建构的，例如战略规划、年度预算、关键绩效指标、平衡计分卡、KPI绩效评估、奖金计划和股票期权。当「琥珀色」只能依靠「大棒（罚）」时，「橙色」进化到利用「胡萝卜（赏）」作为手段，并在此过程中创造了当今被所有企业坚信不移大力实施的HR 人力资源管理体系。（我们再次注意到，无论好坏，这些做法几乎都不存在于「㙈珀色」以及之前的范式之中，例如，在公立学校系统或天主教教会—据我所知，神职人员都没有关键绩效指标）。突破三：精英制 (Meritocracy)
从历史的角度来看，精英制的出现无疑是一种激进的想法、同时也是一个巨大的解放运动。不久之前，我们仍是在农民中招募牧师，在贵族家庭中选出主教和红衣主教似乎是司空平常的一件事。卑微的牧师成为教皇是想都不敢想的事情。「橙色」范式的世界观改变了这种理解。原则上，任何人都可以晋升。而在这个过程中，聪明人则应该走在前列。在组织内工作的派递员也可以成为CEO，不受性别影响，也无论是否存在著弱势社群的不利背景（当然实际上我们还没有实现完全意义上的公平竞争）。资源规划、人才管理、导师和教练、领导力培训和接班人计划都是「橙色」范式的发明。工作的流动性成为常态；人们每几年就会换一次工作，终身制也不再是大多数工作者的理想。 橙色的阴暗面科学和工业革命给我们带来了巨大的自由与繁荣。渐渐地，我们也看到了他们对我们未来的巨大负面影响。第一个负面影响是「走火入魔式的创新」。由于我们的基本需求大部分都已经得到满足，于是商家开始不断努力地创造新的需求。他们给我们灌输一种思想：拥有更多就是更好。即拥有更多的非必需品（更多的财富、最新潮的时尚单品、更富有青春活力的身体）会让我们感到幸福和满足。我们已经进入了这样一个阶段：我们经常为了增长而追逐增长，这种情况在医学中的术语会称之为「癌症」。它催生了一种掠夺性经济体，而这个经济体正在逐渐耗尽世界上的所有自然资源，摧毁我们赖以生存的生态系统。 当人们仅仅用金钱和荣誉感来衡量成功时，就会出现「橙色」范式的第二个负面影响。如果只有攀上顶峰的人才能算做成功的话，那我们必定会感到空虚。中年危机是「橙色」组织中的一个常见病：二十年来，我们一直在成功游戏中追名逐利。直到现在我们才意识到，我们无法到达顶峰，或者顶峰并不是我们想象的那样。当一切都归结为目标、数字、里程碑、死线、变更计划和跨职能机制时，有些人不禁想知道所有这些到底有什么意义，并渴望做更有意义的事情。「橙色」的世界观是坚定的唯物主义—只相信看得见摸得到的那些「物质」—而我们对意义的渴望，以及对接触超出自身的东西的渴望，却变得渐渐遥遥无期，难以实现。节选五绿色组织-多元意识型的世界观 
这一阶段的人们强烈意识到了「橙色」的阴暗面：拜金主义、社会不平等、缺乏归属感以及对自然界造成的环境伤害。同时他们也在努力寻找自己的归属、与大家建立密切和谐的关系。他们坚持认为所有人都具有同等价值，每个人的声音都应该被听到。  在十八世纪和十九世纪后期，世界范围内一小部分具有「多元意识-绿色」世界观的人开始呼吁废除奴隶制、解放妇女和宗教自由。直到六、七十年代，受其影响出现了反主流文化思潮运动，这一世界观才真正登上历史舞台。今天，虽然「橙色」的世界观在商业和政治领域中仍然占主导地位，但在后现代学术思潮中、在非营利组织中、在社会工作者和社区活动积极分子中，「绿色」的思想却相当活跃。一个新的比喻：组织如家庭
 「绿色」组织的领导者坚定地认为，员工并不仅仅是组织这台大机器中的齿轮。听听这些领导者的话就会发现，他们竟然不约而同地将组织称为一个家庭或社区。在这里，每个人都有一席之地，同事之间相互关心，每个成员的幸福程度对整个组织的价值体现极为重要。
