企业风险管理工作到底应该为谁服务？

2006年国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》，开启了中国企业全面系统性的建设企业风险管理体系的大潮。在随后的几年，首先在中央企业层面，建组织、建制度、建流程、建手册，有的企业成立了风险管理部、有的企业明确了风险管理职能部、有的企业还设置了首席风险官。

十多年过去了，效果如何？如果以今天还是有很多风险部门和岗位都搞不清楚自己的职责和边界在哪？对如何定位和嵌入公司的核心价值链还存在诸多疑问，从这个角度讲，这个体系实施的并不尽如人意。为什么？我认为是因为整个企业界对风险管理的整体认知和理论支撑还没有完善有关，没能给大家在企业实施中提供强有力的理论和最佳实践支撑。

如果要再追问原因，就需要理解在十多年前的中国企业对风险管理认知环境中去找答案。在21世纪初的那几年，“风险”这个词在中国企业界还是非常模糊的概念，人们更多的把风险等同于安全管理中资产防灾防损或保险，对企业管理领域中的“风险”没有太多关注，更谈不上系统的“风险管理”。

从这个角度讲，十几年前把现代“风险”的概念带入企业管理领域，是一个从无到有的过程，一路走来，从实践的角度收获还是很大的。这也是今天我们可以和国际上的一些机构探讨和交流时信心十足的原因，就算探索的过程中出现了一些问题，对于一个还处于发展期的理论，也是必要的探索成本。

但如我之前的文章中提到的，十多年前中国企业管理基础能力水平还很薄弱，而风险管理这套体系的属性是强阳性的，在中国企业还未全面强化基本功的情况下，就吃了一粒“十全大补丸”，会导致虚火很旺。这也是我们这些年有人感觉风险管理总是浮在上面、价值体现不明显，有的甚至搞成形式主义的原因。

可能有人会怀疑，这套理论到底有没有实际价值？

我需要明确的告诉大家，以发展的视角看，这套理论的价值会越来越明显、越来越值钱、企业肯定也会越来越重视！这不是在自卖自夸，是大势使然，关键的问题是将这个体系阐述清楚、完善好、定位好、应用好。

如果说V1.0时代的风险管理是将其带入到了企业管理实现了从无到有“形”的建立，下一个阶段需要重塑使命，使“神”显现从而使这套体系可以“形神兼备”！

一、从风险的定义看风险管理内容的实质

去年，我们花了很大的力气，用了十篇文章的篇幅和国内外的专家讨论什么是风险，风险应该怎么定义。因为一个学科如果在最底层逻辑上没有理清楚，越发展会越混乱，会失之毫厘，谬以千里。虽然到现在我和几位专家还时而就一些细节问题进行研讨，但还是达成了很多共识。我今天还是先用我去年给出的定义来和大家探讨。大家知道去年我给出了一个严格定义、一个包容性定义，我们今天只用包容性定义来讨论。

风险：影响目标实现的不确定性；（Uncertainty of achieving objectives）

大家注意我在英文定义中用了Achieving这个词，选择应用动名词ing形式是有原因的，很多人在去年定义讨论时问这个不确定性是过程的不确定性还是结果的不确定性？应用动名词的好处就是涵盖了过程和结果两种状态，就目标而已，过程和结果无法割裂来看！

大家都知道哲学上有一个词叫本体论，这个词的英文为Being，什么意思？我们探讨本体论从字面上来讲好像要找到真理的那个状态是什么样，是静态的。而西方哲学中的Being强调的是一种追寻的行动和过程，是动态的，这也是选择动名词定义的一个原因，希望大家能理解背后的用意。

风险最后的重点落在不确定性上，和ISO31000给出的风险定义“不确定性对目标的影响”只是差了一个顺序，但我认为意义和导向会有变化。风险的本质体现的是一种不确定性，这是风险的第一性。管理风险就意味着管理这种不确定性及其带来的影响。所以，风险管理是一门研究不确定性的学问、如何更好达成目标的理论。

那不确定性又是什么？我相信大家近期经常听到很多国内外知名人士在大谈不确定性，我们的历史文章中也有很多次关于分析不确定性的文章。我们今天不讨论不确定性的定义。但可以确定的是，不确定性，是一个更宏大的概念，我们前面说过，风险是所有第二、三道防线工作的根目录，而不确定性则是风险的根目录。

从20世纪初量子力学的提出，到海森堡的不确定性原理（Uncertainty principle）的发布，标志着从整个科学发展、社会发展到商业组织关注的重点由原来对确定性的认识转移到了对不确定性的理解，这已经成为了一个最热门的研究领域。按照未来学家埃尔文·托夫勒的说法，这是我们从农业社会发展到工业社会再过渡到第三次革命浪潮（我们目前还无法准确命名第三次浪潮的名字，信息社会亦或是智能社会，但显然工业4.0已无法涵盖）所必须要理解和面对的。

进入21世纪后，我们能清楚的感受到这种不确定性所带来的深刻的社会和商业变革。在我们前面的文章《巨变时代，这才是企业最大风险》中提及了一些。

所以，企业要想在未来生存和发展，最核心的能力就是如何在快速变化的不确定环境下，把握和处理不确定性的问题。正如管理哲学之父查尔斯·汉迪在《超越确定性》所说：一切不再是过去趋势的线性延伸，未来属于只确信一切都不确定，且有能力进行全新思考的人。

