一线教师到底有多忙碌？
一个接一个的会议、一场连一场的督导、一次又一次的检查……大部分一线教师既要参与学校的行政管理工作，又要承担教育教学任务、教研培训任务，其忙碌程度可想而知。
现代通讯技术日新月异，教师的班级微信群也应运而生。这种新兴沟通方式的出现让课堂教育延伸到课后教育，一线教师不仅要承担传统的教学任务，在课下也要付出更多精力。
而在学校内部，一名普通的教师还有可能要参与到班主任工作群、某具体学科教师工作群、学校工作群、某名师工作室群、某科研项目群、后勤管理群等多个工作平台……
这些现象真实反映出一线教师要听命于诸多领导的局面，而教师的工作就是完全按照各级的指令在执行任务。此时的教师往往疲于奔命、分身乏术，习惯于对任务而非结果负责，否则就会遭到批评。由此，教师的抱怨日增，职业幸福感降低。“师”既不能快乐施教，“生”又何以快乐学习？
这样的场景，无论是一校之长还是一线教师肯定再熟悉不过。
教师成长诉求与管理模式如何不冲突？
两会期间，曾有人大代表发出“希望教师能更多地回归教学本身，不要承担与教学无关的任务”的提议。但教师总要成长，总要有优秀教师能在未来担起管理学校的重任，螺丝钉一般的职业设定不再符合教师的个人发展，而传统的单线管理也无法继续满足现代学校的运转需求。
一以贯之的垂直管理存在很多弊端：
垂直管理弊端：组织内的知识型员工因长期从事重复性劳动而容易陷入职业倦怠的窘境；
层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了组织内部成员之间的协助和资源整合；
不同核心项目小组的分兵作战又削弱了组织的反应速度……
现如今，很多学校内部都自发地形成了矩阵管理的雏形。其实只要稍加改变，通过设定制度和规则来弥补管理模型本身存在的缺陷，就可以既大幅度提高教师的积极性，又能保证学校高效运转。
矩阵管理是一种怎样的存在？
1.矩阵管理的由来
矩阵管理是一个商业管理词汇，是常见的组织结构形式之一。关于矩阵结构最早的实践是一家名叫ASEA的瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司管理扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。矩阵管理与传统的直线式管理相对，是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成，是对传统单线管理的有力补充，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。
2.矩阵管理的优势
矩阵管理优势：矩阵式管理拥有横向联系和纵向联系两条管理线，矩阵管理跨越传统职能部门，使人力、设备等资源在不同的小组间灵活分配，以不断适应变化的外界要求；
它能最大限度地发掘组织成员的专业和潜能，节约用人成本的同时也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能；
它能缩短信息传导与反馈的路线、强化组织的应变能力，以快速实现组织的工作目标。
矩阵管理图示
学校中如何实施矩阵管理？
一个组织会在某一时期召集不同部门的员工形成若干专门小组处理不同的任务，这些为完成专门任务而出现的横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵。也就是说，矩阵管理中的员工既同原职能部门保持组织上的联系,又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织,项目小组是临时性的。所以每位成员都是双线汇报模式，在更为复杂的矩阵中存在多线汇报的情况。这是不是和我们所处学校的工作环境很类似？
在矩阵式组织里，纵向联系所构成的上下级关系一般比较清晰，问题大多出在横向的联系。若想帮助教师厘清这些纷繁的横向关系，解决教师面对多重领导时的焦虑与压力，我们可以从尝试重新定位组织关键成员的角色设定做起，将来自多方的“命令”变成“服务和支持”的概念。这些关键组织成员包括：高层领导者和普通一线教师。
1.对于高层领导者
