陈春花：组织成长全景图
The following article is from 企业管理杂志 Author 陈春花
对企业发展过程中每个阶段关键问题的回答，决定着企业是否能够真正获得成长。同时，企业管理者需要正视一个事实，即不同的发展阶段，企业需要解决的关键问题不一样，企业无法固守过去的成功经验，而需要不断自我超越，持续进化。
春暖花开
当下，企业所处环境已经发生了巨大变化。这一方面源于新技术特别是数字技术带来的深远影响，另一方面源于人类社会对未知世界的探索。这些巨大的变化带来一个根本性的影响，那就是企业依靠核心竞争力为自己打造可靠壁垒的时代已经一去不复返，取而代之的是依靠企业生生不息的生长力。
通过研究，我们发现组织生长力是组织在不确定环境下的核心关键能力。继而，我们从组织发展的初始状态开始，把企业放入真实场景，基于企业家与管理者视角，更基于顾客、顾客价值与时代视角，全面梳理组织成长的过程，并根据企业生命周期以及所处环境条件，提出组织成长全景图。
按照企业生命周期理论，我们把企业的组织类型分为四种，分别是：创业型企业、成长型企业、行业先锋型企业和领袖型企业。
创业型企业以“活下去”为最高纲领，聚焦经营和养成管理习惯。
成长型企业以“规模增长”为关键，通过紧密联系顾客形成有效增长，协同内外部资源，并具有高效协同及绩效导向的文化。
行业先锋型企业具有领先于行业的能力，包括为顾客创造附加价值，拓展行业空间，构建产业价值链或价值网，打造事业发展平台以及职业经理人团队等。
领袖型企业具有绝对领先优势，推进创新和社会进步，有构建更广泛的利益相关者共生价值网的能力，引领商业和社会面向未来。
企业成长四个不同阶段的组织成长关键因素总结如图1所示，方便企业管理者从整体上理解。
第一，以企业生命周期的自然进化状态呈现生长过程；
第二，以企业经营与管理场景呈现真实性；
第三，按照企业管理者承担的责任以及职责分工，确定知识与能力基础；
第四，按照企业所处时代场景展示外部变化与条件，当下最重要的外部环境特征有两个——数字化与社会价值化；
第五，将组织能力与企业成长相融合获得最终结果（发展规模），并通过检验形成闭环。
创业型企业——突破生存瓶颈
企业从创立初期就面临随时下滑甚至陨落的危险，因为此时企业非常弱小，向上生长的能力没有形成，任何一个影响因素的变化都可能导致企业无法活下去。可以说，每个创业企业的失败都有独特性。对于一家创业企业而言，在资源有限的前提下，聚焦是基本原则。企业需要先界定核心问题，然后按照聚焦原则，将有限资源集中用于解决核心问题，一旦核心问题解决了，“活下去”的目标就可以达成。
决定企业是否能够活下去的关键问题有三个。
问题1：目标顾客是谁？
创业企业需要找到真正的顾客。很多创业者根据自己的偏好、能力或者兴趣创业，常常把自己的需求当作市场的需求。有的创业者可能找到了一种解决自己遇到的问题的方法，就认为其他人也会遇到相同问题。还有一些创业者认为自己提供的产品是最好的，却不知道市场上已经有比这更好的产品。那么，你的方法或产品究竟提供给谁？
问题2：产品的顾客价值是什么？
创业企业需要聚焦产品的价值创造。在创业阶段，企业战略就是产品战略，通过传递产品价值，让目标顾客获得企业为其创造的价值。大多数时候，创业企业太过专注自己的产品价值，而忽略了顾客价值。
这里需要特别关注顾客偏好是什么？顾客愿意为此付费的价值是什么？什么是顾客真正在意的价值？对这些需要有真正的理解，并最终在产品端呈现。
由问题2可以再引申出一个问题：聚焦产品是否具备有效规模？
这个引申问题决定着创业企业是否可以活下去。当确定了有顾客价值的产品之后，还要形成有效规模，让企业投入的资源能够得到回报。如果一款产品无法获得经常性营收，不能获得有效规模，那么它对创业企业来说毫无用处。
一些创业企业能够开发出好产品，这些产品也有目标顾客，却无法形成有效的规模，只好另起炉灶去开发新产品，从而浪费了前期投入。在资源有限的情况下，聚焦产品的有效规模极为关键。
问题3：是否养成计划管理的习惯？
