面对数字化生存环境，领导者必须打破思维惯性、打破旧的习惯、破除利益结构、破除组织刚性，做出自我超越的变革选择。春暖花开好文4427字

导语：今天，在行业和组织边界不断打破的现实中，企业管理者只需抓住增长这条主线，就会找到生存和发展的空间。因此，本文提出“增长战略”并确立其包含的三种基本战略：有效顾客战略、顾客价值创新战略、协同共生战略。文章发表于

到了2024年来临的时候，面对“复杂”与“未知”叠加的挑战环境，我们更需要回归基本面，做好自己力所能及之事，并安好自心，贴近顾客，自我驱动增长。好文3794字

解决困惑的方法就是尝试，我们去尝试一些东西——这是我们可以克服困惑的最好方法之一。你不会马上得到一个答案，但往某一个方向上尝试一下，总是带来更多的经验和思考，你也可以中途转身，尝试另一条路。春暖花开好文6655字

很多时候，企业管理层虽然已经深切感受到数字化转型的迫切性，但是为什么会在行动上出问题，其根本的原因，还是领导者自身的问题，即是否坚定选择数字化转型，无论遇到多大的困难都不妥协。春暖花开好文3542字

对企业发展过程中每个阶段关键问题的回答，决定着企业是否能够真正获得成长。同时，企业管理者需要正视一个事实，即不同的发展阶段，企业需要解决的关键问题不一样，企业无法固守过去的成功经验，而需要不断自我超越，持续进化。春暖花开好文6422字

2023年7月28日，由知室主办、机械工业出版社协办的「组织的数字化转型」峰会上，花老师从组织维度出发，探讨企业价值活动如何转变？人与组织如何价值经营？数字领导力的新内涵是什么？面对数字技术的新世界，管理者如何为组织与自我的发展承担起责任。春暖花开好文5425字

1分钟阅读|1分54秒视频很多人认为有用和权威性的发言，别人才会听，于是他们习惯性地打断下属的讲话，想办法让自己滔滔不绝。

数字化技术创造了场景的联通性、数据的贯通性，以及价值的互通性。这些因素构成了一股新的力量，冲破了行业的藩篱。当行业的边界不在，跨界成为常态时，企业的战略需要挖掘在领域、位域、时域这三个维度上的潜力，“在生态空间竭力生长”。

冲突管理的最终结果并不是“胜利”也不是“妥协”，而是利益的整合。优秀的管理者，都是“冲突管理”的高手，他们不会在冲突中寻求谁对谁错，而是在认同双方利益的基础上，使冲突为双方共同所用。春暖花开好文2471字

数字化时代，组织的效率源自协同。成为卓有成效的协同管理者是时代赋予的新责任和新使命。管理者要“无我”领导，帮助员工成功，协同提升整体绩效。春暖花开好文1797字|4分钟阅读德鲁克在《已经发生的未来》里讲到一则小故事。在阿富汗地区的荒野上，一名美国旅客乘坐的汽车发生故障无法启动，所有人都束手无策。绝望之际，请来了老铁匠。老人家拿着锤子在发动机的某处轻轻敲了两下，发动机就修好了。“用锤子敲两下，价值10美分；而找出敲的地方，值99美元90美分。所以你要给我100美元。”这就是管理专家的价值。企业所雇佣的专家一般包含技术专家和管理专家两类。技术专家的作用是在其精通的各个领域内“敲两下”，而管理者的作用是“找出该敲的位置”，这个价值“99美元90美分”。成为价值“99美元90美分”的卓有成效的协同管理者有四个基本条件。灰度管理我们知道，白色黑色之间有几百种灰色，每一个过渡色都称之为灰度。“灰度管理”是华为高层管理者必须掌握的管理技能。之所以要求高管坚持灰度管理，是因为灰度管理就是要协调各种矛盾，避免绝对化，包容各种矛盾，并在各种矛盾中协调出创新和结果。对于高管所要面对问题，会有几百种不同的情况出现，当你有能力解决这几百种不同情况下的问题，就叫灰度管理，其核心就是倡导包容和协调冲突。组织能不能开放，能不能吸引更多的成员进行自发的创意和创造，其中一个重要的考量就是组织文化上的包容度。这决定了组织能不能与更多的人协同，能不能与更多的组织成员在协同促进发展的道路上越走越远。授权信任协同管理者信任和尊重每一位专家的专业性。在专业领域放弃自身的领导地位，放弃他们在公司中不可撼动的领导地位，这是管理者很难做到的，也是挑战最大的地方。组织内外部的成员本身就是一种资源，而又往往被管理者所忽视。他们所具有的学识、经验和解决问题的办法，可以带给组织极大的帮助。他们积累的顾客资源、供应商的关系、联结家庭和社会关系的网络都是帮助企业的关键要素。在很多情况下，只要我们找到合适的人，相信并授予他们一定的权力，一切问题便可迎刃而解。如果管理者愿意承担最终的结果，先授权信任组织成员，其被投权成员所激发出来的价值创造往往超出预期。所以管理者要时刻秉持“我们所能者，尽善尽美；我们所不能者，虚怀若谷”，这样才能真正培养和激发组织成员的协同管理行为。激励激活谷歌是一家伟大的创新型公司，其独创的“20％时间制”的工作方式，允许员工用20％的时间自由研究喜欢的项目。现在被用户喜爱的谷歌新闻、谷歌地图的交通信息等都是20％时间的产物。“20％时间制”最宝贵的地方不在于由此诞生的新产品，而在于它不仅鼓励员工进行跨部门合作，而且激励员工锻炼新技能，培养创新思维，由此培养出更多精干的创意精英。德鲁克曾指出，21世纪是知识经济时代，真正的知识工作者、知识员工有高度的自主性。所以知识型组织需要拥有两条轴线，一条是职能部门轴线，对人及其知识进行管理，另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行管理。良好的薪酬、股权等激励机制是知识型企业激活强个体，不断推陈出新的关键所在。有了明确的激励安排，可以激活组织成员，协同公司的战略、团队的目标、企业的绩效去做自我管理，展示出人人都是协同管理者的良性运转状态，从而获得人力资本与战略的高效协同。技术平台为了解决平台上几千个小微企业的管理困境，海尔做了一个绩效考核工具，工具就是“二维点阵图”。横轴是“企业价值”，衡量常见的企业绩效指标。纵轴是“网络价值”，也就是用户价值，是实现横轴竞争力的差异化路径和能力。张瑞敏在内部会议上无数次强调，海尔需要的是交互价值，这就产生了纵轴，聚焦持续成长。以海尔的小微代表之一雷神为例，雷神通过纵轴和横轴结合，找到用户价值到企业价值的突破路径，定位是第四阶段，实现以游戏本切入，硬件、软件、周边游戏相结合的游戏生态圈能力。雷神的二维点阵正如海尔所采用的工具一样，数字技术与平台技术，为形成管理者的协同行为提供了有效的帮助。一方面让协同价值很容易被量化或者被度量出来，另一方面让协同工作比较容易得以实施。我们今天可以讨论协同效率本身，也都是源于数字技术和平台技术的发展。在万物互联时代，管理者被赋予了新的责任和使命。只有当组织将具有协同管理理念的管理者视为重要的资产和组织发展的承载者，企业才能够获得各种资源和要素的有效组合，才会拥有价值创造的能力。（本文完）点击关注"春暖花开"陈春花：职位越高的管理者，越容易犯5个错误陈春花：管理者需要拥有数字领导力陈春花：数字化转型中不容忽视的六点陈春花：不能自我否定的变革，只是理念的巨人陈春花：跨部门如何高效协同？·

无论在国内还是国外，领先的数字企业无一不在组织结构上摸索了自己的道路。为什么企业要重构组织结构？在走访业绩良好的企业中，陈春花教授发现，借助数字技术构建新的组织形式，组织内外成员得以围绕顾客价值活动展开协作共创，最终帮助企业高速成长。春暖花开好文3509字|6分钟阅读2014年6月27日，Web设计师Manu

数字化时代，协同成为系统效率的重要来源。组织需要打破内外边界，形成跨部门、跨组织的协同工作方式。只有部门间展开协同工作，才能让组织快速聚集资源和能力，应对环境的不确定性。春暖花开好文1566字|4分钟阅读我们在组织内部常常会犯一个错误，就是形成部门墙，还有一个错误是通常所说的“屁股指挥脑袋”。这两个问题出现的原因，就是不能调整局部利益和整体利益，这也是协同之间最大的难题。如何避免发生这一现象，实现跨部门高效协同？我给大家三点建议，即通过形成协同的价值观、培养协同的行为习惯、应用协同的工具，来打破部门墙，提升组织成员之间的协作意愿，实现组织内部的整体协同。形成协同的价值观明确的价值观能够起到非常巨大的引领作用。很多企业在拥有很多的创新单元、很多的事业单元之后，很难协同的原因是什么？就是因为彼此不信任，没有形成协同的价值取向，在价值观里不信任、也不利他。因此，跨部门之间如果要做好协同，一定要有一些价值取向的训练。你不能仅仅奖励自己绩效好的人，必须还得奖励帮助别人取得绩效的人，这样协同才可以形成。我们在梳理很多优秀企业的内部管理时，发现这些企业都养成了协同的价值观。它们以协同价值取向为基础，将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化。“诚”是协同价值预期的核心。具有“诚”的价值取向时，双方才能真正组建在一起。“利”是协同价值创造的关键。有“利”才能集合智慧，但要强调的是“利而不害”。“信”是协同价值评估的内核。价值创造结果的评判要“言而有信”，结合长短期利益。“不争”是协同价值分配的灵魂。我们绝不能让“雷锋”吃亏，也要倡导“为而不争”。

数字化带来全新的生活方式与工作方式，也渗透到各产业的新价值组合之中。在数字化生存环境中，企业需要不断探索背后的规律，找到自己的数字化生存答案。春暖花开好文1752字|4分钟阅读点击购买从逛商场到浏览屏幕进行购物，从广告引导到按评价与个人口味来选择餐厅，从不远千里来相聚到利用互联网的超越时空界限的方式参与会议……数字化带来全新的生活方式与工作方式，也渗透到各个产业的新价值组合之中，这些根本的变化，直接带来新的商业模式、新的顾客价值体验、新技术的发展态势。由此，我们进入“数字化生存”时代。对应传统“工业时代”，数字化生存环境中，在技术创新、商业模式、产品与服务带来的顾客价值新体验背后，我们企业的管理创新发生了巨大的变化，变化的根本是我通过研究想要找到的答案。AI改变工作场景人人需要新工作方式人工智能的快速发展与广泛应用，引发了组织人员劳动力的替代危机。根据花旗集团的研究，预计人工智能将危及47%美国劳动力岗位，和57%经合组织OECD国家劳动力岗位，对亚洲新兴经济体国家印度与中国的劳动力岗位影响分别达到69%和77%。而按照世界银行的报告，“数字时代，新增10,000名新顾客，只需要两台服务器。”在经济学人的研究中，更是得到如下的结论：95%CEO认为“自动化与AI对员工有影响”，这一切都导致人们将要在全新的工作场景下展开工作，我们称之为“数字化工作方式”。在数字化工作方式中，因为数字技术带来了新的顾客价值空间，从运营活动，业务活动，到产业构成成员之间的活动，都发生不同程度的改变。工作者获取工作成效的方式也跟着变了，在符合企业价值主张的前提下，工作者能够获得授权与赋能，协同其他利益相关者，甚至顾客，直接创造顾客价值成为了获取工作成效的关键。这里需要工作者从受企业单方面控制的“任务工具人”转变为“价值共创者”。也就是说，在数字化工作方式中，工作者既是工作目标的共同管理者，也是结果产出的关键领导者。企业如果希望在数字化生存下取得更好的工作成效，跟上工作者的发展，就需要更新自身的工作成效获取方式，并在此基础上打造数字工作模式。人和组织价值共生人力资源管理需更新模式一份统计资料显示，95后平均在职时间只有7个月，平均更换城市的时间是10个月，而这两组数字在70后的从业人群中，分别是51个月和40个月。如此高的人才流动率，不仅要求人力资源管理系统有能力去动态应对，也对企业如何留住人才和让人才高效释放价值提出挑战。当然，“数字化生存”对人力资源的影响不仅在个体流动维度，在绩效评价等维度也有大的变化。数字化生存中，所有人力资源管理者几乎都正在经历一个与数字化新世界相融合协调的过程，当数字技术调整了组织结构、信息通道，也提供了新的技术处理及资源整合方式。特别是数据成为赋能员工与组织的新引擎，人力资源需要与企业战略高效匹配，借助数字化翅膀，全面提升组织效率。人才生态方面，如何系统优化设计与员工的契约链接？员工价值定位方面，如何设计不一样的价值评价与分配系统？在组织活动核心上，如何赋能个体、团队与组织，以客户为中心，让他们进行协同价值创新，发挥集体智慧？做好企业成长管理需要财务第四张报表财务管理在企业中是关键的一环，严格意义上讲，财务管理是对企业成长的管理。我们在深度调研中发现，财务管理系统是最先使用数字化方式的管理系统。但是，虽然层出不穷的新技术已逐步应用于财务管理领域，大多数企业只关注经营过程中的数据统计和核算，忽视了市场竞争力、客户管理、员工管理等方面的重要信息，因此无法对未来发展方向进行有效预估。数字化时代的财务管理，应从核算型、业务型、战略型，发展到财务4.0阶段——生态型，聚焦于产业生态价值的创造，让财务成为企业在产业互联网时代的全面赋能体系，关注生态圈整体的价值引领。也就是财务要从传统的三张报表，来到第四张报表，设计新的价值空间。比如海尔从“传统损益表”到“共赢增值表”。结语被誉为管理思想界的“奥斯卡”、全球最佳管理思想风向标的“全球最具影响力50大商业思想家”（Thinker