突破一：赋能式的授权 (Empowerment)这个层次的人们对等级划分有着与生俱来的厌恶。因此，「绿色」组织会努力弱化层级划分，并赋与员工更多的授权，将决策权广泛地下放给员工。倒状的金字塔是「绿色」组织中经常被使用的一个模式：一线员工处于顶端，而最底层的高层管理人员与CEO则是为员工服务的仆人式领导者。经过培训，中层管理人员将为团队提供指导，在后台对整个组织成员提供指导和激励，而不再是高高在上的指点江山。 突破二：价值观驱动的文化 (Value-driven culture)在「绿色」组织中，共同的价值观不仅仅是用作掩饰利润追求或市场份额追求的「遮羞布」。这些价值观是可以真正地激励员工，指导获得授权的员工做出正确的决策，并且它们往往能取代一大堆规则和政策，虽然大多数组织仍然认为这些规则和政策是管理员工所必需的。在这些绿色组织中，CEO的主要关注点通常是创造良好的企业文化和协作氛围。 突破三：顾及与平衡多方利益相关者的利益 (Stakeholder value)
「绿色」组织会对「股权持有人价值 (shareholder value)」这一概念提出质疑，即公司的主要义务是为股票持有人实现利润最大化。「绿色」组织坚持认为，企业不仅要对投资者负责，还要对员工、客户、供应商、当地社区、整个社会以及环境负责，并且必须平衡各方利益。「绿色」组织的言行不一的矛盾性我们可以看到有些价值观驱动型组织与文化驱动型组织极具活力，这说明这种模式是有效的。然而，大规模的权力下放与授权絶非易事！「绿色」组织模式有一个固有的自相矛盾性：虽然它追求平等和共识，但它却保留着「橙色」模式中层级分明的金字塔结构。人们信奉的价值观和现实之间往往存在令人不安的不一致性，这种不一致性让大家感到失落[F小1] 与困惑。我们该如何在这种情况下做出决策？是通过协商一致做出决策，还是最终交回老板由他来定夺？事实上很多「绿色」组织在实践时，经常将这两种方式混杂在一起使用。  在许多小型组织中，特别是非营利组织或社会企业，特别强调共识的追求。但这多半会导致组织运转缓慢低效，甚至瘫痪。因此为了完成任务，不得不在暗地里玩起声名狼藉的权力游戏。成功的大型「绿色」组织似乎更注重授权而不是追求严格意义上的共识。在内心深处，他们其实不想要金字塔，不需要老板。然而他们还无法在现实中做到这一点。于是他们采取了传统的金字塔层级结构，但要求中高层管理者放弃一些控制权并将权力下放给下属。对大多数人来说，这并不容易（特别对于那些仍然从事基层工作的人来说）。成功的「绿色」公司发现，他们需要持续投入大量时间、精力和金钱来培训和敦促管理人员学会授权，做仆人式的领袖。实际上，他们的目标是创造一种生机勃勃、活力四射的文化，而不仅仅是为了弥补那些必然伴随着层级划分问题而设的。节选六青色组织-进化型的世界观有些人喜欢层次分明的概念框架，而有些则不太喜欢

人和组织的层次发展观点会让一些人感到不适。他们不喜欢这样的想法，即某些人会比其他人「更好」、「更高层次」的想法。我非常理解他们为什么会这么想。在历史的进程中，人们曾经以某些人优于别人为借口，对彼此造成了极大的伤害—奴隶制、殖民主义、种族主义或性别歧视。然而，这些经历也无法盖过大量的证据，指称着人类与其文明是在不断地进化、而且往往是以层级式的跃升方式展现出来。或许，我们不妨以一种更有助益的方式来看，并思考有关「发展／进化」这回事：这并不是说后期阶段的人会「更好」一点，而是他们拥有能够看见更多、考虑与包容更多复杂关系的视野而已。
