日本北海道大学进化生物研究小组将90只蚂蚁分成了三组，对三个由30只蚂蚁组成的蚁群的活动进行了观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物，而少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。
有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，不知所措，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移 。
平时看似四处无目的的散漫游荡，其实是为了侦察和探索。也就是说，蚂蚁在亿万年的进化中形成了这样一个群体智慧：种群要保持一部分“闲逛”的同伴，负责建立组织的Plan B（后备计划），在遇到生存危机时，帮助群体找到新的出路。
在一个商业组织里，懒蚂蚁机制检验的是领导层的眼界和格局，这种机制的存在对维持组织长期生存发展来说是必须的，组织大多数时候认为这样的行为被视为一种沉默成本，比如支持一些看似目的性并不明显或并不能马上解决现实问题的创新和研发，有时可能会招致不理解和抱怨，但关键的时刻，有可能才会显现出巨大效益。
你可能还记得华为的海思芯片作为Plan B计划，前几个月由于断供事件，多年“锁在保险柜”中的心血一夜之间全部转正的事。
在不确定性的商业环境里，组织面临的生存情境大幅增多，可能不仅需要Plan B，还可能需要Plan C、甚至是Plan X，关键看组织自身的风险偏好和风险承受度。
懒蚂蚁效应的思想其实并不难理解，难的是真正在企业实施，需要巨大并持久的定力。为了让大家更好的理解，今天再给大家介绍几个类似的观点和案例。
谷歌目前应该是全球最具创新意识的代表公司之一，在谷歌的内部，一些管理者为了规避风险，经常对一些新的点子说“不”，这样既安全又不用操心。但是，对于一个以创新为生的公司来讲，扼杀创新就是在毁掉公司的前途。为了鼓励创新，让管理者不能轻易对一些创新项目说“不”，公司规定，在公司分配资源时，需要按照一个721原则进行，要求70%的资源投在核心的搜索引擎业务，20%的资源投在有一定基础的新兴业务，10%的资源投入到一些全新的未知领域。10%的资源分配并不算多，但在全新领域投入过多的资源同样也是有风险的，所以虽然比例不大，但也合理。
乔布斯有一本非常喜欢的书，叫《创新者的窘境》，里面谈到了两种创新类型，延续性创新和破坏性创新，一般成熟的组织善于在原有建立的优势基础上进行创新，即延续性创新，但会忽视所谓对行业产生重大影响甚至改变底层逻辑的破坏性创新。
作者克里斯坦森得出一个结论，处于行业领先地位的公司，总是在重大技术变革来临时遭遇失败，就像是一种宿命。
想一想胶片相机时代的王者柯达，还有2G手机时代的王者诺基亚，正是这种破坏性创新的牺牲品。
领先的成熟大企业如何可以打破魔咒？作者给出了一个建议，就是在游离于大企业的体制外成立一个独立的创新机构，可以在不受延续性创新思维限制的情况下，培育一批真正的“懒蚂蚁”。
在全球风险管理领域负有盛名，被称为“黑天鹅”理论之父的尼古拉斯·塔勒布先生在其多本风险管理著作中（公众号荐书活动中都有推荐）都谈到了一个“杠铃策略”，用一个例子简单说明什么叫杠铃策略。
比如我们手里有100元钱，应该拿出90元存入银行定期存款甚至极端情况下应该持有现金，采取保守和低风险的策略进行投资安排，而另外的10元要找相对较高（甚至最高）的风险产品去投资，损失的概率很大，但损失后对生存没有影响，而一旦10元钱的投资赌中，收益往往是非常丰厚的。
他依靠这样的策略在2001年9.11事件和2008年金融危机之前选择了做空美国股市，让其在几次大的小概率黑天鹅事件中狠狠的大赚了一把。
在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》中，提到了一个基业长青之术，并用中国的太极图贯穿整本书的始终，他通过总结几十个世界级卓越公司的样本发现，这些公司都有一个共同的特征，就是同时具备了“保存核心与刺激进步”两个要素。
保持核心指的是稳定的、不变的、可以为组织提供持续的现金流保持生存发展的基础，而刺激进步指的是那些冒险的、新生的、胆大包天的想法。想要打造卓越的组织两种思维缺一不可，互相补充，互相支持，在不同的时期实现良性轮动。
你可能已经发现上面这些不同观点的异曲同工之处，虽然在组织体现各异，但殊途同归，组织要想持续生存，必须具备另外一个视角。
思想的本质并不复杂，但可以无限演绎，如果只看到演绎，没不到本质，就无法以不变应万变，也无法体会万变不离其宗。这对组织来说是高阶的风险管理能力，也是从高速发展转向高质量发展的中国企业需要必须具备的双向管理思维。
链接：以色列情报机构、阿波罗11号与华为蓝军