创业企业往往带有非常明显的创业者色彩，这既是优点，也是缺点。优点是创业者个人的魅力能够帮助企业形成凝聚力，不需要很复杂的系统就可实现还算有效的管理。缺点是个人风格往往不能形成良好的管理习惯。创业企业最需要养成的管理习惯是计划管理，通过实施计划管理，创业企业可以快速形成有效组织与工作习惯：
一是聚焦目标并承诺目标；
二是关注公司资源并珍惜资源；
三是明确具体行动方案；
四是关注行动承诺的时间。
通过养成计划管理的习惯，管理者能明确自己的责任并为下属绩效负责，从而使企业具有更高的组织效率。
成长阶段的企业经历了创业阶段的挑战，具有一定的规模基础和市场基础，团队也经过了市场的相应检验，然而要保持成长速度就一定要有不同程度的改变和提升。这个时期企业所要面对的挑战具有更大的复杂性，相关影响因素以及要求也发生了改变，如果企业不能发展出新的生长能力，那么其发展就会陷入停滞，甚至无法跨越创业阶段。
处于成长阶段的企业必须不断扩大规模，并逐步形成专业化和精细化管理。具有明确的增长点是此阶段企业发展的核心。因此，企业需要一方面更加高效地推动营销和销售的实现，更聚焦顾客价值创造，另一方面需要加快组织系统建设，包括人力资源与管理系统的提升等。
也源于此，该阶段企业成长常常会遭遇内部效率低下、组织内耗以及管理复杂性带来的挑战，面临行业内企业的激烈竞争，甚至恶性竞争。
无论怎样，为了获得良好的成长性，配合市场发展机会，成长型企业需要聚焦规模增长，并为此做出努力，其关键问题有四个。
问题1：是有效顾客吗？
企业为了获得规模增长，最常见的误区是以规模作为唯一衡量指标，而忽略了规模与顾客的关系，导致获得了一定规模，却并未找到有效的顾客。企业需要关注其所获得的规模增长由什么样的顾客构成？我们是否真正为顾客创造了价值？这些顾客是有效顾客吗？如果企业规模并非来自为有效顾客创造价值，那么这个规模就不具有可持续性，更可怕的是，也许这个规模透支了顾客或者顾客价值，那将带来更大的伤害。
问题2：是有效增长吗？
成长阶段的企业只有获得有效的增长，才能获得规模优势。因此，成长型企业需要把规模增长作为核心工作，梳理清楚究竟哪些才是有效增长，并将之落实到具体的经营和行动中。
由问题2可以引申出的问题：是有效规模、有效市场吗？
对有效规模与有效市场的探讨，目的是获得有效增长。我们不仅要关注规模的增长，还需要关注规模的有效性。唯有有效的规模才可持续，并获得良好的经营效果。围绕有效规模这一问题展开，还需要回答有效市场的问题。企业需要聚焦所选择的市场，获得在市场中的规模优势。
问题3：是否有懂经营的团队？
成长阶段的企业要从创业者一个人的引领转向一组人的引领，需要打造组织能力并构建组织管理系统。往往在这种情况下，为了搭建管理体系、获得规模增长，组织人员扩张过快、管理职能建设过快，由此带来很多组织管理问题，进而影响组织资源的有效性和组织效率。事实上，处在这一阶段的企业要重点构建一个懂得经营的团队，管理成员理解经营的本质，并将其从文化到执行贯穿到顾客价值创造之中，让整个组织真正与顾客在一起。
问题4：是否形成了绩效导向的文化？
随着组织架构的扩大以及组织成员的增加，企业文化需要发挥更加明显的作用。在这个阶段，创始人要继续发挥作用，其核心是为组织制定规则，形成制度，让价值取向和价值判断明确。仅有这些还不够，必须促使管理团队带头践行绩效导向的企业文化，这是该阶段组织成长的价值基础。
在企业发展过程中，成为行业先锋是必由之路。作为一家行业先锋型企业，需要在多个维度建立核心能力，无论是对企业家和高管团队的要求，还是对执行层的要求，都要超越成长阶段的标准，其经营成效表现为规模、增长、盈利都超过行业平均水平。
行业先锋型企业需要在真实的绩效结果上呈现领先性，表现在具体的经营结果上，就是规模、增长和盈利能力均领先于行业，顾客能够在产品端、服务端感受到企业创造价值的能力，同时它还能拓展新的可能性。行业先锋型企业不会一味地陷入竞争，而是能够超越竞争，并开创新的发展格局。
决定企业是否成为行业先锋型企业的关键问题有六个。
问题1：企业领导者是否具有行业影响力？
