陈春花：共生共创才可适应环境变化
导读：在互联网带来全新变革的商业环境中，互通互联使各类组织同处在一个庞大的空间中，并伴随网状协同逻辑不断演绎、扩散。把获取自我独立价值当做目标的时代已经一去不返，共生共创成为时代新主题。
价值由独创到共创方式的转变，不仅是因为新生市场入口特征的改变，它们呈现出个体价值崛起、自我意识增强的特点，而且因为跨界带来了行业的融合，以及由此延伸的庞大的市场规模。在网状连接的空间中，组织内部必须是开放且有弹性的，而在组织外部则逐渐趋于呈现以顾客价值为导向的价值共同体。
01 从独创到共创
在工业经济时代，大多数组织采用自上而下的金字塔形组织结构，逐级分层管理的模式保障了组织结构的稳定性。在生产力相对落后，信息比较闭塞，环境处于稳定的计划经济时期，金字塔形组织结构作用显著。它结构简单、权责分明、命令统一，能够帮助组织迅速地集中资源，实现快速增长。
然而在市场经济的条件下，技术发展越发迅猛，信息快速更迭，环境变得相对复杂多变，反应迟钝、应变能力弱的金字塔形组织结构的弊端被凸显和放大。
德鲁克指出:
组织不良最常见的病症，也就是最坏的病症，便是管理层次太多，组织结构上的一项基本原则是，尽量减少管理层级，尽量形成一条最短的指挥链。
不管金字塔形组织形态如何调整和优化，集权化、中心化的基因没有改变。本质上仍然是高层做出决策，中层负责控制，底层负责执行。少数决策者控制着大量的员工，内部反馈机制的缺乏，使得组织无法与外部开展良好的沟通与互动，最终成为一个闭塞的僵化系统，无法适应市场的竞争。
信息社会的到来，加速了知识向生产力的转化，要求组织更加重视学习能力的培养和创新，知识成为组织的核心要素。学习型组织秉持激励学习、激发创新和自我超越的管理理念，建立起弹性化、扁平化的组织结构，大大增加了组织的学习和适应能力。
与金字塔形组织结构相比，学习型组织无论是在工作绩效、信息沟通、能力培养方面，还是在灵活性、适应性方面，都表现出明显的优势。
共生型组织在打破思维惯性的同时，也在改变组织的行动。从外而内重新审视组织，消除了组织的结构障碍和冗杂的管理层级，打破了组织边界，通过跨领域的合作实现了组织价值的创造。
在快速发展的过程中，共生型组织保持危机感，不断创新和突破，从而在激烈的竞争市场中保持持续的成长能力。
共生型组织关注顾客需求，并且始终努力满足顾客的各方面需求，组织与管理者能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索、不断尝试，保障组织源源不断的创新力。为满足顾客需求提供能力，从而迎接随时而来的挑战。
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1.小微单元
稻盛和夫创造的经营模式被称为「阿米巴经营」。简言之，「阿米巴经营」就是把组织划分为一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具有经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
阿米巴原本指的是一种原生体的变形虫，其最大特点是能随着外界环境的变化而变化，不断进行自我调整以适应生存环境。阿米巴由于其极强的适应能力，在地球上生存了几十亿年。
「阿米巴经营」是为了组织可以随外部环境的变化而快速改变，其原则和原理是「追求销售额最大化和经费最小化」。为了实现这一目标，就需要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。在这种方式下，组织可以随着外部环境变化而不断改变，不断调整到最佳状态，灵活适应市场的快速变化。同时，这使组织成员的经营意识和参与感有了极大的提高。
洛可可的「上上细胞管理」机制和稻盛和夫创造的「阿米巴经营」有异曲同工之处。洛可可设计有限公司是唯一囊括德国1F奖（汉诺威工业设计论坛奖）、红点奖与美国IDEA奖（工业设计优秀奖）三项国际顶尖设计大奖的中国企业，凭借55度杯、故宫文化衍生品和旅游文化创意产品等被消费者所熟知。
传统的「严管死守」的管理方法会抑制他们创造性思维的表达，在这种情况下，个人的能动性管理显得尤为突出。创始人贾伟在公司建立初期，开始探索和创新更有效的公司管理模式，并逐渐摸索出一条自己的路——上上细胞管理。
上上细胞管理不同于工作室和企业的管理模式，但是又把二者巧妙地结合到一起。上上细胞管理把公司变成一个个小单位，称为「上上细胞」，每个「上上细胞」都是一个完整的团组，拥有独立的「上上」财务管理、「上上」质量管理、「上上」客户管理、「上上」服务流程管理等7个管理体系。