举例说明：不同层次的组织是如何制定薪资和激励机制？

红色喜欢“投其所好”在「红色」组织中，由老板按照自己的喜好来决定如何分配利益、加薪还是降薪（想想黑帮或毒枭是如何做的）。它们既没有正式的薪酬谈判流程，也没有任何正式的激励程序。琥珀色在论资排辈下「同工同酬」在「琥珀色」的组织，工资通常是固定的，并取决于一个人在其组织中的等级地位（或其他固定的身份地位象征，如员工的文凭或学位）。没有个人薪酬谈判，也没有奖励机制。 
橙色着重“个人奖励”「橙色」组织注重个人目标与激励的作用。如果人们达到了既定目标（理想情况下是预算目标或串级系统目标中的一部分），那么他们应获得可观的奖金。只要能体现出人们的成就和贡献，较大的薪酬差距是可以接受的。绿色倾向喜欢“团队奖金”因为「绿色」的范式强调合作而不是竞争，所以在「绿色」的组织中，团队奖金将优先于个人激励机制。领导者的用意是企图避免出现过大的工资差距，以免破坏公平感和归属感（例如透过制定CEO的薪酬与全员平均薪酬之间的倍数上限）。以下是当今四种组织范式的总结, 那么，下一阶段的组织范式会是什么样？青色（进化型）的世界观最近，一种全新的意识层次正在粉墨登场。肯‧威尔伯(Ken Wilber)将之命名为「青色」的思想范式，而我将此称之为「进化型」的思想范式。因为它的性质还是在呈现中，所以现在说它最终将改变世界或许还为时过早。但是不少学者如马斯洛(Maslow)、格雷夫斯(Graves)、凯根(Kegan)等人，已经开始著手研究那些跨进了「青色」阶段的人是如何看待世界的。而且在他们的研究中再一次提到，因其深度的差异与不同而与之前的阶段区分出来的一种全新世界观，是属于开天辟地式的全然不同。那么这种世界观有什么标志与特徵呢？世界如同是个人与集体一个持续呈现与进化的空间「青色」的世界不像「琥珀色」那样是一成不变或因为是由上帝赐予而不能予以挑战，也不像「橙色」那样是一个䌓复而没有灵魂的机器。相反，在这个世界中，我们开始探索真我，开始展示自己独特的潜力，开始解放与生俱来的天赋。这就像是一个时代的哥白尼式革命，它告诉我们只要将人类的心灵放回人类的所有努力中，一切皆有可能。拥抱「青色」观点的人们，学会了放下因此前的标准加诸他们身上而「应该」成为的人，并学会倾听自己内心的声音而成为真正自由的人。统御小我倾听内心声音的能力来源于这一重要的心理发展进程：在「青色」的层次里，我们开始辨别自己内心的小我。我们学着从不同的外围视角审视自我，并且经常能意识到自己的恐惧、野心和欲望是如何悄无声息地主宰着我们生活的一言一行。我们可以试著学会尽可能减低自己对控制、面子与刻意融入的需求。许多学者认为这样可以容许我们有一个深刻的转变，增加了我们信任彼此、信任生命的能力。 这正回应了长久以来早被证实的那些智慧传统，即我们要么生活在恐惧和匮乏之中，要么生活在信任和富足之中。在「青色」之中，挫折和错误不再意味着恐惧、愤怒或耻辱；我们可以真正地将他们视为了解自己、变得更像自己的机会。聆听内心的感应作为做决定的罗盘当我们与我们的自我挂在一起时，决策往往容易被外部因素左右—关注其他人会怎样想或是可以取得什么结果。然而，在「进化型-青色」组织中，决策的参考因素则会将外向的准则变为内向，更多关心内向的原则性问题：这个决定是否正确？我是否忠于自己？所做的决策是否与我想成为的那个人相一致？我是否是在为世界创造价值？  对整合身心的热切渴望许多进入「青色」层次的人，开始强烈地感受到现代生活中的痛苦与空虚，在这里我们遗失了太多的自己。