我们到底怎么在组织内部挑选真正符合的人才？本文聚焦于企业人才发展的三个难题给出答案，希望可以给大家带来思考与启发。春暖花开好文1551字|2分钟阅读点击购买好的组织，不依赖于能人我在和企业家交流时，曾遇到一个问题，在这里与大家一起分享：“当我一直冲在前面时，也许会挡了很多人，什么时候“往后退”才是最好的？怎样才能更好地为强个体赋能？”这是一个有个性的问题。不同的企业、不同的行业、不同的状态，往后退的时间不一样。一般来说，三个条件下企业家可以往后退：第一，整个公司的文化和价值观已经非常清晰，而且上下一致。如果文化不能上下一致，那么企业领导人最重要的责任就没有完成，因此也不能往后退。第二，企业有能力不断创造市场空间。很多企业走到一定阶段，即使老板退了，又得重新回来，这在国内已经发生很多次。原因是什么？这是因为企业没有空间了，面临很多艰难选择，这个选择的风险只有老板能承受，所以老板又得回来。我们没有办法预测未来，怎么保证企业的路越走越宽？领导人非常重要的一个工作是——让组织形成不断创造的能力。如果企业家要往后退，整个组织要能够不断地创造未来。第三，组织能力不依赖于任何一个人。现在很多企业老板退不了的原因，一是组织依赖于他，二是组织依赖很多能人。这些能人一走，大家就很担心技术被带走了或者客户被带走了。如果可以很好地打造组织的可持续性，就没有太大问题。所以，至少是这三点决定了企业家什么时候往后退。

在管理实践中，常有很多公司两天一小会，三天一大会，而且会议没成果、没效率，对于组织发展造成极大困扰。本文分享了五个会议原则，供大家参考。春暖花开好文1474字|2分钟阅读点击购买如果你仔细观察，会发现很多公司的会议都是问题导向的——只要有问题，就召开会议，也正因为如此，企业内部的会议非常多，另外，问题层出不穷。会议的工作方法决定公司两件事情，一个是效率，一个是品质。工作效率和工作品质就由会议方法论决定，一定不要小看这个会议的方法论。那么到底如何开会？有五个原则特别重要。讨论行动方案，而非问题会议必须要有一个很明确的主题，而且所有围绕这个主题的资料要提前准备，没有准备的会议就不要开，这是一个非常明确的要求。比如月度经营分析会，主题就是检验目标的行动方案是不是真正被落实，每一个汇报的人必须讲行动方案，而不是讲自己遇到的困难，没有达成目标的原因。开会的最终目的，是解决具体问题，落实行动。因此，开会的核心主要是谈行动方案，不是谈观点，也不是谈问题。

4月15日，在机械工业出版社举办的花老师新书《组织的数字化转型》的首场发布会上，东鹏饮料集团副总裁蒋薇薇女士给我们带来了东鹏的数字化转型分享，讲述东鹏如何通过数字化赋能营销、员工、管理、供应等方面，驱动东鹏获得业务增长。以下为分享实录：春暖花开好文3579字|6分钟阅读东鹏饮料，诞生于深圳，因鹏城而得名。作为深圳市一家老字号饮料生产企业，由国企改制发展而来，已经于A股主板成功上市。东鹏饮料的愿景是“为奋斗者提供拼搏的能量”，这句话是源于花老师共生塾的引导。对于愿景，当时花老师提了两个非常重要的点：第一，愿景要与产品关联；第二，愿景需要利他。在花老师知识的启发下，董事长带领我们在现场展开讨论，因为我们主要生产能量饮料，喝下去会让大家提振精神，所以我们确定了“为奋斗者提供拼搏的能量”这样一个支撑我们走得更长远的企业愿景。在数字化方面，东鹏从2015年8月开始探索，已经深耕了8年，最终我们收获了什么？我们完成了数字化的两个握手。简单来讲，就是左手1.4亿+的消费者（C端），右手270万+的终端商户（B端），这两个恰恰是花老师提及的赋能客户和赋能合作伙伴。东鹏数字化背景东鹏的数字化背景，最早是从快销品的痛点开始。在东鹏非常明确的是，我们所有的技术是为解决业务问题，解决业务场景的痛点来服务的。对于快销企业而言，中间环节众多，品牌方到消费者中间，需要经过经销商、分销商、批发商、终端。也就是说，从工厂生产出来的产品，需要通过层层传导，才能触达消费者，所以它的费用触达率低，促销机制也相对固化、不灵活。而作为品牌商，我们无时无刻不在想如何能给到消费者一些实惠，增强消费者的粘性和复购率，但中间环节是我们不可控的，这成了东鹏的一个痛点。如何解决这一痛点？当时有一个特别好的契机。2015年春晚，微信与春晚合作推出摇一摇红包，成功将微信红包带火，激发全民使用微信的习惯。花老师说管理者要不断迭代自己，我们董事长一直在践行并深刻思考企业痛点，所以当他看到微信红包这一新技术时，他提出，既然红包都可以塞到一个电子信封里去发，那可不可以把一个二维码放到瓶盖里面，让我们的消费者扫码，与链路上的所有商家都无关系，将红包直接发送到消费者手上。虽然今天看扫码领红包，大家已经习以为常。但在2015年，东鹏是第一家吃螃蟹的企业，基于“一物一码”技术，将微信红包嫁接在二维码中，率先颠覆传统路径，与消费者直接握手。东鹏营销数字化探索历程2020年，东鹏进行技术升级，通过直接从生产环节的“五码合一”瓶箱关联，让每一瓶出厂的饮料都拥有身份证。其中，五码包括：盖内码、盖外码、箱内码、箱外码和垛码。我们背后连接了一个商户会员系统。当我们24瓶的外盖码与商户关联之后，上架的任何一瓶饮料，在“一元乐享”促销活动机制下，消费者会将瓶盖给到商户，老板拿过瓶盖，就可以扫码清点核销，东鹏饮料系统后台收取数据，给门店老板发放返货券。这不仅赋能消费者价值，用一块钱获得一瓶饮料，还赋能商户价值，在额外获得一块钱利润的同时，还能得到返货，加速了商品的流转。通过瓶箱关联五码合一，东鹏最终完成了与百万终端的直接握手。从2015年开始尝试，2016年全面展开，到2017年成立独立的IT公司——鹏讯云商（现更名为：鹏智瑞），再到

要想成为一名卓有成效的管理者，必须避免犯以下五个常见错误。因为它们会损害管理者的效力，甚至危害组织的发展。春暖花开好文1885字|3分钟阅读点击购买离顾客越来越远企业在做经营时，遇到的第一个问题就是，很容易忽略顾客。开始可能会比较关注顾客，所有的思考都来源于顾客，但是做一段时间之后就会发现顾客好像变得模糊甚至陌生了。比如很多老师都认为，让学生学到东西最重要。但是做了多年老师之后，就会形成两个习惯：习惯于告诉学生他研究的东西，没有琢磨学生需要的东西；坚持自己的很多判断，比较难倾听别人的不同意见。当老师陷入这个境况，就离学生相对远了。同样的现象也发生在企业经营中。按照这样的情形发展下去，就会偏离经营的主线，出现职位越高、拥有决策权越高的人离顾客越远的情形。我不担心创业企业的管理者和企业家，因为他们是在市场里打出来的。我比较担心的是当企业发展到一定程度，遇到的挑战不是市场不行，不是企业没有机会，很大程度上是决策层离市场比较远。评价一个企业是否能活得久，检验标准很简单——是否能与顾客一起成长。企业家需要跟团队讨论两个问题：是否拥有年轻的顾客？是否持续拥有新顾客？当你不能回答这个问题，企业的可持续性就会出问题。

今天的组织必须打造赋能场景，而不是工作场所或岗位。工作场景赋能的核心是营造信任与合作的组织氛围，在良好的合作氛围中，个体更愿意尝试新东西，并释放更大的价值。春暖花开好文1605字|3分钟阅读点击购买影响员工去留的原因已然改变

协同管理理念的管理者，是组织今天最重要的资产，更是组织未来发展的承载者。春暖花开好文2045字|3分钟阅读点击购买今天，企业绩效来源由内部转移到外部，单兵作战已无法适应巨变时代。企业最大的机遇，就是如何从对未来世界的判断中找到新发展空间。所以，企业需要寻找组织之外面向未来的属性。从现实世界到未来世界的过渡，要求企业伸出触角，通过与外部世界的强链接，获得更高的系统效率，帮助实现过渡的方法就是管理者的协同行为。在我看来，卓有成效的协同管理者的基本特征是：行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏。行动导向詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导力：如何在组织中成就卓越》中展示了他们从1982年开始进行的一项研究。他们在调研中提问，“当你处于最佳领导者状态时，你做了什么？”受访对象包含各种不同类型的组织中的几万人。研究者综合他们对于所经历的故事和行为的描述，分析得出排第一位的是——领导者能够以身作则。这也印证了我们在日常工作中的感受，我们对于周围的人常常“听其言”且“观其行”，对于领导者尤为如此。一旦员工发现领导者并不能做到言行一致，内心就会充满质疑。任何理念得以落实，其核心关键都是管理者的行动。管理者应充分认识到，一定要用行动去赢得信任，获取发展的可能性。

3月31日，“中国管理模式50人+”春季论坛在深圳成功举办。陈春花教授以《企业家精神与高质量发展》为题进行分享，她指出，高质量发展对企业领导者和管理者提了三点要求：长期主义的价值观；打造共生型组织；领导者的自我超越。春暖花开好文2903字|5分钟阅读点击购买40年改革开放中诞生的全新群体——中国企业家为什么我们如此关注企业家精神？其实我们会发现，企业家是一个非常独特的群体。熊彼特在研究市场经济的核心内在价值时，发现其中有一个新元素，他认为，创新的可能性被打开后很快会流传出来，但是创新的真正实现或者应用当中最需要的是：足够有意愿和能力的企业家完成必要的工作。所以，熊彼特认为创新的真正主体是企业家。从这个概念往下延伸，德鲁克在《创新与企业家精神》一书开篇中更明确的认为：“在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和鼓舞人心的事件。”幸运的是，改革开放之后，中国也同样显现出这样鼓舞人心的事件，我们拥有了一批真正意义上的企业家。