在「上上细胞」背后，是洛可可在总公司层面的配合和支持，并且承诺当公司利益和「上上细胞」利益发生冲突时，以「上上细胞」的利益为主。贾伟描述洛可可总公司和「上上细胞」之间的关系是，「所有的『上上细胞』背后必须有品牌的支撑，没有品牌支撑这些『细胞』是活不下去的。与此同时，『上上细胞』提供优秀的设计和服务给客户，凝聚一批客户。」
华为把内部管理特征描述为「流程固化，人员云化」。任正非把华为的组织打造成「云」，员工可以彼此交互合作，其中，最为人知的是「铁三角」组织模式。
「铁三角」组织模式打破了之前一对一模式，把客户经理、解决方案专家和交付专家组成一线共同作战单元，为客户服务是他们共同的核心目标。
客户经理从过去单纯的销售人员转向综合经营管理人员，解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变，交付经理也从纯粹的项目交付转为对客户服务。他们依据自身的职责进行合作工作。三者目标一致，思想统一，组成一个三角形的整体结构。铁三角的目的就是发现机会、抓住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
「系统里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。他们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。」华为这种基于流程的合作，让员工的个体价值和组织的整体价值得到最大化的结合，提升客户生命周期体验，实现组织的可持续增长。
2.合伙人
星巴克坚信，要让顾客满意，首先要让员工满意。为此，星巴克为员工提供了不同的体验。在于员工的关系方面，星巴克秉持「没有员工，只有合伙人」的观念。每个员工都被称为伙伴，而非「员工」或「店员」，以此向员工传达出星巴克对每个人的尊重。
星巴克对「伙伴」的尊重从新员工入职便开始，每位新入职的员工，在入职前会收到店经理的欢迎邮件，入职后还会收到公司的欢迎礼包，并且将与店经理共同品尝咖啡，以便更好地融入企业。
为了与员工共同分享成功，星巴克推出了「咖啡豆股票」全员持股计划，每位员工持有限制性股票，成为公司的股东。此外，星巴克还为所有员工提供了具有竞争力的保险医疗服务，以保障员工的健康福利。甚至还为工龄两年以上的全职员工购买「重疾险」，进一步为员工提供保障。
在关注员工切身福利的同时，星巴克也特别关注员工的成长，建立了企业大学，致力于为员工提供更好、更全面的培训及职业发展训练。星巴克一位区域经理在培训时说：「作为领导者，我们要看到一个伙伴在公司3～5年的未来，帮助他实现职业梦想。」
小米的「合伙人制」围绕小米的三项核心业务——软件、硬件与互联网服务展开。小米在成立之初，便组建了有7个联合创始人的核心管理团队，并且通过充分授权，各自分管部分领域，人才能量充分释放，实现了整体的高效运转，形成了团队的共同制胜。
阿里巴巴于2009年便创建了「合伙人制」，希望把阿里巴巴打造成一个既能坚守阿里巴巴集团的文化和价值观，又具有持续生命力的组织。合伙人制规定了公司由各业务线骨干操盘而非由股东掌控，甚至可以由合伙人提名董事局的大多数董事人选，而不是根据股份多少分配董事席位。
这种改变有利于公司内部的激励和主动性的激发。合伙人制进一步对合伙人的退休、除名等退出机制做了规定，具有一定的纠错能力和包容性。
为了增加一线员工的薪酬，同时也为了节约成本以及提升营运收入，永辉超市针对一线员工实行了「合伙人制」，将员工的收入与部门、科目、柜台等收入挂钩。
当员工意识到自己提供更出色的服务能得到更多回报时，便能与组织成为息息相关的共同体。「合伙人制」不仅解决了永辉超市的一系列经营管理的瓶颈，使得员工的离职率和商品的损耗率都有了显著的下降，而且为一线员工注入了强大的活力和旺盛的斗志。
02 从相互竞争到跨界合作
移动互联网的出现，使得组织和顾客之间的沟通方式和平台发生了巨大的变化，每个组织都找到了最短、最便捷的途径和顾客进行连接。组织失去了信息不对称时代的地位优势，没有组织可以百分之百确定自己的竞争对手，所有行业的边界已经被打破。
行业之间的界限越来越难以界定，组织之间的竞争转化为无边界的竞争，无边界竞争进一步带来了无穷大的需求以及几何级增长的市场。不妨以沃尔玛和京东的合作为例，看看跨界协同所带来的更多机会和更大市场。
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截止到2016年底，沃尔玛在中国189个城市开设了430多家商场，但在电商端，它却一直处于弱势。传统零售巨头的转型并非易事，加之众多新兴电商迅速崛起，沃尔玛一度面临被亚马逊赶超，被阿里巴巴逆袭的尴尬处境。然而，沃尔玛一直坚持在电商端发力，并通过合作协同的方式最终实现了突破。
