年度调薪来袭，这里有个小技巧，能让90%的员工都满意
辛辛苦苦工作了一年，临近年底，很多公司已将调薪事宜提上日程。
而作为HR，我们可又要忙起来了~调薪虽然是每年的常规动作，但具体该怎么调？调多少？还是有很多具体工作细节等着我们去做。
调薪想要做到所有人开心很难，但若能把钱花在刀刃上，尽可能地让老板和更多员工满意，是每一个薪酬HR的终极目标。
调薪嘛，无非以下四个目的，那我们就根据目的来详细拆分调薪工作细节。
做调薪之前咱们要先明确薪酬原理，这三点共同决定了薪酬水平：
3P薪酬原理
3P薪酬原理是重要的薪酬管理理念，调薪的时候要考虑员工的岗位类别、职级以及当期的绩效等因素。
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遵循薪酬管理的基本原则，才能更好的设计有效果的调薪的方案。
第一个是对内要有公平性的原则，只有公平才能够谈激励，但是公平不等于平均主义，公平是同等比较的公平。如相似岗位级别相比、相同绩效水平的人员去相比、相同能力和资历的人员去相比，还包括相同地域的比较、相同时期的比较等等，所以它是相对公平而不是绝对公平。
第二是激励性的原则，公司的薪酬方案和企业文化应该传递为公司贡献越大得到的回报也一定越多的理念，所以在一个考核周期内，HR需要按照公司的承诺去实际兑现这些激励的计划落到实处。
第三个是成本控制的原则，在利润率越小的公司对于成本越敏感，在企业的创业期和成长期对成本越敏感，所以我们需要对成本进行控制，但是一味地强调控成本，可能会对激励性产生伤害，影响业务的拓展，甚至延误战机。考虑成本控制有可能会对内部管理的推动产生阻力，所以我们在考虑成本控制的时候也要做一个平衡。
第四是保持外部竞争力，公司的薪酬是否具备外部竞争力非常重要，这决定了能否对外吸引到人才，所以关注薪酬的外部竞争力就是把眼光放出去，和市场的同行的薪酬数据做对标，看看相似岗位相似能力等级上，我们自己在什么样的位置才能知己知彼。
以上的4个原则是相辅相成的，需要权衡综合考虑，最终在薪酬调整上去体现。
调薪方案设计准备工作
首先要了解员工今年的绩效完成的情况，目的是便于后续模拟员工调薪的情况，以绩效为导向是薪酬激励的核心，绩效情况基本是决定一个人绩效比例高低的一个重要因素。
第二是参与调薪人员名单估算，其目的是为了更精准地聚焦在我们应该激励的对象上面。调薪是对我们公司在为持续一段时间的付出给予的综合的评价的兑现，因此服务时间过短的人一般是不参与的，否则会容易形成新的不公平。
调薪对象中通常会剔除那些本年度工作时间不满半年的人员，或者半年内已经有进行过一次调薪的人员。另外绩效被评定为最差的，一般的也都不会被纳入到我们的调薪人员名单当中。
第三是员工职级情况盘点，很多企业会将职级晋升设计到调薪方案里，这样做可以一定程度地控制薪酬成本。它还是检查我们激励性做得够不够合理的一个重要的参考信息。
接下来就要进行调薪总预算的确认，总共有三个环节：
在一些管理相对成熟的公司都会有相对完善的预算机制，通常来说前一年会把接下来一年的人力预算走了，这当中也包括调薪的预算，所以HR一定要了解今年公司的财务状况。
调薪的预算可以根据历史的情况预算， 如果今年公司的财务状况很好，且没有明确此次削减的，调薪预算就是我们的总调薪包；如果今年的财务状况不理想，要在多方面在费用上做紧缩的话，原来调薪预算可能会做削减。
当然，管理具有复杂性和多样性，在遇到具体问题我们需要有不同的对策，并不是意味着财务困难的年份，调薪就一定会少，而丰收的年份调薪就一定会多。
因为财务困难年整体的薪酬就是缺乏竞争力，人才流失严重的话，员工的满意度很低，这个时候如果如果是我们对于在公司的在业绩表现上不好的话，扩大调薪法还是可以解决问题的一个办法；反之如果是丰收年，但是机构臃肿， 人员过剩，薪酬成本过高，也未必会采用高调薪幅度的这种情况，甚至会去缩减编制。
合理制定调薪方案
在成本一定的情况下，最大限度地发挥激励员工的目的，并体现公平性和对外的竞争力，主要有三个关键点：
合理构建调薪矩阵，可以采用“总包管理，明细建议”方式。
以上就是全部调薪相关的小技巧分享啦~大家有何意见建议，都可以文末留言和大家共勉
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