对于管理，我们再熟悉不过，只要有两个人，其实就进入管理状态。但管理的真正价值是什么？如何才能进行更好的管理？

“现在的下属真的太难管！”这是很多管理者吐露的心声。但真是如此吗？也许，不是员工难管理，而是你没有从管理者成长为真正的领导者。春暖花开来源：《组织的数字化转型》，陈春花著，机械工业出版社3月出版好文1539字|3分钟阅读点击购买组织发展与变革一直是领导者应承担的责任。置身于数字化技术环境下，经典的领导技能面临巨大挑战。数字技术带来的迭代甚至是颠覆，导致更大范围的变革与转型，深度互联带来的影响，共生命运共同体意味着对企业愿景、发展方向带来持久与深远的影响。基于强个体价值创造所带来的组织结构改变，组织成员间有着完全不同的特征，数字技术不断打破组织边界，流动性与动态性成为组织常态，并由此改变个体与组织、组织与组织的关系。今天，复杂性、多维性、不可预测性等交织在一起，人们越发需要领导者给予明确指引。但是，在这样的情形下，领导者本就会受到自身局限性的束缚，又要求他在“未知中求解”，这对每一位领导者无疑是巨大的挑战。因此，我想和大家一起来探讨一下数字领导力的新内涵：愿景与战略在传统组织中，领导者为取得成效，将核心着力点聚焦在打造企业核心优势和领先业务模式上，而在数字化时代，核心着力点变了。数字领导力的核心着力点是构建生态网络和新价值空间，为企业自身的愿景和战略提供新价值空间，甚至可以说是协同和吸引一切可能的合作者，去创造属于自己的未来，以实现企业的愿景和战略。史蒂夫·乔布斯就是这样一个具有数字领导力的领袖，他致力于通过数字技术创新价值，构建广泛的生态价值网络；他为苹果公司设定了清晰的愿景与战略，重构了产业新愿景和发展方向，把顾客带入智能新世界。领导者不仅能看到挑战、冲击、迭代和颠覆，要更能主动看到未来的机会。

“大家都在讲数字化，用数字化替代人力。那么，出于企业的社会责任考虑，是不是应该创造更多的社会就业？如果我们很多东西都数字化，用机器替代人，企业对整个国家和社会的责任感又怎么体现？”

很多时候，局限一个人的不是环境，不是能力，而是自己固有的思维模式。要解决问题，首先需要思维上的升级。如果思维本身错了，哪怕再勤奋，也会徒劳无功。对于管理者而言，思维和认知的成长决定了企业可以走多远。如何有效提升思维能力？希望今天的文章可以带给你启发。春暖花开来源：《组织的数字化转型》，陈春花著，机械工业出版社3月出版好文1885字|3分钟阅读数字技术的出现又将我们带入一个新时代，人们生活在数字世界里面，接着下来，甚至可以按照个人意愿去重新设计自己，然后生活在一个虚拟世界里。在全新的世界里，一切都发生了改变。对那些能够理解数字化技术，数字化生存方式的人们来说，这是一个巨大的历史机遇；对那些还停留在工业时代，固守自己经验和认知的人们来说，这是一个巨大的威胁，令人焦虑不安。事实上，一切都在发生变化，企业中我们曾经耳熟能详的概念，如控制、资源、权威、等级等等似乎被淘汰，而赋能、连接、生态、共生等概念越发显现出真实的价值。有趣的是，无论是人们年龄大小，追求“年轻化”成为一种基本趋势，这一趋势也许是好，也许不好；职场中开始讨论“35岁现象”，而在过去讨论最多的是“59岁现象”，这些变化驱动人们更新自己的认知体系和思维方式。在我看来，数字化生存下的思维方式是：生态思维、创新思维、共生思维和当下思维。协同进化的生态思维这是一种哲学价值取向的思维方式，表现为人们自觉审视、积极思考人与自然界，特别是生态环境之间的复杂关系，追求人和生态环境的协同进化、和谐发展。

很多企业家告诉我，他们给员工提供了好的福利待遇、工作环境以及工资水平，但员工们却没有产出好的绩效，为什么呢？原因是没有正确认识到人为什么要工作因而也没有真正发挥激励对工作绩效的影响作用。只有深刻了解人们工作的原因，激励才会有效。春暖花开好文1394字|2分钟阅读人为什么要工作？有关这个问题的回答是激励的关键。在一个100人的课程上，我问大家为什么要工作，有人为了糊口，有人为了实现理想，有人为了发挥自己的专长，有人为了消磨时光，有人为了获得成就，有人为了避免孤独等等。如果不受时间的限制，不受人数的限制，会得到无数个答案，结果发现人要工作的理由非常丰富多样。这就带来一个难题：激励成了一个复杂且困难的工作。管理者都清楚，激励在组织管理中是一个不可或缺的技能，也是个体行为研究的核心内容。激励与员工的工作行为、工作业绩和个人的满意程度直接相关。那么，管理者怎么做才能让激励真正有效呢？一个关于激励的小故事每次讲激励理论，我都会分享一个故事。有一对很老的夫妇，为了享受生活，安度晚年，决定选一个梦寐以求的地方去住。他们终于找到一个非常好的地方。房子很漂亮，也很安静，房门外是社区最大的一片草地，窗户正对社区里最漂亮的一棵大树。他们拿出所有储蓄买下这个房子。可是等他们搬进去住的时候才发现买错了。为什么呢？因为这块草地和这棵树是这个社区唯一可以让孩子们娱乐的地方。每天都有很多小朋友聚集玩耍，非常嘈杂。两位老人该怎么办？有些人建议跟小孩一块玩，融入进去，但老人没有体力而且喜欢静。有人更大胆地假设把树挪走，这是公共财产，无法做到。还有人建议把房子租出去，再另外找个安静的地方，这个方案对花光积蓄的他们来说比较难。还有一个建议是养一条大狗，把小孩吓跑，但显然他们不会采纳这个方案。我们来看看老人怎么做。小孩子来了之后，他们对所有的小孩子说：“你们给我们带来了很多快乐，我们决定给每人一块钱来表达谢意！”拿到一块钱，小孩子们很高兴，第二天就来了更多的小孩。老人说：“我实在是太老了，我很想跟你们在一起，你们给我的快乐太多了，我应该有所表示，但是我的钱不多了，我只能给每人一毛钱。”此时，一些小孩就火了，昨天的快乐值一块钱，今天的快乐值一毛钱，他们决定不来了。还有一半人觉得一毛钱也不错，第三天还来。老人又说：“我真的是太穷了，我只能给你们每人一分钱。”小孩子全都生气了，因为快乐才值一分钱，他们决定离开。这就是激励——让人们自己做出选择并愿意付出。本来到这块草地玩是这些小孩的娱乐，是他们自己的事情。但老人的付费行为成功地把小孩子的娱乐变成工作。一旦变成工作，就会讲报酬，报酬就要讲合理性。当报酬越来越低时，孩子们觉得不公平，就做出选择。把工作看成是游戏，人们就会投入和愿意付出，因为这是他喜欢的东西。这个故事里，大家还要注意一个问题。每一次我拿这个故事来问询大家，几乎所有答案都是把树移走、搬家、养大狗。这就提醒我们，当我们给出这个答案时，说明我们还是站在一个评价者的角度，没有站在老人和孩子们的角度，这也是大家没有找到答案的原因。这就是激励的两个角度。第一个角度，要想办法让工作变成游戏；第二个角度，永远站在对方的角度来做，不要站在自己的视角。这两个问题也是激励的核心。

顾客的认同是企业发展的关键因素。企业要想走得更远，必须具备这三项要素：战略、与环境互动、领导者的远见。春暖花开好文1679字|3分钟阅读今天，人们的注意力移向新的变化，但是我还是建议企业领导者要安静下来思考：为什么会出现众多企业不复存在的现象？今天依然存活的企业，是否确定今后可以走得更好？这两个问题需要企业自己寻找到答案。但有一点可以确定，如果再次迷失，不知道企业需要解决的问题是什么，企业就不会像现在这样幸运：现在顾客还会宽容并给予企业修正的机会。顾客的认同是企业发展的关键因素。如果企业缺失这些东西，就无法走得更远，我把这些因素归纳为三个：战略、与环境互动、领导者的远见。缺乏战略大部分的企业，只能够解决眼前的问题，更多关注的是如何竞争以及与谁竞争的问题，就如通讯行业之间的纷争。如果企业陷入这样的纷争，就表明企业没有战略，因为战略不会基于同行的竞争，而是基于顾客价值的创造、对于未来的判断、对变化的认识和准备。这些基于变化和未来的判断就是战略逻辑的能力。绝大部分中国企业所作的努力，都是管理的努力而不是战略的努力。这些企业追求的是解决问题，而解决问题是管理思考而非战略思考。遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题。不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题。先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。缺少与环境的互动大部分企业因为没有解决好和环境匹配程度的问题而丧失了未来的市场和机会。进入数字时代，很多行业都发生了根本性的变化，而根本性的原因就是环境变化，无论是消费者的行为习惯，还是打破行业边界等等。那些跟上环境变化，主动与环境互动的企业，获得了持续发展的可能性；那些理解环境变化，并把变化视为机遇的新兴企业，获得了前所未有的成长。但是，我们依然看到，一些曾经辉煌的企业，因为固有自己原有的优势，不愿意与环境互动，反而遭遇到了巨大的挑战，甚至一部分企业失去发展的空间。因为与环境互动的能力不足而失去行业优越地位的企业比比皆是，另一个典型例子是柯达公司，这个昔日最著名的成像公司，因为无法适应数字时代，令人备感悲伤地淡出了人们的视野。环境作为直接影响组织绩效的外部力量，特别是技术的迅猛发展，对于企业的持续发展产生着越来越大的能量。事实上，今天的环境已经发生了巨大的变化，复杂程度也增加很多，更重要的是消费者在发生着巨大的变化，企业战略需要根植于环境来具体地选择和判断，企业战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。企业与环境是互为主体的，如果不能顺应环境变化，不能与环境互动，就不可能具有竞争力。正是每一次对于环境变化的深刻理解，才使得那些领先的公司始终保持着领先位置。领导者远见不足观察那些持续领先的企业，我们会发现它们的领导者都具有非凡的远见和魄力，总是可以清醒地面对变化，提前做出准备。这样的领导者最大的特点就是能够以未来决定现在。人们认为，成功企业都是源于它们创造性地开辟了新的商业领域，其实成功企业的奇迹都是源于创新能力的发挥以及对于顾客价值实现的远见卓识，而能够转化出创新成果则是依赖于企业领导者的判断和远见。没有领导者不断地超越自身，不断地超越环境，无法看到创新带来的成效。1993年，郭士纳出任IBM的总裁，当时的IBM故步自封、坚信自己的技术，分公司各自为政，纯粹是一个硬件厂商，管理零散。郭士纳对IBM的成员说：“我认为我们面临的最大挑战就是要让我们的战略、结构和文化适应不断变化的世界。我不能保证这一历程会简单快捷，我们采取的步骤将大刀阔斧而非小心翼翼。”郭士纳就是用这样的决心和意志力，带领IBM迎接环境的改变，并使得全公司完成以客户为先、技术与服务方案提供商、全球整合业务、全球共用的管理系统的全面转型，使得IBM脱离了将要破产的困境。（本文完）点击关注"春暖花开"

为什么大家在公司的起点一样，有些人可以逐步晋升成为高层管理者，有的人却上不去，区别在哪里？春暖花开好文1394字|2分钟阅读管理者的必备三技能管理者应该具备三个基本技能：第一是技术性技能。指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力,包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。第二是人际技能。指管理者和人们一起工作的能力及判断,包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。第三是概念性技能。指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力,包括信息处理技能与制定决策的的技能。