高层领导者即校长，其主要职责是维持层级间的权利平衡，调动和委托不同的矩阵来共同解决问题，管理者需要做好顶层设计让校内的信息与资源得到共享，使学校高效运转起来。矩阵负责人的问题在于如何管控下属以及合理地布置任务；而一线教师作为各项任务的终端执行者，对他们来说学会将任务科学地排布，做好时间管理十分重要。
李希贵校长在《学校如何运转》中提出，在一个组织里，能否将矩阵结构设计得既扬长又避短，能否最大限度地趋利避害，取决于一个组织的能力。因为人们很难判断哪些事情，在哪些时候，该听谁的，这种矛盾和冲突严重消耗组织能量。解决此类问题的关键不在于结构本身，而在于制度。
作为制度制定者的高层领导者在此处起到至关重要的作用。为从根本上解决问题，我们一方面应该帮助一线教师厘清各个矩阵的主次关系，让教师在面临多方领导到底该听谁的、优先做什么的问题时，不再进退两难、分身乏术；另一方面，我们要尽力避免为一线教师安排过多的任务，而应该尽力去辅助和服务一线教师。
对此，李校长给我们提供了两点建议：
1.在制度的设计中，既要强调双重（多重）领导的价值，鼓励教师全面发展和提升自己的能力，同时，又应突出其中某一方的重要地位，将更大的权利交给矩阵管理双重（多重）领导中的一方。判断原则应以哪一方更接近组织产生效益的一线，哪一方在一线承担更大的责任为基准。
在学校这个组织里，应该引导一切人力、物力、财力向最终的教育效益的产生地——年级倾斜，尽力为年级提供支持和服务，以最终助力学生的成长。
比如，在目前的学校里一位教师要同时接受年级主任和学科主任的领导。一方面是学科教学专业方面的问题，包括教学进度、教学方式、教改方向等；另一方面以学生成长为目标，负责更为复杂且全面的教育教学工作。但由于年级主任在教学一线负有主要责任，应把聘任权放在年级主任的手中以表明在人事管理权限方面的隶属关系，突出年级主任工作的优先权。
2.有些矩阵关系不适合设计“上下级”，可软性地转化为服务与支持的概念。如分管课程的副校长、分管行政与后勤的副校长以及年级主任，亦形成一个矩阵。但不宜将两位校长设定为年级主任的领导。
分管行政与后勤的副校长应把年级主任视为自己的客户，年级主任有权对其服务工作的质量作出评价；
分管课程的副校长领导着一支课程与教学资源的研发团队来为年级服务，年级主任虽然无法全面了解他的工作情况，但是年级中的师生却可以对其领导的研发团队所开发的课程和教学产品作出评价。
于是，我们成功地将年级主任从双向汇报的困境中剥离，年级主任代表着年级师生的共同利益而成为了两位校长的客户。
2.对于一线教师
作为各项任务终端执行者的教师又如何在矩阵组织里发挥自己的能力，圆满完成各项挑战和任务呢？
首先，要学会界定角色。一线教师不仅要充分理解自己的角色和责任，还要了解其上级管理者的角色和责任。要不定时地向上级询问他是如何看待你的角色设定的，并让上级帮助你明确目前工作的首要目标应该是什么，避免限于苦苦的独立思考而抓不到重点。一旦明确了你的角色、优先事项和关键性指标是哪些，工作起来便会更加顺畅。及时沟通还能带来一个好处，它能让你不断适应新情况的出现，避免所做的工作由于不符合当下要求而变成无用功。
其次，要学会时间管理。很多教师都面临着有多个DDL且这些日期可能会在未来发生冲突的情况。那么大家有必要先学习排布进度，分清轻重缓急。这需要你明智地规划你的时间，设计行动方案，排布短期、中期和长期目标，并将这些目标纳入一张时间表里。比如我们可以使用艾森豪威尔法则来排布工作，甚至可以将紧迫/重要的象限设置成电脑桌面来整理文件，调节时间冲突。（可参考文章：居家期间，多任务并行、意志力匮乏？请使用“单核工作法”）
最后，要学会赏识小组内部成员的多样性。在矩阵式组织团队中，每个人的知识、工作风格以及不同的意见和声音都可以为大家提供向彼此学习的机会。各位老师在开展小组工作前，不妨先组织一场小型的活动，了解团队每个人的技巧并公开自己的相应信息，建立小组信任。
小结
如果管理得当，学校非常适合采用这种矩阵组织形式。它可以使校内的人力资源得到充分利用，在最短的时间内调配到适合的优秀人才。一些组织的成立可以打破年级和学科的界限，让教师接触更多优秀的同行，这对提升教师的综合才能亦有所帮助。但前提是我们要通过制度化的形式去保障矩阵管理正常运作所需要的一切支持。只有组织中的每一位成员上下齐心才能将组织发展为一个可以自我生长的有机体。
文章系平台原创，如需转载请联系授权
图片来自网络，侵联删
作者简介
周旋
原点教育引导师、课程研究员
相关文章推荐：