心是战略的力量来源

春节将至，致朴基金会约我写一篇文章，谈一下对致朴战略规划过程的观察。我借机总结2021年我在公益战略观上的一个进步。这个进步，来自于我参与CDR伙伴战略过程的体会，包括致朴基金会，也包括联劝、德胜、文雅、安利等基金会。我向大家学到了很多，在此一并感谢。

熟悉我的朋友，都知道我非常注重战略逻辑。如果你让我做战略诊断，我一定会讲“问题—愿景—使命—目标—路径—指标”，各个部分的含义以及它们之间的连贯一致性。战略逻辑是检验战略好坏的重要标准。很多基金会的战略，只有花多少钱、做多少事，不界定问题，不设定目标，不知道解决问题、实现目标的方法路径。这样的机构，不管PPT做得多漂亮，其实都是“没战略”。

战略管理需要做很多分析工作，借用一个比喻的说法，战略需要用脑。

作为机构负责人，我对战略管理的实操部分也深有感触。我知道战略绝不仅仅是创意那么简单，而是有无穷无尽的计划、协调、监督、回顾、调整等工作。每三五年、每年、每季度、每月、每周都在进行，不断重复，永无止境。战略管理的工作一点都不有趣，甚至相当枯燥。我认识的一些公益创业者，有战略雄心，有深刻思想，但熬不住管理过程的枯燥，机构做得一团糟。这样的机构，不管创业者多么有魅力，其实也可以讲机构并没有战略能力。

战略管理需要做很多琐碎的、重复的实操工作，借用一个比喻的说法，战略需要用手。

我2021年在战略管理方面最大的收获是，我对战略管理之中“心”的作用有了更多的体会，补上“心”这一环，心、脑、手三个支点，搭起来一个战略管理三角模型。

我把心放在顶点，是因为心是战略的牵引，是战略的力量来源。没有心的力量支撑，逻辑分析得再好，一句“我不想干”，战略就溃不成军。没有心的力量支撑，谁又能熬过日常管理工作的重复枯燥？

总结一句，战略管理的工作，不仅有逻辑分析“脑”相关的工作，也有计划实施“手”相关的工作，同样重要甚至更为重要的还要做“心”相关的工作。

“心”相关的工作有哪些呢？在此，我按照战略管理的流程略作梳理。

01 发起人的初心，是战略的起点

观察行业内的基金会的战略，你会发现，有的基金会三五年就一次大转向，有的基金会却能围绕一个核心，十几年耕耘不辍。可以想象，那些有战略定力的持续耕耘者，只要管理者没有明显的缺陷，假以时日总是能做出不错的成绩。而除非迫不得已，频繁的战略大转向，是机构最大的浪费，过去积累的知识、伙伴、经验都被抛弃，团队人员也可能会换一大波。

为什么会有这类差别？我理解和基金会发起人初心的清晰度、稳定度有很大的关系。

有些基金会的发起人，愿意花钱、愿意做好事，但是却不怎么花精力弄明白自己做公益的初心。自己为什么要做公益？自己想从公益里收获什么？自己看到了什么问题，迫不及待地想去参与和帮助？自己对什么事情最有热情？做什么事情乐此不疲，不但没有消耗感，反而有一种收获感？把钱花在什么人身上、什么事身上，哪怕没有结果，自己也不心疼？

有些基金会的发起人，思考战略问题，不是向内求，而是向外寻。国家呼吁共同富裕，因此我们要捐钱；乡村振兴是国家战略，所以我们要做乡村振兴；行业领袖们呼吁公益生态建设，所以我们资助行业生态。这些战略起点，不是来自内心的召唤，而是对外部观点、趋势和机会的响应，因此就很不牢靠，一旦政策风口、行业潮流发生变化，机构的战略就会动摇。

致朴基金会本轮五周年战略规划，在愿景、使命、价值观、组织文化的讨论上，投入了大量精力。发起人不仅和理事会、团队反复讨论，而且逐字逐句、字斟句酌地修改，最终形成了自己认同、全员认可的文字表述。

愿景、使命、价值观、组织文化，将发起人自己内心的信念，清晰化、结构化、文字化，是发起人给予机构最好的礼物，也是发起人应尽的职责。

在发起人内心信念的基石之上，秘书长和工作团队这些职业经理人们，才能盖出战略的大厦。

用一个图简要描述如下：

02 参与共创出内心拥有感

德胜社区基金会曾经分享过机构成长过程中的一个教训。工作团队花费很多精力制定了一份机构战略，当战略提交给理事会的时候，却没有通过。

秘书长总结说，“我理解，我们不是自己闷头做好了，再去征求理事会的意见，而是要在最前端就去找他们讨论，征询理事的意见”。后来，他们改变了工作方式，邀请核心理事共同讨论，把理事会的想法和秘书处的想法，共创融合，形成了新战略，获得了理事会的通过。基于这次教训，德胜社区基金会的理事会治理水平，大大提升。

CDR参与过德胜社区基金会战略规划的过程，很遗憾当时我们并没有注意到理事会参与的重要性，没能提前提醒伙伴注意，这也是我们工作流程中的一个失误。

绝大多数基金会的战略制定，严重缺乏参与。有的时候就是管理团队少数人拟定之后，提交给理事会审批，审批通过后再通知工作团队执行。这样一种单向沟通的方式，理事会和工作团队对战略的参与感很低，虽然不一定会否决战略，但是对战略的认同度和拥有感肯定会是不佳的。