数字化时代，顾客是解开战略选择谜题的唯一钥匙，长期主义可以帮助我们在不确定中获得定力，成为永久性胜利者。春暖花开好文1421字|2分钟阅读企业发展的根本性基础逻辑，一个是“顾客主义”，另一个是“长期主义”。在数字化时代，顾客是解开战略选择谜题的唯一钥匙，而长期主义可以帮助我们在不确定中获得定力。当我们能够坦然接受未来挑战，愿意理解外部世界，并拥有内在力量时，结果一定是美好的。唯一确定的是「顾客」在所有的变化当中，唯一确定的其实是顾客价值。只有回归到顾客价值，你才有机会真正创造在不确定环境下的价值空间。我们发现，整个企业的发展过程其实就是为满足顾客需求所做的变革：更早的时候，为了满足更多人能拥有汽车，福特制出现，实现了通过一个生产模式完成大规模制造以满足消费的能力。我们称之为生产变革。随着企业的发展和社会需求的发展，消费变革出现。典型代表是丰田制，把供应链纳入制造体系当中，不断通过消费去触动生产。数字化的时代，生产和销售之间的边界被打破了，今天需要的是生产和消费之间的协同变革。最典型的代表就是海尔的人单合一模式。为什么在今天要提「顾客主义」？第一个原因是：数字化时代，当一切都变得越来越不确定时，顾客反而成为了相对而言更「抓得住」的一个群体。第二个原因是：技术的发展赋予了我们更先进的理解和服务顾客的手段。数字化时代，我们更有机会贴近顾客，真正和顾客走在一起。以前没有数字化的时候，制造业并不知道产品卖给了谁。但是来到数字化时代，你可以知道产品去到哪里，甚至哪一个顾客购买你的产品。当能够更贴近顾客的时候，我们一定会找到更好的为顾客创造价值的解决方案。在这个过程当中，我们还要特别强调的一条是创新该怎么做。苹果对于我们进入智能社会的牵引，正是因为它能不断地去做创新。但不管我们怎么讨论创新，乔布斯所说的这个观点，恰恰也正是我在今天要特别强调的——创新的核心是回归到顾客价值。

很多管理者有一种错误的观念，认为管理是向下管理，向上负责。其实应该反过来，是向上管理，向下负责。因为，下属往往是能力不足并且缺少资源的，需要管理者对他负责，让他能得到成长并顺利工作。春暖花开好文1774字|3分钟阅读我们一直在探讨如何进行管理。这个问题的答案其核心在于管理者如何面对员工，如何对待员工。正确的答案是：管理是向下负责，即管理者要对员工负责。向下负责是管理者的核心职责相对于管理者而言，员工缺少资源，能力不足，如果管理者不对他负责，他根本无法取得绩效。在我看来，领导者就应该为员工营造一个安心工作的环境，就应该让员工可以喜欢自己的工作。相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也最重要。对于这个方面的认识，管理者都不会缺少，缺少的是对于下属成长的安排和支持。让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效会自然得到。用一句话说就是，下属的成长和绩效是管理者设计出来的。因此，向下负责是管理者的核心职责。负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说会对一个人负责的时候，实际上已经把这个人放在自己的生存范畴中。我们可以这样定义向下负责：为了给你、你的下属和公司取得最好成绩，而有意识地带领你的下属一起工作的过程。所以，向下负责包含了三个内容：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。

生活在信息时代，最大的挑战是怎么去甄别知识。很多时候，我们得到或关注的是一个数据、信息、符号或没有任何意义却干扰我们的东西，这些是知识吗？你能够去甄别知识，以及它所产生的价值吗？面对知识时代，如何准备？春暖花开好文2132字|3分钟阅读我们为何焦虑？在数字化生存方式之下，每个人都是知识工作者。几乎一切都被打上了知识的烙印——学习、工作和生活。面对日常生活的数字化，人们需要理解新知识和新技术给生活带来的变化；工作与学习方式的改变，要求人们拥有新知识与新技能；如果没有新知识的出现，想通过朋友之间的交流获得共鸣已变得不太容易。人们对知识的渴望比以往任何时代要剧烈，爆发的程度比以往任何时代都要充沛。有5个原因，让我们既渴望知识又应接不暇：第一，不确定性成为常态第二，迭代加快，不断涌现新知识第三，认知盈余，选择障碍第四，时间稀缺，聚焦专注变得更难第五，对知识验证的要求越来越高这一系列挑战，让我们感到深深的焦虑和黯然的孤独。问自己四个问题如何克服“深深的焦虑和黯然的孤独”？首先需要问自己四个问题。一、是分别心还是辨别力？分别心是指人们根据事物的表面，有区别地对待人和事；辨别力则是指人们对人与事物进行分析、观察和独立判断的能力。经常有人说“颜值很重要”，这种判断体现的就是分别心，而不是辨别力。有辨别力的人，不会以颜值为基准，而是在真正辨识价值之后做出选择。二、是自我设限，还是认知不足？“这个事情我做不到”，这样说的人并非真的做不到这件事情，而是在自我设限。很多学生问我为什么每天晚上可以写5000字，这是很难的事情。我和他说：你先从每天晚上写50个字开始，慢慢你就会写500个字、5000个字。问题的关键不是能不能写，而是对于自我设限和认知这个事情没有认真理解，没有理解自我设限真正的原因是什么。三、是世界变化快，还是自己不曾改变？熟悉我的人知道，在微博时代我没有参与太多的活动，后来我发现我如果不动，就会被淘汰。微信出现时，我就开始参与其中，开设了“春暖花开”公众号。借助这个公众号，我有机会与千万读者交流，这驱动我更好地理解数字化对企业发展的影响。对于今天的我们而言，重要的不在于世界变化的快与慢，而在于自身变化的快与慢。四、是惯性使然，还是无法应对？很多人都感觉难以应对信息聚变、不断迭代带来的挑战。事实是，并不是挑战让人难以应对，而是惯性导致人们无法应对。在一个在线化、数字化成为必选项的环境里，我希望每个人都可以问问自己这四个问题，从而找出解决问题的方向。应用知识才真的拥有知识解决这个问题，我们需要厘清数据、信息、知识这三个概念。很多企业说，“我们有大数据了”，“

在管理中，授权已经成为人们的共识。但是为什么一定要授权，又如何保证授权的有效性，我们需要了解清楚。春暖花开好文1657字|3分钟阅读伴随企业发展，管理事项会越来越多，领导的精力总是有限的，部分事项就需要下放给下级。但是，很多人也经历了授权的痛苦，最常见的情况就是授权无法达成目标，甚至出现授权之后失控的情况，“一管就死、一放就乱”。也有很多人告诉我，他不做充分授权，只选择偶尔授权。在这些人看来，不能够充分授权的原因是下属不能承担、能力不够或者品行不够。这些观点很普遍，我也认同，因为如果下属成熟度不够，而又做了充分授权，结果是可想而知的。但我们不能因为这样就放弃授权。为什么一定要授权？因为授权可以腾出时间做你要做的事情；授权可以让下属真正成长起来；授权可以充分发挥人们的积极性。授权最大的好处是可以真正培养人，因为培养人的最佳办法就是分配责任，授权给他，让他成长起来。放弃授权就意味着放弃对于人的培养，这样对于解决问题而言，没有任何的意义。其实问题的关键不在于下属是否成熟，而在于我们如何做授权。授权的关键：目标设定不做授权在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，但是有一个东西是不能授权的，这个就是目标设定的权力。因为授权是否有效，就取决于目标的设定，如果把目标的设定权也授予出去，就会导致目标无法实现，自然就会出现失控。我们日常的管理中在这一点上常常犯错误，很多管理者把资源、人事以及工作方式的选择权看得很重，但是对于目标设定权力看得很轻，他们觉得目标需要下属根据实际情况来确定。当这样授权的时候，目标就无法成为组织管理的目标，而是下属和组织寻求资源的理由，一旦形成这样的状态，管理就无法达成目标。很多人认为授权会出问题，其实问题就是出现在这里。目标是不能授权的，你要和他沟通目标，一起达成对目标的共识。

正如德鲁克所言，“个体无所不能，却又百无一能”。如果一个孤独的个体，只会“百无一能”，但与优秀的组织联合起来将“无所不能”。个人的成就只能在组织系统的贡献中被衡量，奉献比聪明更为重要。春暖花开好文2035字|3分钟阅读个体无所不能，又百无一能数字化技术背景下，个体有两个非常明显的特征：第一个特征是“强个体”。借助于数字技术的辅助，一个普通的个体，其能力、能量变得强大：个体充分拥有信息。个体越来越深入到各种信息之中，尝试新的东西，当他拥有很多信息时，就变成强个体；数字化提供很多工具，都是非常低成本的，人被武装起来；数字技术下的个体很容易产生新的价值。第二个特征是德鲁克说过的一句话：“个体无所不能，又百无一能。”当一个强个体和一个优秀的组织连接时，可以创造出很多前所未有的价值，组织平台和其他伙伴给他更多赋能；但如果只是一个单独的个体，不与平台或者组织连接，其实百无一能，能做到的东西非常有限。作为个体，一方面要理解时代和技术给予你的可能性；另一方面你要去寻求更为优秀的平台，让两者之间发挥最大效能。