2016年10月，沃尔玛与京东以及达达-京东到家达成联盟，沃尔玛入驻京东到家平台，门店到消费者的配送环节交给专注于同城快送的达达-京东到家，取长补短，获得了合作共同体价值的快速成功。据统计，由达达-京东到家配送后，沃尔玛的每单配送成本下降过半。
达达-京东到家是补足沃尔玛短板的最佳选择。数据显示，合作后沃尔玛的线上业务迅猛增加。2017年6月，沃尔玛的线上销售额比1月增长超过4倍。而沃尔玛带来的海量用户以及强大的上游供应链资源也为京东带来更多用户流量，以及更加国际化的采购优势。
跨界带来了更大的市场，更大市场的维护需要更深入地挖掘用户需求。顾客是组织恒久不变的价值追求，全球知名品牌，例如谷歌、强生、苹果、亚马逊、腾讯、华为等，这些组织长久的发展源自组织已经和顾客形成了无边界的融合。顾客需求是组织的出发点，以顾客需求为导向，意味着组织的一切决策和行为必须基于对顾客需求的准确捕捉和透彻了解。
然而，满足顾客需求仅仅是组织在市场开拓中的基础，如何创造顾客需求才是组织在激烈的竞争中取得市场的关键所在。顾客需求通常呈现出不稳定和不确定性，当组织无法及时准确地把握顾客需求的时候，唤醒顾客内心的契机变得尤为重要。
组织需要突破被动的思维模式，与顾客直接互动，切实理解顾客需求，找到并创造顾客价值，主动与顾客一起成长，并让这种成长成为一种顾客与组织共有的习惯。
换言之，共生型组织不是要满足顾客的预期，而是要大幅超越他们的预期。组织的目标不仅在于满足顾客的需求，更在于创造顾客的需求，推动顾客的成长。
然而，比顾客更好地懂顾客、推动顾客成长并不是件简单的事情。因为顾客自身每天都在发生改变，技术本身也在日新月异，同行或者其他领域的企业也都在发生变化。这就需要企业在面对这些变化的同时，不能停止学习和创新，要向合作伙伴学习，向竞争对手学习，更要向顾客学习。
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03 「合」出来的新格局
组织无法逃脱它所处的生态，也无法回避边界模糊的现实，这就意味着组织之间的合作已经无法避免。对组织而言，这并不意味着一种迫于压力的无奈，反而会是一种机会，可以突破自身的限制，在保持现有资源的情况下，最大可能地让其他资源为我所用。
在以互联和数字为特征的时代，人们的生活方式发生了根本性的变化，这意味着组织需要重新认识顾客在行为和价值判断方面的变化。组织的价值不是由组织独立创造，而是由许多成员、合作伙伴共同营造，众多的个体智慧共同构成组织的大智慧。
1.让合作成为共同愿景
任何一个组织从产生初期就开始构造自身的目标和理想，并将其打造成为企业文化和精神伴随着组织的整个成长过程。现在，已经看到很多组织把「合作」注入企业文化中：小米的「每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴」，京东的「以人为本，互信合作的团队观念」，百度强调「你不是孤军」。
这样的文化是有号召力的，但是将这种号召力转化为行动，需要的是组织和成员的共同认可，让合作成为组织和成员的共同目标和理想，这就是「共同愿景」。
彼得·圣吉归纳了「建立共同愿景」中所包含的各项要素：
（1）愿景：我们想要的未来图像
（2）价值观：我们如何达到我们的目的地
（3）目的和使命：组织存在的理由
（4）目标：我们期望短期内达到的里程碑
一旦共同愿景真正形成，它会改变组织和成员的关系，会唤起组织内生的共同凝聚力，从而拥有面对一切挑战的团队力量。
2008年，IBM提出了「智慧地球」的愿景，「互通互联」是其三个主要维度之一。但是在刚提出之时，这个观点的价值并没有获得普遍的认可，直到苹果与合作伙伴几乎在一夜之间颠覆了手机行业传统观念，人们才真正意识到合作联合的重要性和迫切性。
苹果公司的应用程序App Store是一个合作策略的典型成功案例，通过采取合作策略，App Store积聚了大量的第三方开发者，引入了多达220万个应用程序，巨量的应用程序满足了用户的多元化需求。
被称为「企鹅帝国」的腾讯，坚持「合作是一种能力，而不是简单的用户流量」。腾讯打造开放生态，让外部竞争者成为合作伙伴，内外部的研发团队处于相同的竞争环境中。通过将用户数和关系链进行开放，腾讯的平台资源得到了共享。
对此有评论认为，「腾讯把自己的半条命都交给合作伙伴了」，但事实是，这「半条命」换来的是合作伙伴的「整条命」。因为合作伙伴意识到，与腾讯合作后获得的是更多的机会和更大的资源，一旦解除这种合作，他们的整条利益链都会受到影响。合作伙伴的殊荣与腾讯息息相关，因此，腾讯的合作伙伴会主动将打造腾讯的辉煌作为自己的职责。