二、风险管理工作的重点在哪里

那在企业中，不确定性在哪里体现、又如何体现的呢？

企业在商业环境中经营，能否实现经营目标，犹如船行于大海，能否顺利到达彼岸。有时企业在波涛汹涌中挺近，有时企业在风平浪静中前行；同时，也受船长和全体船员、船体本身及载荷的影响。所以，行船的不确定性既有来自于外部、也有源自于内部。

但是最重要的不确定性还是外部的不确定性，因为这些才是企业最关注的不确定性，关系到企业生死存亡的不确定性，后面我们会再解释。

那日常管理如何处理这些不确定性呢？或者说不确定性的矛盾集中点在什么地方？我希望借助下面这张简单的水母示意图来解释。

不确定性水母示意图

企业中面临的不确定性有典型的头部特征，这个头部既有一项工作从开始到后期发展的意思，也有从上级职能向下逐渐传递的过程。这个过程是不确定性逐渐降低的过程，最大的矛盾点就是在头部，就是企业根据内外部环境做出决策的过程，仔细想一下，这个过程其实最核心的要点就是如何把握和处理未来不确定的过程。

所以，前期很多风险管理从业者觉得工作不好开展、不好实施，关键就是在矛盾最大的决策环节没有参与，而决策阶段对不确定性的判断如果出了问题和偏差，后面根本无力解决，因为那个时候的不确定性已经转变为确定性问题，而不是风险！

三、风险管理到底应该为谁服务

通过上面的分析，我相信大家已经很容易能找到答案，风险管理工作最大的服务对象应该是谁？就是决策层！或者说的更全面一点是有决策权限的人。

因为随着工作内容的不确定程度的降低，风险管理工作的价值也会随之降低。风险管理的最大价值体现，应该将这种机制内嵌于企业的决策机制中去。

前几天在省部级主要干部防范化解重大风险专题研讨班上，提出了“建立健全决策风险评估机制”，是一个意思。

那如果目前没有嵌入到企业决策机制中去，风险管理工作是不是就不需要了？当然不是。

1、企业的决策工作是一个体系，不仅最高决策层需要，每一级的决策层和管理层都需要；

2、决策之后，执行过程中也同样需要监测由不确定转为确定的过程，以及面临的由于内外部环境的变化带来新的不确定问题。

只不过我们要紧盯住不确定性这个主线，不确定程度降低、确定程度提高的过程就是由风险管理转向内部控制管理的过程。

四、在什么样环境下的风险管理价值最大

上面我们谈到了风险管理最应该为决策者服务，另外，我们看风险管理工作能否发挥最大价值还应该看这个组织处于什么的内外部环境下。

如果一个组织处在非常激烈的商业环境中，每一个决策都事关企业生死存亡；或者组织所在行业决定对风险的判断对其收益有非常大的影响。这个时候风险管理工作的价值会被充分认知。

这就是为什么在纯粹市场竞争环境下成长起来并且一直发展良好的组织风险管理一定不会差的原因，也是金融业作为风险买卖主体非常重视风险管理的原因。

但第二种情形的风险管理和第一种不太一样，第二种情形的风险一般只涉及收益波动，而不涉及生死存亡，因为有监管溢价；而第一种情形对风险的认知却是真真切切的，忽视风险随时就会被市场淘汰。

所以，如果你的组织一直处于风平浪静的海面，面临的不确定环境较低，是无法真正体现风险管理的价值的，这就是为什么在一些大型垄断企业让大家真正意识到风险管理工作的价值比较困难的原因。

五、现有风险管理从业的机遇与挑战

在当前越来越复杂的商业环境下，支持管理层做出更高质量的决策意义重大，这是大的发展形势给各位风险管理从业者带来的大机遇。但是，能够抓住这个机遇也需要很多挑战，主要有以下几个方面：

1、认知层面

很多企业对风险管理的理念还是停留在降低损失的层面，在这方面风险管理从业者需要对管理层和各职能从最基本认识上进行更新和调整，包括利用研讨、培训、头脑风暴等方式，要把风险最新的理论和研究成果传播出去，形成统一认知，这点非常重要。

2、职能定位层面

风险管理的主要职能不是事后救火和背锅，事前不参与事后背锅是责、权、利不对等的表现。风险管理的核心是职能前置，对未来面临的不确定事项进行充分的情境规划，清晰界定风险偏好和承受度，支持组织做出更明智的决策，但是目前的职能定位很多企业没有赋予风险管理工作这样的职责。

3、能力层面

这也是最大的挑战和瓶颈，目前很多从业者反映开展工作过程中遇到领导和其他职能部门不支持的情形，我们也要侧面反思，我们的工作是否给对方带去了实际价值？如果价值不明显，为什么？很多时候是我们的自我定位和能力储备出现了问题。

如果有一天企业管理层真的让我们辅助决策，我们是否能够担顺利担此大任？我们现在的能力储备和知识结构是否足够？

还有人会问，决策层会有这个需求吗？现在没有我们领导层也照样做决策。这个需求是真实存在的，我曾访谈过很多企业的一把手，要知道决策者最稀缺的资源是时间，不可能对每一个议题都了如指掌，也不可能对每一项决策都充满信心。很多时候，他们的苦恼是每次决策后自己承担多大的责任都不清楚，签字签的战战兢兢。他们不知道有这样一套相对成熟的理论体系可以支持他们更好的决策，让他们签字签的明明白白，如果我们有机会展现出来，是一定会闪光的。

目前我们的风险管理从业者的背景多数是财务、法律、审计、内部控制等相关专业，如何能够改善我们的知识结构才能满足新使命的要求。我们后面的文章会给大家细说。

未来已来，期待大家坚定信心、武装自己，和企业一起迎接未来的挑战！

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