2月23日，在机械工业出版社主办的“商业阅读新风尚——2023年度知识发布”主题活动上，花老师以“回归价值创造与组织数字化转型”为题发表演讲，并首次介绍新书《组织的数字化转型》，帮助大家回归本质，寻找经营的确定性。春暖花开好文7156字|10分钟阅读过去三年，每一家企业都遭遇了前所未有的冲击和挑战，面临了前所未有的压力，同时也有一些企业在逆势中获得增长。我的研究一直在关注：到底哪些企业能够跨越危机，跨越周期，持续增长？是什么原因成就了这些企业？这实际上是很多企业管理者都特别关注的话题，也是今天我们要讨论的一个非常重要的主题，即：如何在不确定的时代寻求到确定的力量？什么成就了最具影响力的公司？这些能够跨越危机不断成长的企业，到底是什么原因驱动它们拥有逆势增长的能力？很多人认为是因为这些企业具有远见和野心、决心和执着、活力和创新，这些也的确是它们能够跨越周期，不断成长，持续进步的原因。可是当我认真地去分析它背后的原因时，发现它们有更加显著的共性特征——为追求更美好的生活向往所带来的价值，帮助人类近距离或远距离地去分享价值，让生活变得更有意义，让人们更加能感受到美好和温暖。这些正是它们能够持续成长和不断与顾客、生活和时代进步的根本原因。生意，就是生活的意义我一直有一个很明确的观点：在理解商业时，我们可以认为这是一门生意，可是如果用我们中文的解释，「生意」这个概念所代表的内在本质其实是「生意其实是生活的意义」。而从这样的一个概念去理解，这些企业之所以可以跨越危机，是因为它们所探讨和思考的恰恰是：如何解决人们在生活中遇到困难，为生活提供一个解决方案。在过去的三年困顿中，我们看到一些优秀的企业帮助焦虑的人们解决生活的问题，快速地回应并给大家提供帮助。所以，我们虽然处于经济困难，但是依然保有生活本身的持续，企业也因此得到了持续。人们真正关注的并不是物质本身，而是生活本身。因此，商业其实是要提供生活方案，而不是销售商品。如果生活永续，商业也因此得以永续。这实际上就是这些企业能够跨越危机，持续成长，逆势生存的根本原因。围绕生活，我们发现有非常多新东西渗透进来。比如今天所有的创新技术，包括最近大家特别热议的人工智能，很多人担心它会把人替代掉，但我们也可以很明确地了解到：一切技术的目的是为了给人类营造更为舒适的新生活空间。按照这个逻辑，人在生活当中，并不是一个消费者，而是一个生活者。这恰恰也正是理解这样一个复杂世界，帮助企业真正跨越危机的一个内在动力——能够真的解决人们在生活当中的困难，帮助人们感受更加美好的生活。复杂多变的世界更需要温暖我们会用很多的视角和维度去描述当下所处的时代，比如不确定、多维、不可预测和不可逆。在这样一个复杂多变的世界当中，每个人都充斥着焦虑、不安和措手不及。因此，我们会发现，复杂多变的世界其实更需要温暖。那么，我们该怎么迎接2023年？我们的路到底在哪里？在一家企业发展持续的推动力量当中，我们一定要寻找到它的一个源动力。这个源动力由两个方面决定：一个方面是外部的客观条件，一个方面是企业内部的主观条件。从客观的条件来讲，我们非常明确，这是一个市场环境复杂多变的世界：无论是从商业的视角，还是从社会的视角，其实都需要承担社会的责任；而技术本身的影响层出不穷，甚至超乎我们的想象；消费本身需求变得越来越加多元；固守传统的模式发展一定非常乏力。而从我们自己主观的条件去看，那就要求你要有变化的理解力、执行力和响应速度。两件事情变得很重要：其一，如何关注客户需求习惯的变化，能不能跟上这个变化？其二，是否愿意不断超越经验，并拥有彻底做出改变的决心和行动。我们会发现，市场端也好，行业端也好，同行也好，我们自己也好，其实都要为此做出改变。为什么复杂世界当中更需要温暖？这是因为：站在「市场」的角度，如果你能够持续满足需求，不断提供安全质量可靠的产品，其实就是在帮助人们在生活当中拥有温暖和提供可靠性。站在「行业」的角度，无论是价值链的一体化，还是产业链和供应链的一体化，都是为了能够提供整体解决方案。而这样一种整体解决方案和价值一体化的努力，其实可以帮助企业在面临全球多个市场、多个变化以及质量本身时，都可以有一个成熟的反应。所以，真正好的行业是一个整体创造价值的行业。站在「同行」的角度，每一个行业的同行，能够推动这个企业进步的一个非常重要的原因，其实就是大家都在各个维度不断地创新求变，以因应顾客需求的变化和技术带来的创新和挑战。而作为「企业自身」，怎么跟同行比较？怎么跟行业领先的企业比较？怎么跟真正优秀的品牌去做对比？这就体现了我们全力以赴为顾客满足需求和创造价值的这样一种温暖的努力。让生活变得更美好的四个案例最近3年或5年以来成长非常好的公司，并没有受到这样一个大环境带来的影响，反而变得更加有持续稳定性。举四个例子：波司登基于温暖全世界的这样一个品牌定位，努力提供更温暖和更轻便的产品，让大家在寒冷的环境当中感到更加温暖、可靠和自在。我们在日常生活当中都离不开的微信，它的创始人张晓龙将其定位为「人即服务」。按照这样一个定位，数字技术并不是目的，一切技术最终都是服务于人。大童保险的定位是为企业、家庭和个人提供全生命周期管家式的保险服务。无论是在疫情之中，还是在日常生活当中，这家企业的确帮助和呵护了很多人，帮助大家能够很好地应对外部的环境带来的各种风险，并拥有一个稳定的生活环境。今天所看到的技术，其实并不是一个冷冰冰的技术。在过去几年，我一直关注技术本身的温度，也看到一款数字产品支持数十种语言，把文本通过数字技术转换成手语，让全球3400万名聋哑儿童克服阅读障碍，真正获得生活中的互动的乐趣。这些企业案例，其实都体现了苹果创始人乔布斯所坚守的一种设计理念——“生活，是一种残缺的艺术；设计，是让生活变得完美的艺术”。这也恰恰是一家好的企业，能够不断创新产品和融入生活当中，在外部环境非常恶劣和冲突时反而能够提供温暖、支撑和美好，真正跟市场环境与时俱进，并提供真正的价值的部分。价值回归：伙伴关系、生活意义和共生进步如果我们在今天想要寻求确定性，最重要的一件事情其实是「价值回归」。为什么这些价值回归的企业能够跨越周期和跨越危机？它们之所以被称为伟大的企业，很重要的共性是：谨守常识、坚守本分、坚持长期主义和保持简单。在价值回归这个部分，我们还需要在三个方面做出努力：责任：社会共生我们要能够真正承担责任，不仅仅要承担企业自身的责任，还要寻求与社会之间的关联。所以，我们所讨论的责任体系，不仅是企业自己产品和商业的价值，还要回归到社会的价值。当企业能够承担社会发展的责任时，也自然得到了自己的价值。利他：命运共同体企业如何与产业伙伴、顾客、市场、行业甚至社会构建命运共同体？这要求企业能够真正的利他。刷新：领导力刷新企业想要能够利他，对领导者本身就有一个很明确的要求：领导力刷新。领导者需要不断刷新自己的领导力：领导者必须清楚地知道如何追求价值，所以他应该成为一个布道者；领导者必须清楚地知道如何把对生活和商业的理解结合进产品和组织体系的设计中，所以他应该成为一个设计者；领导者必须真正地成为一个被管理者，能和团队成员、产业伙伴以及整个社会价值形成伙伴的关系，所以他应该成为一个伙伴。这样领导者才可以创造更有灵魂、意义和成效的工作场所。企业必由之路——《组织的数字化转型》这些价值创造的活动，需要我们回归到企业的本质当中——能不能谨守常识？能不能安守本分？能不能坚持长期主义、坚守企业真正的价值创造？能不能真正理解企业所创造的这些价值，可以帮助企业跨越危机、在不确定性当中寻求确定性？如果要调整对自己的认知，你可能就要对自己提一个要求：如何不断地重构自我？面对2023年，管理者要有一种新的能力——对新性质认知的能力，去不断地理解复杂性、驾驭复杂性，并从复杂性中获益。如果是这样，从各个维度来看，组织可能都必须转型，必须自我变革，必须自我超越。组织的数字化转型应该是必由之路。我即将上市的一本新书，叫《组织的数字化转型》。从战略到组织，从人力资源到领导力，再到围绕顾客价值创造的空间，讨论组织的数字化转型。我今天想从组织管理模式和组织价值重构的视角，和大家探讨一下，组织数字化转型当中需要变化的东西到底是什么。首先，什么叫组织的数字化转型？从我观察和参与很多企业数字化转型的实践过程中，我发现可以这样理解组织的数字化转型：企业借助于数字技术，赋能员工、客户和伙伴，以帮助企业无限接近C端，为顾客创造全新体验和全新价值。简单来说，通过数字技术让整个组织的所有相关人员能够无限接近顾客，这就是组织数字化转型的根本价值。那么在组织数字化转型当中，组织需要重构组织价值。其中，我认为有4个方面要讨论：重构管理模式重构流程重构组织结构重构组织文化（一）重构管理模式重构管理模式，其实是源于数字技术带来的一个根本变化——人变了。这可以从三个角度理解：顾客变了。今天的顾客生存在线上、线下两个世界，两个世界融合成为数字世界。今天的人变了，不是传统意义上的个体，而称之为“数字个体”。企业中的人变了，出现“新人”——不仅仅指新生代的员工，还包括机器人。这些改变导致组织在管理模式、组织模式和业务模式上都发生转变。我对组织管理模式做了一个回溯和变迁的研究，发现它有三次很重要的跃迁。最初的组织管理模式是管控-命令式，应工业时代而出现。通过科层制，统合了大型组织当中的稳定性和可靠性，从而获得高效率。在管控-命令式的组织管理模式当中，管理者具有非常高的权威性。随着人的进步和技术、生产效率的改变，人们并不愿意固化在一个岗位角色上，尤其是组织特别希望依赖于人本身的创造力发挥时，管控-命令式就变得非常局限，组织管理模式开始跃迁到服务-指导式。服务-指导式最大的特征是，组织开始以人为本，不再是以事为本，不断推动人的效率提升和创造力发挥，让人在整个组织发展当中创造更多的价值。此时管理者最大的作用是给予不同的组织成员服务和指导。此时，管理者有可能是个教练，他最重要的感受是具有成就感，指导帮助更多人成长。随着数字技术的出现，更多的新生代员工和知识精英出现，他们不再满足于被辅导，有更大的能量去创造，甚至他们对于数字技术和新时代的理解，超越很多履历很高的人。这时我们发现非常多的企业，尤其是创造需求、以数字技术为指导的企业，要求一种新的组织管理模式的出现，我们称之为激活-赋能式。激活-赋能式当中，有三件事情变得非常重要：第一，管理者的工作核心是提供支持，而不是管控。第二，自我成就感和社会价值评价取代传统的薪酬和激励，成为驱动个体在组织中发挥作用的关键要素。第三，管理者必须“无我”。从拥有权威性和成就感转到无我，管理者需要自我变革，淡化自己的重要性。（二）重构流程流程和价值观才是组织的最基本能力。什么叫做组织能力？有人说是组织系统，有人说是核心团队，有人说是组织结构，或者组织的知识沉淀，有人说是组织的文化和软实力……我们有各种方式来表达企业的组织能力。克里斯坦森提出来的企业能力分析框架，能够帮助我们去理解组织能力。他认为，影响组织能力实际上有一个模型——RPV模型：资源（Resource）包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等，其中人力资源特别重要；流程（Process）是企业在把资源转化为产品或服务过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。价值观（Value）就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。按照这样的定义去理解组织能力，对于一家企业而言，一旦流程和价值观确定下来，从本质上来讲就意味着不可改变，这也正是组织数字化转型非常困难的地方。所以，当我们讨论组织数字化转型时，在组织能力这一部分，我们可以理解为怎么改变流程，怎么改变新的价值分配和流程之间的关系。因此，要想实现流程数字化重构，企业首先要改变两个方面：第一个就是能不能打破现有组织分工界定，形成新的组织资源合作模式？第二个就是能不能架构价值分配的流程，而不仅仅是资源分配的流程？为什么非常多优秀企业的组织数字化转型非常困难？其实是源于它在用原有的流程和价值观，来实施新的数字技术的商业模型或者商业机会。所以，无论它在数字化上投入多少资金，购买或者购并各种数字化能力，都没有办法获得很好的结果。因此，实现流程数字化重构，还需要企业完成流程的“数据化”。怎样围绕着业务展开流程数据化呈现？流程数据化如何以体验为中心赋能员工、顾客与伙伴？如何帮助公司建立数字技术平台及流程数据资产？这里面一个很大挑战的来源，就在于企业要进行全流程的变革。（三）组织结构重构组织价值重构的第三部分内容，是关于组织结构如何重构的问题。组织结构其实是人们在组织内进行分工与协调的方式总和。如果企业没有一个组织结构的设计，人在组织中如何进行分工与协调就会找不到依据。组织结构设计是变成组织内非常重要的一个管理手段，因为它解决了四个基本关系：责任与权力的关系，即承担责任的人拥有权力。责任与资源的关系，即为责任匹配资源。职责与层级的关系，有效分工，明确责任归属的关系。稳定性与动态性的关系，通过稳定性获得绩效，通过动态性获得变化适应性。在数字化转型中，为什么一定要进行组织结构的重构？是因为今天面临三个主要的矛盾：矛盾一，组织追求大规模增长与划小单元。组织实际上是要不断地追求大规模的增长，但对于每一个管理者和组织成员来讲，它真正有效发挥作用的时候，是在一个小单元里边。如何让一个大规模增长和小单元之间能够协同起来，这是第一个矛盾。矛盾二，管理者对集中控制的偏好与组织的开放灵活性。作为管理者来讲，他其实偏好集中控制——叫做命令控制式，但今天的组织必须具有开放灵活性，所以我们必须解决这两者之间的矛盾。矛盾三，组织成长带来的复杂程度与员工成长的速度。组织成长会带来非常高的复杂程度，越是成长快的企业复杂程度会越高。而在复杂程度高的组织氛围里边，我们又需要员工能够因应组织的成长，要有非常高的成长速度，所以这两者之间也存在着矛盾和冲突。重构组织结构，首先需要解决这三大矛盾。数字技术恰恰能够帮助我们解决它，即构建新的结构形式，我把它称之为“协同-平台化”的组织结构形式。“协同-平台化”的组织结构解决两个主要的支撑的问题：其一是怎样构建一个核心体系，帮助大家共享服务；其二是怎样建立一个网络协作体系，帮助大家能够协同工作关系。所以，通过划小单元可以帮助每个人快速成长，并且创造价值。同时，它又通过协同平台的组织结构，协同更多的人，以实现企业的高速成长和大规模的增长。这就是我们看到组织技术当中，需要企业解决的数字技术平台的问题。（四）重构组织文化最后一个组织价值重构，就是讨论组织文化。我们在描述一家组织时，也可以说它是由一组文化构成的。如果组织由文化构成，我们就必须清楚地知道，在整个组织文化当中，我们要解决三个核心问题：怎么保证这个企业、组织一直保持以顾客为中心？怎么保证这个组织能够寻求多元化和包容性，来接受更多人在其中创造和发展？怎么保证这个企业拥有利他共生的价值取向，能够协同更多的外部资源和内部优秀员工去创造更多的价值？这是今天我们探讨文化问题当中很重要的一个部分。分享一些企业案例可以帮助大家进一步理解组织价值重构：比如东鹏饮料。东鹏在理解数字化时，并没有简单地理解为这是一个数字技术的运用，而是理解为一套管理的方法，理解为企业与顾客、生意伙伴之间如何持续发展的一套系统。东鹏对于数字化的理解带有对整个企业组织文化的理解，所以它能通过很好地运用数字技术，推动自身成为行业的领先企业。再比如智盛永道。作为服务于产品公司的企业，智盛永道借助数字技术，为代理的产品和经销商、分销商以及消费者之间构建起一个价值网络。在这个过程中，通过整体数字化的价值判断，帮助企业真正地赋能员工和产业伙伴，最终实现无限接近消费端。我在《组织的数字化转型》这本书里也告诉大家，数字化转型有三个价值空间。无论从业务客户端、产业伙伴端，还是组织运营的角度去看，这三个维度都是通过数字技术，真正帮助员工和伙伴不断接近C端。而这些企业在数字化上做出的不同努力，恰恰也让我们去理解到它们如何理解组织文化，如何理解数字化。首钢，这家大型钢铁企业，也非常明确地表达了对数字化转型核心要素的理解。首钢认为，数字化转型三个最重要的要素是业务、组织和技术。其中，业务是载体，技术是驱动，组织是保障。首钢很明确地感受到数字化转型的成败，其实取决于组织和组织中的人，取决于组织结构是否转变、人的意识是否转变、能力提升方法是否转变。这些深入研究企业的实践，我们很好地感受到，组织的数字化转型正是企业本身对管理模式、流程、结构以及组织文化，都要有一个重构的过程。只有这样，借助数字技术，企业才能赋能员工、顾客和产业伙伴，最后无限接近C端，为顾客创造新价值和新体验。结语整个研究给了我一个很明确的信心。这个信心就是环境是不确定的，但企业完全知道自己是可以确定的。当企业能够不断地确定自己，所有这些外部的变化既是挑战，也是机会。当我们不断去讨论，不确定性当中的确定是什么时，其实就会发现回归本源、本分、本质，回归价值、创造，这就是你的确定性。商业的有序恰恰在于怎么为顾客创造价值，为人们在生活当中提供解决方案。很多长寿公司的共性也是如此。在这样一个时间点，我特别希望我们能把自己置身在一个全新的起点上，不要纠结于过去，也不要纠结于外部环境的冲击，更加坚定地回归本源，回归价值创造，迈入已经来到我们面前的新世界。所以，我也特别期待和大家一起走上自我变革、自我重构、组织转型的这条路上来，一起为顾客创造价值，迎来新的可能性。（本文完）点击关注"春暖花开"

