照搬经验、抄友商作业？做中台，请有自己的特色
采访嘉宾 | 李大龙 作者 | 邓艳琴 2019 年，中台火了。转眼间，这把火烧到了 2020 年，大大小小的公司都被点燃了做中台的热情。在 QCon 全球软件开发大会（北京站）2020 中，腾讯视频移动端播放基础技术负责人、技术专家李大龙老师将与我们分享腾讯是如何以社区治理思维建设视频技术中台的实践经验，近期，我们对他做了采访，带你了解腾讯视频技术中台的发展历程与他对中台热的思考。 InfoQ：可否简单介绍下你自己？
李大龙： 大家好，我目前就职于腾讯视频流媒体与音视频基础技术团队，主要负责腾讯视频移动端及 OTT 产品线的播放体系建设、用户播放体验的研究与优化，并且参与公司视频技术中台工作。
从最初大学时代，跟随导师从事视频压缩与转码、数字水印及视频信息隐藏等领域算起，至今已在音视频行业磨砺十余年。比较幸运的是，从学校毕业入职腾讯大家庭后，视频技术始终站在互联网技术浪潮的最前沿，对我个人提供了学有所用、用其所长的广阔空间和平台。我曾经和正在参与的，如：QQ 影音、手机 QQ 视频聊天、腾讯视频等互联网视频产品，本质上都是公司提出的“互联网连接器”理念在人们日常影音需求上的体现。——视频技术，是互联网品质生活的连接器和源动力。
近两三年来，国内互联网格局从用户消费为主导的市场逐渐步入“下半场”，即产业互联网需求凸显，同时用户市场从增量模式过渡为存量模式。在此背景下，包括腾讯在内的很多企业，都积极进行了自身在技术、管理和组织方面的改革。对于我个人的影响体现，则是投身参与了视频技术中台的工作。这亦是我此次 QCon 会议上，想和行业同仁们共同交流和探讨的话题。
InfoQ：腾讯为什么要做技术中台？你们的特色是什么？李大龙： 腾讯大力发展技术中台的背景可以从外部和内部两方面看。
外部因素如上所言，市场环境发生变化，以服务企业和助力行业升级转型的 toB 需求非常旺盛，与用户消费级领域的增长整体停滞形成对比，toB 市场的表现已经是腾讯业务版图中亮眼的增长点。而与我们已经擅长多年的 toC 市场不同的是，服务好 toB 市场不是某个独立产品 APP 或者部门内部闭环就可以覆盖的，所以提升技术方案的工业体系化、多兵种配合式发展是必由之路，而上述这些问题的解决可以通过构建技术中台来完成。
内部因素方面，则与上述外部环境的变化息息相关。提升效率、避免重复“造轮子”，让内部业务之间可以共享和快速复用部署优势技术积累，在业务表现层面可以使得优质的内容和体验在腾讯大品牌之下得以最优的分发和传播。技术中台是我们内部业务的集体智慧呈现，也充当了业务间的纽带和润滑。
在谋划和推进技术中台建设道路上，腾讯人摸索和发展出了一些自己的思路。业界媒体在点评腾讯的文化和组织模式时，多用“联邦自治”来作类比，此评价虽不及“一览无余”，但也算“窥斑见豹”似的指出了我们的特色：包容和尊重多元化发展的前提下，平等协作、求同存异。从发展中台伊始，开源协同就是最基本的组织行为模式。走中台化发展的路线图虽属顶层设计，从公司总办到事业群 VP 出台了一系列引导性政策，但在具体项目的执行上，则更多地借鉴了代码开源、多团队透明分工协作的社区式发展模式。
InfoQ：可否介绍下腾讯的视频技术中台的发展历程，有哪些重要的节点？李大龙： 视频技术中台的谋划最早在 2018 年 Q4，其初衷如上述所言，通过打造凝聚集体智慧的通用型技术底座，使得优质的内容资源可以“最优”编码、存储与分发、消费；业务场景应对差异化的用户群和细分需求，视频技术中台则保障在差异渠道上的内容使用效率永远都是一致性高效的。
整体步调方面，我们在 2018 年 Q4 完成了以技术人员为主导的团队机制构建；随后经过大半年的集中建设期，在 2019 年 Q3 前后，完成了视频中台的核心骨干系统的建设。此后的时间，我们选择了若干试点业务开始谨慎验证，并且不断解决和总结灰度实验暴露出来的问题，并在 2019 年 Q4 内比较圆满地用事实验证了中台建设的有效性和可靠性。从 2020 年 Q1 开始，中台正式步入迭代发展期，我们着眼超高清、AI、5G 等技术用于进一步提升用户影音体验质量，在长短视频、演唱会直播、个人直播、互动视频等多个方向上激情奋进。