我们让忙碌的自我压抑了宁静的灵魂之声；我们已经习以为常地过度强调用脑思辩，却忽视了身体感受；我们非常重视硬朗的刚性力量，却往往无视活于所有人中的柔性一面；我们丧失了归属感，并且失去了与大自然的天然联系。这种认知与看见往往会使我们深切渴望一种整合，渴望找到遗失的自我，渴望与周围的人、生活和自然团聚。有意思的是这并非由道德所使然（我们应该更多地关心自然！），而是因为我们深深意识到一切都是紧密相连的。 对组织来说这意味着什么？ 当人们的观点发生深刻的转变后（或我们认为的「进化」），我们相对容易猜想往后的组织架构与运作方式将会完全不一样。实际上，我们也不需要猜了。因为现在有一些组织已经在「青色」原则和实践中运作了。这些将在本书的下一部分进行讨论。目前为止，我们可以掌握的是，已经有足够多在实践中的「青色」组织为我们如何构建和运行提供足够好的理解。 将企业组织重塑为一个活性仿生系统「橙色」将组织视为一台机器。「绿色」将其比喻为家庭。而为了写这本书，我研究了一些「青色」组织，它们的创始人明确提到需要一个新的隐喻。显然地，将组织看作机器让人感觉十分沉重，且毫无生命力。人们不仅仅是组织结构上的齿轮。从「青色」的角度来看，用家庭来比喻也让人感觉怪怪的。众所周知，家庭也可以会或轻或重地出现种种的功能失调。让我们认真想一想这个比喻：假如我是你的老板，而你向我汇报；这是否就意味着我是父亲，而你是孩子呢？ “青色”组织的创始人们使用了一个截然不同的隐喻：他们常常不约而同地将他们的组织称为有机的生命体或活性的系统。将物种进化的智慧作为向导，一个活性的生命体，与其生态系统交织着美丽而迷人的互动，使其朝向更完整、更复杂、更有意识的方向发展。在自组织机制内的每一个细胞和有机体将无时无刻地涌动，使自然界的变化无时无刻地发生，且这一切无需中央的指令与监控。这个隐喻开辟了新的视野。想象一下：如果我们不再把这些组织设计成没有灵魂的机器，它们会变成什么样？如果我们把它们看作活性的生命体，如果我们让它们在生态本身的进化力量推动下运作前行，那么这些组织可以取得怎样的成就？在这些组织中协作的你我，又会是怎样的感觉和状态？ 青色组织所伴随的三项突破，从本质上挑战着我们已知的管理模式。Self-management 自主管理青色组织已经找到了他们的结构，从科层式、官僚的金字塔式管理，升级为强大而流动的分布式权力以及集体智慧系統支持下的结构。Wholeness 身心整合组织往往都是鼓励人们只带着一副狭意的「专业」面孔于人前。青色组织邀请人们展现内在的,身心的完整性，用自己的“全人”去工作。Evolutionary purpose 持续进化的使命青色组织被视为生命力且具有自己的方向感。组织成员被邀请去聆听及理解组织想成为什么样子，以及想要服务于怎样的宗旨，而不在是企图预测和控制未来。 三大突破彼此互为因果，相互促进………公司不一定要同时完整具备所有三个突破。在我研究的十二个组织中，博组客Buurtzorg可能是各方面最先进的一个。另一方面，我们即将看到的晨星公司MorningStar，像这类公司，虽然已经将自主管理的突破推向了极致，但对身心整合和使命持续进化的认识却有所欠缺。从许多方面来看，这是一个好消息：这让那些想要实现组织转型的领导人的任务变得不那么艰巨和难以实现。通常情况下，很多目前正在进行转型的公司和非营利组织会把重点放在对员工们来说最重要的一个突破上，至少在一开始会这么做。

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