致朴基金会战略规划，前后经历了十个月，为各方面的充分参与留足了时间。不仅是工作团队，还包括发起人和合作伙伴的参与共创。基金会的发起人们，从头到尾参与了战略制定过程，刚开始参与战略诊断，中间到其它机构学习战略经验，两次理事会全体理事把握战略方向、做最终的战略决策。致朴基金会还为伙伴举行了4次战略沟通会，把一线伙伴的观察和反馈纳入到战略之中。

有了参与共创，战略就从“你的战略”变成了“我的战略”。战略中就有我的一份子，对战略的拥有感就会增强。

拥有感，是怎样一种东西呢？它是一种心理上的价值感受。也许在战略逻辑上、战略文字上，几乎没有任何区别，但是就因为我参与做了，我拥有了它，我对它的评价就会更高。这在心理学上被称为禀赋效应，因为它是我的，因为拥有，它就会增值，增值多少呢，可以增值到2倍。一台新手机，市场价值5千元，如果我买了它，使用一段时间，它成为了我的手机，别人要花1万元，我才愿意卖给他。这就是拥有感所带来的价值增值。

因此战略制定过程，不是采用通知、审批的方式，而是采用参与共创的方式，让一部分人的战略变成全体的战略，虽然过程复杂一些，时间长一些，但是在此过程之中，不仅意见和想法多元了，而且把大家的内心里更认同战略了，这个时候就赋予了战略更大的生命力。

再用一张图来概括：

03 人的成长与组织发展的联结

当经过参与式共创讨论，战略内容逐步清晰之后，我以为战略规划的工作基本完成，可以提交理事会做最后的决议了。这个时候，致朴基金会的朋友告诉我说，还没结束，还有一件事情要做。

他们要做一场团建活动，他们希望把团队成员作为一个完整的人来看待，希望团队成员在机构的发展中同时完成自我的成长，让大家从内心出发去感受致朴的未来和自己的未来之间的联结。

有所遗憾，我没能参加这次团建活动，但我理解了这件事情的要点，其中的关键，“人是目的”、“充分珍视人的价值，关注人的成长”，“人是完整的人”。这是以人为本的内涵，是博雅管理的内涵，也是教育的核心内涵。

当战略制定之后，人和战略的关系是什么？人是战略的工具吗？还是人在制定和执行的战略过程之中，也完成了自身的成长？

这一层的问题，值得所有的组织管理者和战略顾问深思。

一般说来，战略落地的关键是什么？战略分解，把战略任务按照时间分解，分解成三年计划、年度计划、半年计划、月度计划；按照部门分解，分解到每个部门、每个人，然后执行、检查、考核。这显然很关键。组织文化，激发团队的士气，鼓励积极进取的精神，规范团队的行为，组织文化是管理的工具。这显然也十分重要。

然而，更深层次的，有时我们把团队当成了组织的工具，当成了战略的工具。如果我们换一个角度想，战略和我们每一个人有什么相关？战略能成为我们每一个人自身成长的工具吗？

这个角度的思考，我在致朴基金会身上看到了。很遗憾，我自己所在的机构还没做到，我没有实践过这件事，因此体感不深，只是隐隐约约觉得，它体现了管理的人文精神，值得我们所有管理者注意。

当战略和每一个人的自身成长联系紧密了，让每个人看到自己在组织发挥在那中可以贡献什么，看到组织发展对于自己的意义，这不是战略落地最扎实的根基吗？这样人会不会更有源源不断的动力来执行战略呢？

再用一张图来描述：

04 战略评估，让人感受到价值

如果说战略规划是一个构想，战略评估就是对战略规划的验证。

说到战略评估，我们会想到什么？设置影响指标、成果指标、产出指标，采集数据来衡量它，然后还可能想到对照组、前后测，这样才能归因，知道有多少效果是由我们的行动带来的。

评估的过程，也最容易和“科学”、“数据”、“分析”联系在一起。这是对的，评估的过程必须严谨，这样评估的结果才能被采信。

然而，战略评估有没有“感性”的部分呢？当然有，而且非常重要。

评估的意义是什么？其中之一，就是要让工作团队、理事会、出资人等相关方，感受到工作的价值。对价值的感受，越是清晰，越是直接，越是能给人成就感，越是能激励人们的持续工作。

我们都知道，绝大多数公益机构做不到这一点，很难界定效果，很难衡量效果，很难让团队感受到效果，结果人们在工作的过程中，原来公益的理想和情怀，慢慢消磨，直至某一天，消失殆尽。

一家优秀的公益组织，一定会想办法让人感受到工作的价值。这些办法，不仅是指标监测，不仅是第三方评估，有时候数字和报告，虽然能够科学地呈现价值，但却不能让人感受到价值感。

不仅是让工作团队感受到价值感，对于基金会来说，让发起人、出资人感受到价值感也极为重要。不管发起人的初心多么坚定，如果我们不能让他感受到价值，那种漫漫长期的付出感，若有若无的成果感，让人很难坚持下去。我们一定要体会出资人的价值感来源是什么，然后让他在实际工作过程之中感受到价值，这样战略才能长久地坚持下去。

我们很多基金会忽略了这一点，很多出资人就被一份报告、被工作团队与实际伙伴、服务对象隔开了，因此就很难产生发自内心感受的价值感。这对基金会的持续运营就极为不利。

最后用这张图概括战略管理全流程中与心相关的内容。

最后非常感谢伙伴们提供机会，让我参与他们战略管理的流程之中。2021年，我体会到了心、信念和情感，在战略管理中的价值和作用。我相信，愿意拿出私人资金用于公共事业的慈善家们，每一位身上都有心、信念和情感的力量，这种力量促动着大家投身公益事业。我相信，如果慈善家们能够花费更多的精力，澄清自我的内心和信念，就可以让自己的公益事业更加扎实，更加持久，也会更有力量。

志艳参加致朴战略讨论