InfoQ：在建设中台过程中，遇到了哪些难点？如何解决？李大龙： 限于篇幅，这里仅举个别比较有代表性的案例来说明。在中台方案调研和选型期，一个关键性的问题是如何划清中台与业务对接的“边界”。可以预见，如果中台能力过于独立和抽象，必然使得输出方案最终仅仅是一大把可供集成复用的组件模块的打包，业务对接时需要大量二次开发，中台在实际运营环境中的效率和性能表现势必大打折扣。反之，中台方案过度包装，表面上或许能带来极简接入代价的好处，但考虑到业务之间用户群和细分场景的差异化，运行一段时间后，必然在各业务分支上累计出五花八门的定制版本出来，使得中台后续的统一升级和维护难以为继。为了寻找最恰当的中台“边界”，中台工作组对所有相关业务不厌其烦、刨根问底式的走访调查，从技术架构到关键 API 的执行上下文信息进行搜集并横向比较，最终从技术架构的可持续性、业务自身需求的灵活度把控及未来业务对接中台时预计的改造成本等几个方面综合考虑后，我们划出了中台的边界，并由此输出了整体方案的分层架构、模块划分等，为后续的多团队分工协作打下了基础。
另外较为典型的难题是，中台集中建设期过后，如何平稳对接业务。中台工作组既需要快速、全面和客观地验证线上效果，自然也不能给业务团队造成太大的改造成本和显著的质量波动，而且希望协作的多方团队不断提升信任度和默契程度，而不是依靠大家的老板们不断协商后才能得以推动执行。社区化治理的思路再次运用，中台工作组内部团队之间，以及中台建设方和业务接入方之间都恪守公开、平等和透明的原则，针对业务侧的核心功能及指标，测试样本的提供方、线下对比测试的执行方和线上 A/B test 的实验方可能各分属不同的组织团队。同时得益于腾讯内部长期使用的各类辅助性研发工具，使得灰度实验、服务质量预警、大数据分析、故障异常的事后重现与分析、线上动态增量发布等实施起来轻松自如，为中台方案的平稳落地保驾护航。
InfoQ：中台给你们带来了哪些好处？李大龙： 去除低效且重复轮子的效果最显而易见，以中台方案内包含的功能模块或者可独立运行的代码库为单位测算，最大冗余度裁剪甚至可达 90%、而 50% 左右的冗余去除也并不少见。由此可以预见，这可以为未来的统一维护带来多大的效率提升。而在“去冗余、高复用”这些最直观的代码工程级的收益背后，更深远的正向效果举例，比如：1）通过梳理业务流程，打通内部系统的数据共享，提升数据利用效率、避免冗余存储；2）汇集领域内多团队的优势技术积累，从而对老业务能实现木桶的长板效应，对新业务则能以最小化代价实现“站在巨人的肩膀”上；3）统一核心技术指标和业务质量衡量标准，为全局协调式运维提供了客观依据。
此外从组织行为和文化塑造方面，公司出台了一系列配套政策和局部组织变革，应该说绝大部分政策都是完全以正向激励为导向的。这也是开头部分我着重提到的，腾讯在推进中台建设过程中，将开源协同作为最基本的理念贯彻其中，各项工作组的运作方式比较多的使用社区治理的模式。从 2018 年的腾讯 930 变革到中台建设的谋划和执行，明显可以感受到几万人大公司内部，在工程师文化、技术导向、开放心态、有序竞争等积极方面的氛围变化。
InfoQ：老师如何看待近两年的中台热？李大龙： 中台热产生的原因业界已经讨论很多，也有基本的共识，即人口红利消失、大环境下增长乏力，——“开源”较为困难，自然转向“节流”。回想几年前，那种热钱涌动之下，VC 遍地走、风口处处有的盛况。大家一股脑儿跑马圈地，砸钱招人立山头，在视频直播、共享经济、陌生人交友等领域先后出现几轮百团大战的局面。如今行业冷却下来，大家“被迫”提高技术方案复用度、讲求人力投入性价比，希望通过建设中台达到节省成本的目的。
从积极方面看，建设中台可以让行业内重视效率、坚定基础技术投入，让数据驱动、质量治理、流程优化等理性思维占据主位。这对提高全行业人员素养、促进企业转型发展，具有正面的推动作用。
但另一方面，中台不同于云计算、AI 人工智能等这类具体的技术系统或工具，而更类似在企业内部求解最大公约数的抽象思维。中台的定义往往具有很强的企业内本地特色，其具体执行过程和效果也依赖配套的企业组织行为。所以，是否有必要建设中台以及具体的中台设计和实施方案，需要针对具体情况慎重选择。现在出现了一些中台概念炒作，照搬经验、抄友商作业的盲目心态值得大家警惕。