每一年的选择会越来越困难，面对的变化也会越来越具有挑战。企业在不同时期，都必须讨论：企业的核心价值是什么？如何实现具有深度人性关怀的盈利？春暖花开好文1462字|3分钟阅读核心价值观占据企业发展的核心位置。如果缺乏核心价值观的引领，最基本运行层面的人员、利润、顾客这些关键环节，就可能处于缺乏理性控制的状态，从而导致企业发展混乱无序。而由核心价值观所培育出的企业公民身份，加上理性科学的管理和真正的价值成长方式，将会帮助企业建立和运行全新经营观，战胜挑战并持续成长。每一个企业的核心价值观会有不同的表达方式，但其核心内容都需要包含对下面四个问题的回答：「利润」需要关注顾客与企业发展利润是一个企业必须实现的目标。然而如何设定利润目标，如何用利润目标来牵引大家的行动，什么样的利润才是企业倡导的，必须阐述清楚。很多企业会存在着以下误区：一方面，当我们承认企业需要创造利润时，并没有确定用什么标准来衡量利润的价值；另一方面，并没有真正地理解利润和顾客、投资者和企业发展的关系。更多的情况下，经营者单纯地理解利润就是成本和价格的关系，这样理解非常局限。如果坚持这样理解利润，就会导致过度追求发展、赢利和竞争。相反，利润更需要解决与顾客的关系，与企业发展的关系。企业赢利若不能为顾客创造价值，不能提供企业持续发展的资源，一定是错的。「顾客」是企业存在的根本原因企业所有努力的评判都是交由顾客做出的，因此，与顾客的关系成为唯一的，也是最有效的价值判断标准。公司的所有活动是否用顾客作为出发点，是衡量一个企业是否具有价值创造能力的关键标准，创新也必须围绕着顾客的价值展开。洞悉顾客需求，并不像人们想象的那么困难，但为什么许多企业无法做到？根本原因是企业没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。许多企业管理者，尤其是高层管理者，已经没有机会贴近顾客。没有靠近顾客的机会，就失去了真正了解顾客的途径。追求真正的价值「成长」设定企业成长的目标必须考量自身的能力以及所处的环境。脱离环境和自身能力的成长是非常危险和极其有害的。一味追求规模和成长，忽略了企业最需要关注的问题，只会导致企业走向危机。因此，企业的经营者需要更加清楚企业成长的依据和动力，以及实现成长的条件和能力。今天的经营环境和顾客成长，需要企业做出改变，否则一定会被淘汰。相反，也有一部分优秀企业在获得高速成长的同时，获得价值认可。这些企业让我们更明确了企业成长所需要的价值约束，这就是：要使企业成长只受到企业利润、员工发展以及制造满足顾客需要的技术产品的能力的限制。帮助公司所有「人员」分享公司的成功在现实工作中，企业的形象、服务和质量，均是由员工，特别是员工的行为决定的。正如德鲁克所言：提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。长期以来，我一直认为人力资源是企业的第一资源，企业的差距从长期来讲是人力资源的差距。而人力资源对于企业的发展贡献，在很多方面需要组织系统配合，需要借助于组织创新能力的贡献。同样具有深远意义的贡献是组织适应能力的贡献，组织适应能力是保证企业组织不断延长生命周期的能力。研究说明，企业组织对环境、变化和战略的适应能力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素。而所有这些面对变化的适应能力都是由员工的能力转化而来。因此，对于人员的目标必须如此：帮助公司的所有人员分享公司的成功，正是他们才使企业成功得以实现。要以他们的工作成绩为依据，提供职业保障；承认个人成就；保证他们由于完成工作而产生个人满足感。（本文完）点击关注"春暖花开"

标准的管理职能，已经不能概括全新的情况。面向未来的企业管理成了一个全新的话题，这涉及两个全新的管理内容（变革管理、知识管理）和一个核心的要素，即重建领导力。春暖花开好文2111字|3分钟阅读新技术带给人们各种体验和无尽可能，但同时也使管理面对许多未知。理解今天所处的环境，会发现无论是事物的变化迭代，还是顾客的成长；无论是商业模式的转换，还是数据发掘与跨界颠覆；无论是创新重组，还是协同共生；无论是人工智能，还是未来世界的探索····一切都在迅猛的发展与变化之中。在这样的背景之下，我们发现，标准的管理职能，不能够概括全新的情况。当组织越来越网络化、信息越来越复杂化、价值越来越多元化时，如何管理成了一个全新的话题。面向未来的企业管理，涉及两个全新的管理内容（变革管理与知识管理）和一个核心的要素（重建领导力）。变革管理的难点和目标在于平衡变革与发展、稳定的关系30年前跻身于《财富》100强的企业，在今天有1/3被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却困难重重？其中一个重要原因是企业是否具备适应变革的管理机制。马基雅维利在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展、稳定的关系。1.变革最大的逻辑就是变革要以发展为目的。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，就难以获得足够的支持。其逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。2.确保变革可持续性发展的重要因素。变革毫无疑问会导致内部员工群体的权力利益再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，变革也会受到顽强的阻力。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业员工与外部相关人员（如股东、投资者、社区等)都充分理解了变革并在行为上给予支持时，变革成果才可以长期维系。知识管理可以令企业具有获取知识和运用知识的两种能力今天，科技在企业的应用领域逐步盛行，知识比以往任何时候都更迅速地传播和繁衍，这意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。知识管理可以令企业具有获取知识和运用知识的两种能力。知识管理不仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织（如生产、财务、市场营销等）的兼容能力。1.获取知识和运用知识相辅相成。一旦企业获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，开发获得「基本产品」。企业如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期控制最终产品市场中的制造标准及其演变。「运用知识」阶段是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。总体目标是使企业的技术标准得到改变和提高，让企业所设立的标准成为顾客的首选，而且成为行业的习惯。2.知识管理让组织创造知识一体化的格局。「所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。」汉斯·丹尼尔迈尔在《未来企业》里这样总结，知识决策要由最高管理层做出，知识应视作战略性变量而非生产性变量。知识管理的作用体现在：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局。其得力之处在于，可以正确应对技术开发过程中的不确定性，并能在有关机构、企业和个人之间合理分配所有权和生产责任。重建领导力授权+激励+培训面对未来的企业管理还需要一个核心的要素就是重建领导力。不管人们如何理解领导力，领导力本身所需要具备的内涵都是明确的，即授权、激励和培训。1.授权的先决条件是责任授权一直是管理者难以胜任的一项任务，很多人认为下属不成熟、没有能力，无法胜任。但我观察到即便很多人主观上愿意授权但还是无法授权。人们无法授权最根本的原因是没有真正理解授权是授什么。授权是一个特定的概念，在职责上已经拥有的权力是不需要授权的。授权最根本的原因是需要完成特定的任务，运用授权的前提是有特定的责任需要承担。如果授权不是权责同时下放，就会导致权力泛滥和失控。事实上，很多人感受到授权之后的失控并不是授权造成的，而是没有责任造成的。从这个意义上看，授权最根本的原则是保留最终确定责任的权力，该权力不授权。保留确定责任的权力，等于保留了责任界定的权力，同样也就确定了授权的有效性。2.激励的基本条件：重要性、可见度、公平感管理者的基本责任就是激励下属发挥绩效或者激励上级采用有价值的建议，激励所起到的作用是不言而喻的。对管理者来说，最困难的是对有能力的下属如何激励的问题。管理者之所以感到困难，是因为激励需要一些基本条件，但这些条件被很多人忽略。激励的基本条件是重要性、可见度、公平感。3.培养下属对于大部分管理者来说，最为紧迫的事情是培养接班人。一位有效的管理者要能够培养接班人，并储备接班人。培养下属是管理者的职责，一方面这能产生工作绩效，更重要的是让自己有更多的时间和空间去处理更为重要的事情。（本文完）点击关注"春暖花开"