2.合作提升价值创造
个体经济凸显的现在，组织中的任何一个成员都是独立的个体，他们除了拥有雇佣时代的组织属性，也拥有独立性。组织的平稳发展需要成员的协作和配合，进而完成一系列活动。因此，一方面，组织需要承认并且尊重成员的独立性；另一方面，组织需要采取行动，让个体和组织更好地融合。
在任正非看来，企业的力量是可以创造奇迹的：
我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已经领悟到「个人才是历史长河中最渺小的」这个人生真谛。我也深刻地体会到，企业的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。
「也许是我傻、无能，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大大发挥，成就了华为」。任正非认为，是「18万名员工，以及客户的宽容与牵引」才有了华为今天的成就。成员、客户和合作伙伴的支持是华为可持续发展的动力所在。与此同时，华为也为成员、客户和合作伙伴提供了平台，使成员、客户和合作伙伴的价值得以发挥。
在竞争激烈的商业环境中，几乎每个企业都在商业的各个领域建立了生态网络联盟，每个联盟都力图通过建立伙伴关系达到总体大于部分之和的效果。
苹果令人震惊的异军突起，一方面源于乔布斯的卓越指引，另一方面源于苹果创建的包含众多软件开发商的生态网络。它为众多的软件开发商开辟了全新的路径，获得了与用户直接互动的机会。在这种基于市场与技术的优势互补关系中，平台化是重要的原动力之一。
对软件开发商而言，通过与苹果的合作获得了更多接触用户的机会；对苹果而言，利用软件开发商的创新能力，可以快速而准确地满足用户的需求。这些利益共同体之间，原本是竞争对手的关系，但是他们为了应对挑战而联合到一起，进而寻找到了合作优势。
从竞争对手变成共生的价值体，一方面可以尽量减少单独面对竞争的被动，另一方面又可以带来全新的竞争格局。
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3.合作促进组织优化
合作不仅是组织提高自身效率的方式，而且逐渐成为组织进自我优化的一种途径。组织合作的最终目的还是为了更好地为顾客服务，而合作带来的极致的产品和服务，是组织为顾客服务的基础。
艾伯格圣经学院学习服务处负责人罗恩·弗雷泽曾这样描述：首先，我们生活在一个混乱的时代。强者才拥有话语权，弱者无处发声，这种趋势让我们越来越困惑。我们为什么不在人际交往的各个层面，例如商业、医药、法律、教育等领域，寻找人们的真正利益所在？我们为什么不邀请人们用他们自己的话语讲述自己的利益？
合作可以降低强权带来的困扰。其次，合作是一种行为，甚至可以说是一种礼仪。合作，为人类的基本欲望提供了实现方法。再次，合作可以促进学习。合作需要我们将想法转化为文字，并有条理地进行阐述，这些实践活动可以重塑我们的观念，扩大我们的视野。
最后，可能也是最重要的一条，合作不仅是一种工作方法，还可以成为我们生存和发展的方式。如此看来，合作满足人的需求，是组织学习和成长的必备要素，是将组织塑造成拥有话语权的行业强者的关键。
从2004年起，H&M与香奈儿时尚总监，被誉为「时装界的凯撒大帝」的卡尔·拉格斐进行合作，推出一季联合系列。一方是平民的快时尚，另一方是奢侈品牌，这个结合被媒体称为「一场年轻漂亮的平民出身的女明星嫁入声望显赫的豪门的联姻」。在话题带动下，这种奇特本身就成了产品的卖点，引发消费者的期待，带动了一场浩大的全球轰动效应。结果自然是名利双收的巨大成功。之后，H&M每年都会和设计师合作推出联名款系列。
2014年，H&M和亚历山大·王（Alexander Wang）首次合作，发售前一天粉丝开始排队领号，网店开售仅3分钟，所有商品就被售罄；2015年H&M和巴尔曼（Balmain）合作，公开售卖当天，每个门店都人气爆棚，商品只有靠「抢」才能买得到。
对于消费者来说，用较低的价格抢到一件轻奢的产品固然重要，但更重要的是，粉丝们已经把每年的抢购固化成为一种习惯。他们并不在乎抢到的商品是否合适，也不在乎抢到了什么，因为衣架也被粉丝们抢购完了。
合作，甚至是出乎意料的合作，让H&M维持了品牌的热度，吊足了消费者和市场的胃口，把消费者的期待转化为一次又一次庞大的客流，为公司带来极强的持续性流量。（本文完）
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