InfoQ：您认为哪些类型的公司有必要做中台？大团队和小团队做中台的区别是什么？李大龙： 就我理解，中台就是为同类型业务求最大公约数。那么从收益最大化的角度出发，中台完成后对接的业务越多、且其提供的高复用快部署的能力部分所覆盖的业务面越大，中台建设的收益就越大。以上表述反过来，有必要做中台的公司则至少满足下面的条件：1）公司具备一定规模体量；2）公司内相同或相近领域内存在多条业务线；3）这些业务在基础性数据、流程或者技术方案上的需求存在非常高的重叠。
所谓用“大团队”做中台，一般是公司内组建独立的部门，常见的是命名中带有“架构部”、“平台部”或者“基础研发中心”一类字眼的部门。其全部的职责和 KPI 即是用高质量的中台方案服务业务团队，属于公司的公共资源。大团队模式下，中台建设和使用方职责分工都非常明确，有利于中台建设和后期业务接入的高效执行。另外，在公司全局统筹下，也能够实现资源的快速调配，尽早实现集中力量办大事的效果。“大团队”模式下，中台方与业务方组织架构上隔离，且中台方只是 1 个、而业务方可能众多，所以中台方在多方需求响应的精准度、及时性和优先级上容易出现由于沟通偏差出现货不对板的状况，或者中台向优势业务抱大腿而长期忽视其他业务方的不良现象。另外也需要警惕中台团队规模的过度膨胀，使得资源浪费发生在中台建设自身上。
与上述不同的做法则是“小团队”模式，即中台建设团队由业务团队内部抽调力量组建为兼职或者虚拟项目团队。由于中台建设成员“从业务中来”，所以当然地能从容“到业务中去”。无论是对业务需求的量体裁衣、还是对于中台衔接业务过程中节奏的精确把控，都有着天然的优势。同时由于人力组织架构上没有大面积的切割式调整，也能保持团队稳定性，同时针对中台开展过程的实际情况再作灵活安排。其弊病则是，小团队之间需要更具智慧的协调政策引导以维持彼此之间的畅通合作和互信互利。另外，由于中台建设方自身作为业务方，需要承担业务 KPI 压力，所以在资源投入和专注力保持方面必然容易出现懈怠，这就需要高层领导者有更加长期而坚韧的中台建设决心。
大团队与小团队模式，各有利弊，需要根据公司实际情况来选择施行，并无一定之规。甚至在同一家公司内部，不同时期、或者不同业务板块内做中台，都可以有迥然不同的选择。
InfoQ：做中台有没有什么比较大的风险？你们是如何规避的？李大龙： 由于中台建设相对而言投入资源多、开发周期长且上线后还需要一定时间验证其成效，所以整体上属于高收益高风险类型的项目。其中存在较为典型的风险，比如：需求分析与实际业务存在偏差，导致中台实用性弱化；又比如，因为开发周期长，而同时期业务仍保持快速发展，以致于中台需求开发无法收敛，工期一再拖延、迟迟无法交付。最后就是中台的落地，一般伴随存量业务的改造成本和过渡期的阵痛，如果改造迁移代价过高，亦或者过程中业务质量波动过大，都会严重降低业务对中台的信任程度和推进节奏，最后大家把中台束之高阁，都尽量避而远之。
我们对上述风险的规避办法，就是结合腾讯文化的特质，把贯彻开源协同精神的社区治理模式用于中台建设。公司战略路线层面有统一的政策引导和目标要求，但在各技术领域范畴内大体采用小团队方式来开展工作。小团队模式最大的优势，即在于虚拟组织化的中台建设从始至终由业务实体团队来实施，从根本上保证了中台方案对业务需求的精准覆盖，以及中台节奏和业务步伐的高度匹配。此外，互联网公司的小步快跑基因，以及腾讯多年来在研发流程和配套工具上的积累，将中台落地的风险逐层化解，并最终可以进退自如。
嘉宾简介李大龙，腾讯视频移动端播放基础技术负责人、技术专家。毕业于武汉大学国家多媒体软件工程技术研究中心，从事视频编解码、视频数字水印与信息隐藏、AVS 转码方向的科研项目。入职腾讯后，深度参与过 QQ 影音、电脑管家、手机 QQ 视频聊天等产品的研发，技术专利 20 余项。近年来负责腾讯视频移动端及 OTT 产品线的流媒体播放体系建设、用户播放体验的持续优化及腾讯公司视频技术中台建设工作。
活动推荐在 QCon 北京 2020 的演讲中，李大龙老师将为大家讲述如何把具备腾讯特色的社区治理思维用于推进技术中台的建设。本届大会还有更多阿里、小米、网易、京东、旷视、腾讯等公司的中台建设经验分享，以及对人工智能领域中正在兴起的技术和关键进展的探讨。点击「阅读原文」或识别二维码查看详情。现在购票可享 7 折限时折扣，还有门票买三赠一、买五赠二更多优惠，有任何问题欢迎联系票务小姐姐 Ring：17310043226（微信同号）
今日荐文
点击下方图片即可阅读
你也「在看」吗？👇