如果答案是一致的，你在管理上没什么浪费；如果答案是不一致的，你的效率，你的成本，你的绩效，都是打问号的。春暖花开好文1323字|2分钟阅读和老板们一起交流，被询问最多的话题是：你能不能推荐人来？我问：你这里面的人不行吗？他说：真的不行。为什么会是这样？我们总觉得执行力不够，效率不够，或者觉得下属的能力不够，真的是下属的问题吗？我来告诉各位，不是。这是因为，你在管理过程当中，一直都没有做这件事情——让下属明白什么是最重要的事情。如何衡量管理者能否胜任？举一个例子大家可能就会明白我的意思。比如，我们现在选两位同学——谢同学和倪同学，他们两人是上下级管理的关系，倪同学是人力资源总监，谢同志是人力资源经理。如何来看管理做的好不好？我们就先问倪同学，他认为谢同学最重要的三件事情是什么？然后他就告诉我，我就记下来。记完了之后，我就去找谢同学，你的岗位上最重要的三件事情是什么。然后他写出来，我也记下来。如果他们两个讲的最重要的三件事情一致，就是倪同学胜任。如果他们两个讲的三件事情不一致，就是倪同学不胜任。我建议大家与你的团队成员一起讨论这个问题。询问你的上级同事，他认为你最重要的三件事情是什么？是否与你所认为的一致？接着再询问你的下级同事，他认为在岗位上最重要的三件事情是什么？是否与你认为的一致？全部人都要问一遍这个问题。如果答案是一致的，我就要恭喜你，你在管理上没什么浪费；如果答案是不一致的，你的效率，你的成本，你的绩效，都是打问号的。因为，组织成员都在各自忙活各自的事情，没有人在做最重要的事情。现实管理当中我们常犯三个错误作为一个管理者，最重要的事情是什么？请大家记住，管理者最重要的事情是管理决策。管理决策的核心，就是要让下属明白什么是最重要的事情。这实际上就是我们在现实管理当中三个错误的来源：第一个错误，公司没有执行力。很多人都在讨论公司的执行力。大家就会认为执行力不够，就是因为下属能力不够。第二个错误，内部效率不高。当内部效率不高，我们就会认为分工出问题，流程出问题，一系列的东西出问题。第三个错误，遇不到能力强的人。我们总是觉得能力强的人都还没来到这个组织。管理定义的核心其实是要共同工作。如果不是共同工作，就一定不是在做管理。很多管理者聚到一起的时候，讲的最多的是目标怎么定，资源怎么分，谁说了算。其实你前面讲的最多的部分都不是管理决策，我们把它称之为组织决策。在现实管理当中，我们比较容易犯的错误就是，太关心组织决策，不太关心管理决策，我们常用组织决策替代管理决策。效率和执行力的根本来源请大家记住，管理决策，就是让下属明白什么是最重要的事情，这样下属所做的事情都是有价值的。我们的效率和执行力都来源于于此。一个好的管理者，一定是一个高效的管理者，而这个高效的管理者是什么？就是能够让他的下属明白去做什么，而他的下属所做的所有的事情都是有价值的，当然他的效率就会高起来了。所以我给大家的作业是：把你的管理层都问一遍这个问题，然后让他一对一地对应他的下属去问，其实你就可以知道这个管理者胜任还是不胜任。你不需要讲太大的话，也不需要去看你的财务预算指标，你只需要问这件事情就可以了。（本文完）点击关注"春暖花开"

无论环境如何变化，无论环境如何变化，我们每个人都要拥有一定的定力，也就是我一直坚持的一个观点：「不确定的是环境，确定的是自己」。春暖花开好文1905字|3分钟阅读无论从社会、商业还是企业的角度来讲，今天我们都面临一个巨大的挑战——不确定性。当一切都不确定时，每个人和每个组织都要学会一种最基本的思维方法：无论环境如何变化，我们每个人都要拥有一定的定力，也就是我一直坚持的一个观点：「不确定的是环境，确定的是自己」。不确定性的三个内涵

但是今天，把使命、价值跟利益都放进去，还是回答不了驱动力量的来源。因为我们现在处在一个变化和多维的环境中，我们遇到一个最大的挑战，就是影响的因素是多维的，甚至一些维度的影响因素，是想象不到的。

成本意识，决定生死强弱。春暖花开好文1692字|2分钟阅读企业要高度关注「成本」这个元素。有两个理由：一是，做所有经营都要依赖于投入；二是，能否在这个行业中有相对优势，很大程度上拼的是成本。什么样的企业，能够存活下来？在行业发展过程中，企业数量和时间轴之间的关系，大概分成四个阶段。第一个是「创始」阶段，企业数量一直往上涨。涨到一定数量，进入第二个阶段，即「规模化」阶段。行业涨到一个基本规模就不涨了，企业数量达到百分之百。当企业数量百分之百之后，市场中就会出现两个现象：1.恶性价格竞争。2.寡头出现。再往后就有

这其中，与企业管理者们深入的交流，以及我自己完整的绩效担当经历，都让我注意到，每一个优秀的企业家和经理人，总是可以帮助企业实现年复一年的赢利和成长。无论顺境还是逆境，他们总是可以自如地超越。

成功有一个决定因素，那就是行动。在企业内部不断得到提升的人，并不是最聪明的，也不是最有能力的，而是最不计较付出行动的人。春暖花开好文2055字|3分钟阅读行动是成功的决定因素人人都可以成功，但确实有人没有成功，原因是什么？

今天，内外部环境充满不确定性，唯有充分激活组织中的个体才能创造未来，而激活的关键“秘钥”就在于信任。春暖花开好文2016字|2分钟阅读信任是高效、团结一致的团队的核心。没有信任，团队协作则无从谈起。在组织中，如果一支团队的成员做不到相互信任，代价是巨大的，他们将不得不把大量的时间和精力浪费在管理个人行为和促进相互沟通上，这样容易导致团队重复劳动多，效率低下。那么如何建立有效的信任，打造一支高效协作的团队？构建三种契约关系形成员工与企业的共赢模式对于企业来说，人类协作的障碍根源于个体和组织之间具有不同的目标和利益，但这一障碍可以通过设计巧妙的契约安排来解决。而契约安排能提升各主体的信任感，进而带来协同效率的提升。企业和员工之间契约关系有三种构成，我们通常了解的是经济契约，另外还有心理契约和社会契约，只有把三种契约结合起来，才会真正形成员工与企业的共赢模式。1.经济契约经济契约一般是正式合约，是当事各价值主体明确表示认可和同意的法律承诺。各主体通过正式契约来规定相互之间的权利和义务，确定合作的范围以及合作成员的责任和角色分工。2.

新的一年已经开启，我们该采取什么样的认知开展自己的工作？该如何让制定的计划有效落实？该怎样寻找到计划、可能与价值空间？我把自己的想法与大家做个交流。春暖花开好文2397字|3分钟阅读为目标去寻找资源而行动年初总是要围绕着计划开启工作，所以我想先和大家谈谈目标与计划。在《管理的常识》一书中，我专门拿出一章写计划管理，就是因为计划是所有管理的基础，也是我们开展工作的起点。我需要大家与我一样的去理解目标，目标是我们工作的起点也是终点，因此对于目标的理解是极其重要的。多年的管理观察发现，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，而预测无法合理。基于自身的能力和资源设定目标，也许目标能够实现或者也相对合理，但是要知道，当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性，也就是目标的特性。所以目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现，行动合理是计划的第二个特性。某种意义上讲，计划就是行动的安排。所以我需要各位在开年工作开始的时候，好好问问自己，所安排的行动与目标是否关联？对于目标所需要的资源和投入，是否清晰并能够做出努力？2023年的我们，实现增长依然是目标。所以，各个业务板块，各个团队成员，是否为增长做出必要的行动？是否做出切合目标的资源选择？是否与影响增长的关键资源——顾客在一起？这些问题的答案，我期待你已经很清晰并落实到日常工作中。不是市场份额多少，而是聚焦有效规模说到增长，我们其实要在两个方向上做出考虑和选择，其中有一个是市场区域。对于这一点，大家要问自己，是着重于现在的市场，还是要进军新市场。我跟一些企业的朋友聊天时，大家常常感到非常困惑的就是，企业一直不清楚应该怎么选择。很多人都是在市场份额当中花费了很多脑筋，但其实我们要关注的不应该是市场份额，而应该是企业在整个价值链当中的位置。所以企业必须要回答的不是市场份额多少的问题，而是要聚焦有效规模，要看你的市场区域在什么地方的问题，这才是关键。举个例子，两家企业都是1个亿的规模，前1个亿的企业规模是由一个区域贡献的，后1个亿的企业规模是由三个区域贡献的。这两家企业谁的有效规模更好？显然是前面的。很多人认为，要先抢占市场才会有机会，但抢占市场的规模并不是有效规模。我们用有效规模一个一个市场去做，会胜过抢占市场的方式。这就是为什么规模一定要有效，而不要最大。一定要思考企业的销售额是由什么区域、怎么构成的。有时部分连锁企业会犯的错误是，认为要形成规模才能盈利。比如开

正如彼得·德鲁克所言：「组织型社会来临了，在其中，组织文化将凌驾于社会，而组织必须致力去做的，便是创造新事物。」这就要求我们改变自己固有的思维模式，学会改善，学会活用知识，学会革新。春暖花开好文2165字|2分钟阅读大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。20世纪70年代名列《财富》杂志「500强企业」排行榜的公司，如今有1/3已经销声匿迹。大部分失败的企业，出现的问题会有所不同，但其根本的问题都是一个：学习能力差。大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织设计和管理的方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些要是没有做对，就会成为基本的学习障碍。对组织来说学习障碍是致命的。「团队学习」从内部到外部「团队学习」是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它建立在「超越自我」之上，因为有才能的团队由有才能的个人所组成。但是只有共同目标和才能还不够，现实中不乏由有才之士构成的团队，其成员暂时共有一个目标，却无法共同学习。真正的团队一定会成为学习型团队。组织在今天尤其需要团队学习，无论是管理团体、产品开发团体，还是跨机能的工作小组。在某些层次上，个人学习与团队学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。但如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，它们可将所得到的共识化为行动。在管理界，很多人都相信一个古老（但是错误）的前提：照我说的去做，而不是照我做的去做！事实上，任何一个上司的行为都会潜移默化地影响他的员工和身边的每个人，这个就是「标杆的示范作用」。《追求卓越》的作者之一罗伯特·沃特曼就曾指出：「人类似乎有两种学习途径，第一，通过分析我们的缺点并努力改正；第二，通过观察佼佼者并试着模仿他们。」企业可以在内部形成相互学习的氛围。这种学习的习惯，可以达成员工之间的相互欣赏、相互合作，消除部门之间的隔阂、上下级之间的距离。更值得努力的是，内部学习通常可以带来大量的资讯共享，达成有效沟通。内部标杆可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门，只要他们有成功的行为，就应该成为学习的典范。外部标杆则是顾客需求。把顾客的需求作为企业的学习标杆，有助于企业员工不断成长，不断学习，不断进取。向顾客学习是很多优秀企业尤为突出的一点。我特别记得苹果公司为了了解顾客的购买习惯，专门设立小组，从顾客进入商店购物开始，全程跟踪录制，认真分析顾客在购买过程中的每个行为特征，由此寻找顾客对于购买价值的判断和理解，从而设计出最简洁的产品。也正是「简洁」的设计理念，让苹果一跃成为全球领先企业，并且创造出颠覆多个行业的全新产品。「心智模式」修炼20世纪40年代，苏格兰心理学家肯尼思·克雷克创造了「心智模式」一词，其后，这一术语逐步被企业界使用。彼得·圣吉认为：「心智模式是根植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定着我们对世界的看法。」在企业内部，新的变革、新的设想、新的发展规划等要加以推进，往往会遇到重重阻力，甚至在组织成员普遍赞成的情况下，都可能无法实施，究其原因，是与人们固有的心智模式相抵触。「因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知，对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。」彼得·圣吉是这样理解的，也从中研发出修炼心智模式的途径和方法，在其名著《第五项修炼》中更是给出了「心智模式」修炼的技巧:1.

成本能力是实现企业经营绩效的基础保障。保有现金流可以让企业获得应对逆境的时间和空间，把有效价值做到极致。春暖花开好文1407字|2分钟阅读活下去是企业在逆境时的基本选择，也是最表征的判断标准。保有现金流是企业能够活下去的核心关键，甚至对很多中小企业而言是生死攸关的根本要求。企业保有现金流可以采取这三个措施：挑战极限式地降低成本；业务价值“加减法”；释放员工能量。挑战极限式地降低成本在平时良好的经营环境下，很多企业比较强调扩张。但面对不稳定的环境时，企业更需要的反而是怎么样能够调整自己发展的模式，更重要的是把那些没有质量的增长以及损耗拿掉，优化亏损业务，保证自己的现金流不断。在这个过程当中，其实最重要的是企业要有能力帮助自己渡过这个难关。而在这中间最重要的选择是，怎么样去挑战极限式地降低成本，也就是比平常降低成本的力度还要更大。企业需要更强的危机意识，更坚定地开展自我救赎，必须缩减费用、剥离不良业务、杜绝亏损和没有质量的增长。只有确保现金流，才能确保竞争力。而对于具有良好的现金流的企业而言，我也依然建议重构自己的成本能力，因为应对不确定性是一种常态能力。业务价值“加减法”在做“减法”的同时，关注“加法”，也是开辟现金来源的非常值得探索的方向。“加法”就是关注真正的顾客价值，并创造顾客价值。企业在面临困难的时候需要非常清晰的方向判断、足够强的勇气和抵抗风险的能力，更需要理性的决策。如果能在困难期找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得的增长将是无法估量的。三星在挑战极限式降低成本的同时，加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。在经济危机中成功运用了加减法的三星终于获得了重生。企业的实践都表明，在逆境中，评价业务的有效价值，针对业务价值调整，是获得现金来源的一个有效途径。同时，借助于业务有效价值评价，做出相应的业务价值加减，更可以帮助企业在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。释放员工能量

面对不确定性的外部环境，越来越多人关注商业永续这一话题。商业如何能够永续？商业为什么能够永续？新年伊始，花老师从「商业」与「生活」展开认知的探索，告诉我们商业的可持续正是回答和陪伴了人的生活。春暖花开好文2013字|3分钟阅读「商业」是美好的情感和可触摸的表达无论在过去还是现在，每一种商业其实都承担了非常特殊的功能，它既可以对我们的过去做追忆，也满足我们当下的需求，更重要的是，它让我们可以理解未来。商业其实是一个洞穿过去、现在与未来的最佳载体。我们在理解这部分时，常常会有很美好的记忆、场景，以及睹物思人。你会发现，商业并不是冷冰冰的，并不是唯利是图、只讲盈利。当你很好地理解商业时，你会发现里面蕴藏着一种美好的感情，以及可以触摸的表达。我在对商业的理解过程中，发生过一个小故事，就是我、妈妈与哈根达斯的故事。有一年的母亲节，妈妈在报纸上看到一个广告：如果你爱你的妈妈，请她在水边住，请她吃哈根达斯。妈妈觉得住在水边花钱比较多，吃东西应该花钱不会太多。等我下班回家时，妈妈问我：你很爱我吗？我说当然了。她说那就请我吃哈根达斯。我们两个就一起去了哈根达斯店，到店里我妈妈就笑了，她说原来是吃冰棍。过了一段时间，我发现整个小区的老人都对我很好，都跟我过来打招呼。后来我才知道，原来妈妈吃完哈根达斯之后，在整个小区问大家：你吃过哈根达斯吗？大家都没吃过，她就有了美好和自豪的感觉。此时，我突然感受到，一个小小冰淇淋被赋予美好和爱，并且可以被触摸时，是一个非常美好的记忆，这也是商业所体现的价值。「产品」是爱、惊喜和可靠性为什么商业可以让生活变得更美好？从我的角度看，因为它是呈现生活意义的最佳载体。通过这个载体，我们可以把我们对别人的关注、关爱和支持都呈现出来。所以，我认为商业应该从这个概念去做。因此，我们在讨论产品时，不仅要讨论它的功能。功能肯定是产品品质呈现时最重要的部分，但我希望在这个之上，产品应该是爱、惊喜以及可靠性。换个角度，当我们提供的产品能给顾客爱、惊喜、可靠性时，商业与顾客之间就不仅是一个价格的关系，也不仅仅是物物交换的关系，它其实是一个心与心的交换。最好的产品都是与人“交心”的。当产品承载了爱，商业就构成了我们美好人生中最重要的载体，它会让我们的生活变得丰富而有温度。这也是我们从事商业所应该回归的部分。「教育」和「知识」推动商业价值创造熊彼特认为，当你把知识和创新运用在商业活动中并产生财富时，这才是真正的创新。商业其实是很多人从事创造、付出价值的载体。今天非常多推动人类进步和社会生活进步的商业努力，恰恰是看到了商业本身内在的价值。例如，最早我们很难实现人与人之间的近距离沟通，但火车、汽车、高速公路、飞机以及互联网的出现，让人与人之间的沟通距离变得越来越短，越来越直接。当商业推动的技术运用到日常生活中，所呈现出来的商业价值，让人与人之间可以做非常近的沟通。我本人是从事教育的，教育其实是希望更多的人可以学习到知识，因为知识可以改变很多人的命运。当我们仅以一个老师的身份去做教育时，受教育的人其实是有限的，但借助技术的手段，更多人参与创造的组织形式，就让更多人有了接受学习的机会。这也是在商业的逻辑下，知识的承载方式的进步。「生活」驱动商业无限宽广经历过2022年的商业之路，今天，我还是希望大家能理解：第一，商业让生活变得更加美好。不仅取决于商业本身，还取决于从事商业的人，用什么样的发心，有什么样的价值追求，通过什么样的努力来理解商业，然后运用商业，让商业变得更有意义。因此，商业的本质其实是保有生活本身意义的追求。第二，理解商业一定要回归顾客价值。你不能只从商业逻辑来理解商业本身，如果不能回归到顾客的价值，不可以推动社会的进步，不可以让美好持续生发，商业本身也就没有办法推动生活变得更美好。从接受程度来看，让更多的人触摸到更多美好的东西，要让商业设计变得更加可触摸、可接受，甚至可支付。第三，商业确实关乎我们所有人的生活。让每个人的生活变得更加便捷、高效，甚至增加幸福感，让更多的人触动而来，这是我们需要付出努力的地方。我们在理解商业时，要回归到对生活的理解。商业之所以可持续，是因为生活是持续的，每个人的生活不断向前，不断寻找生活本身的价值。大家一定要记住，人并不是消费者，其实是一个生活者。人最重要的追求，不是在消费这些产品，而是让他的生活变得更加多元、更加可以体验、更加精彩，不断去经历。在理解生命时，我认为生命最大的特征是它的宽广性、丰富性、厚度以及无限可能性，这使得生命不断延续。因为生命的不断延续，才让商业变得可持续。商业自己是不能可持续的，因为生活不断的可持续，商业回答和陪伴了人的生活，才有了商业存在的可能性。商业在根本上帮助人成为一个好的生活者，我也期待我们所有的企业能够理解：内在驱动力量来源于生活，而不是来源于商业本身。（本文完）点击关注"春暖花开"

验证我们是否有价值的最好方式，就是查验我们是否喜欢探索未知，是否喜欢变化，是否愿意突破自我边界，是否愿意生长，是否有意义于整个世界变得更加美好。2023年，我们将以全新的自我呈现。春暖花开好文3376字

“企”由“人”与“止”组成，代表着“无人则止”。作为员工，你认为自己是企业需要的「对的人」吗？作为管理者，你认为企业需要的「对的人」需要具备哪一种特质？春暖花开好文1489字|3分钟阅读在一个外部环境充满高度不确定性的社会中，领导者需要付出更多的努力，想方设法在企业内部构建更多的可确定性因素，比如构建企业要达成业绩所需要的组织能力。其中关键就是，如何与“对的人”在一起。我坚持企业需要「对的人」，而不是「能人」。人才具有创造力，同时也可能带来破坏力。企业中的「能人」的确直接影响着企业的经营绩效，如果「能人」不作为，绩效立即波动，也因此「能人」常常要求企业为他打破规则，做出组织约束上的让步。在这样的情形下，所获得的企业绩效极为危险。真正的人才，不只是你创造了多少业绩，而是在共同价值观下创造价值。谁才是组织「对的人」？「对的人」主要有以下几个特征。与公司价值观一致首先是价值观的一致性。这是「对的人」的第一个特征，也是核心特征。对于这一点在领先企业的组织人才成长发展中，尤为重视。「对的人」这个概念就是奈飞提出来的，这家公司，就是以文化作为发展驱动的力量并以此来选择合适的人。对的人能够真正理解你的价值观，并且保持一致性。在企业的转型过程中，会面临非常多的风险和不确定性，如果在价值观上犹豫，就会出问题。不固守经验可以毫不夸张地说，在目前的形势下，大多数企业都需要用新的办法来完成目前的所有工作，这是快速变化的环境提出的要求。「对的人」首先具有的特质就是不固守经验。他们清楚如果固守经验，被淘汰则必然成为现实，所以总是会用全新的角度看问题，不会开口去说「过去是怎么做的」「经验是什么」，而是开口说「我们试试一些新的做法」「看看是否有不同的解决方案」「虽然这个做法我从未试过，但是为什么不试试看呢」。「对的人」会坚持引领大家，超越经验，忘掉经验，采用新的方法。创新并承担责任今天发生的变化，使得管理者需要创新工作。组织对创新的鼓励和期待，也达到了从未有过的高度。创新是对一个成员的根本要求，自然也是「对的人」的一个基本特征。但光有创新还不足够，因为关键是能够承担责任。创新在很多时候会带来不确定性，或者带来更高的成本。而「对的人」会把创新与责任组合在一起，让责任非常明确，并能够发挥创新的功效，明确自己的任务和责任，这是极其重要的特征。变化所带来的挑战使得组织很难界定清楚每个人的角色和责任，甚至在很多时候，需要不断调整成员的角色和责任，这是组织柔性的一个表现，但是又带来一定的混乱，甚至无法界定清楚人们的绩效，以及组织绩效。但「对的人」在工作岗位上，能清楚自己的工作任务、时限要求、完成工作所需要的技能和具体的衡量标准。强调自由但注重价值实现今天对组织的要求，并不是要拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的。「对的人」也是热爱自由的人，因为他们具有解决问题的能力，拥有专业的技能，并被证明是有价值的，所以不受约束。如果用打卡、工作时间的监督等手段对待他们，「对的人」也许会离你而去了。崇尚自我几乎是「对的人」的普遍特征，但是他们又有着另外一种普遍特征，就是注重价值贡献。没有人被要求做得更多、更好，但是「对的人」一定会做得更多、更好。因为他们非常清楚工作中的关键任务是什么，在合适的时间以合适的方式实现工作目标，本身就是他们的工作重心。只要目标清楚，他们一定会全力以赴把目标完成。而那些整天呆坐在办公室，那些把大部分时间花在「自己认为重要的事」上的成员，以及那些因替代更低一层职位的人而忙碌的管理者，并不能为企业发展带来应有的价值，这一点尤其需要关注。（本文完）点击关注"春暖花开"

今天，不确定性、管理的复杂性以及数字化给企业带来众多挑战。企业该如何面对市场竞争？什么决定了企业的生命力？企业又该如何处理与社会的关系？本文给大家带来一些建议。春暖花开好文1870字|3分钟阅读有人问我，如果以未来决定现在，我们要用什么样的方式看未来？