行业先锋型企业的领导者需要基于行业发展视角审视企业自身的战略，他们可以被称为“英雄领袖”，能为行业发展做出贡献，又能提升自己与发展他人。行业先锋型企业的领导者对战略更加审慎，更注重企业、行业与社会之间的平衡，并达成利益共同体。
问题2：是否构建行业价值链或价值网？
与行业伙伴以及价值伙伴共同成长是行业先锋型企业的显著特点，这需要企业具有行业价值创造的能力、开放的组织系统、分享与共生发展的理念，更重要的是具有与行业伙伴或者价值伙伴共同发展与成长的平台或者技术。
问题3：是否拥有核心团队与职业经理人队伍？
行业先锋型企业的再一个显著特征是核心团队与职业经理人队伍的成长。处于这一发展阶段的企业更依赖于组织创造能力以及团队运营效率。
一方面，企业需要成熟的核心团队在各个事业发展层级中发挥关键作用；另一方面，职业化、专业化带来的组织效率推动企业强劲成长。企业构建良好的事业发展平台，建立自己的核心能力，并能够保持组织与外部环境的适应性和创造力。企业具有完善的激励与约束体系、层出不穷的人才以及可授权与信任的文化，快速响应市场的能力、可持续发展的组织传承让企业具有良好的稳定性。
问题4：品牌影响力如何？
以品牌识别来建立与顾客的关系，并透过品牌呈现对顾客的呵护与爱，让顾客真正可依靠是先锋型企业品牌的内涵。无论是产品还是服务，一切以顾客为归依，与顾客产生真正的内心共鸣；不仅满足顾客的需求，更能够为顾客创造价值，并引领新的价值发展。
问题5：技术创新能力如何？
引领行业发展的一个重要维度是技术创新能力。先锋型企业不仅要在技术上持续投入，还需要把技术创新拓展为产业发展的新空间以及顾客价值的新空间。对照那些已经领先的企业，他们都具有技术创新引领能力，并借助技术能力构建新发展格局，以及新的产业版图。
问题6：是否具有稳健的财务基础？
稳健的财务是行业先锋型企业必备的基础条件。在这些企业的运营系统中，财务管理一直是关于企业成长的管理。他们会关注财务本身的专业化水平、企业决策有效性以及资源有效性，会将财务与经营紧密结合，并保持足够的审慎和有效的风险管理。对于强劲成长的企业而言，风险控制是经营的重要部分，而不仅是一种职能。
能够走到持续发展阶段的企业，我们称之为“领袖型企业”。通过对世界一流企业的研究，我们发现成为“世界一流”的企业都是领袖型企业，他们不仅具有强大的规模优势，绝对领先的行业地位，更有影响世界的品牌以及全球运营能力。
成为领袖型企业首先表现在发展规模和盈利能力上，但是关键并不是这个结果，而是其拥有的价值创造能力。此发展阶段的企业在多个领域或者多个市场具有领先性，有创建价值空间以及延展价值空间的能力，特别是能够创造顾客需求，创新顾客价值，并推动顾客成长。他们在各自领域创造着不同凡响的业绩，并深深影响着人类的生活。他们帮助并推动社会进步，让世界变得更美好，让人们生活变得更美好。
领袖型企业需要承担更多的责任并发挥更大的作用，要在更大范围内贡献价值，同时其自身组织建设也要以更高的标准来要求。我们曾经总结过研究优秀企业的八大维度，分别是成长性、创新性、环境的匹配力、领导层、价值链、全球化、产品及技术、治理结构。
按照这八个维度去理解优秀企业的整体能力，我们确定了成为领袖型企业的八个关键问题。
问题1：产品与技术是否具有足够领先性？
对于领袖型企业来说，产品与技术的领先性和创新性是其外在标志，他们不仅能够提供全新价值的产品，还可以引领某个领域发展的方向，拥有关键技术和核心技术，以及具有领军型技术创新人才队伍和持续的研发能力。
问题2：是否具有对行业或商业未来发展的引领性？（创造需求、创新价值）
商业与社会价值创新是领袖型企业的责任，也是其可持续发展的要求。领袖型企业要在无人区探索，更要对未来发展格局做出选择，形成未来发展趋势及方向。领袖型企业通过构建技术与需求驱动成长的价值模式，推动行业与商业进步。
引申的问题：是否拥有足够的资源为未来投资与布局？（技术、人、资金）
处于持续发展阶段的企业，既要为当下发展投入，更要为未来发展布局。领袖型企业会有多个领域的投入布局，同时也要为此储备人才与技术，从这个意义上讲，领袖型企业既要有稳健的财务基础，又要有足够的资金与资源，支持其长期主义的价值选择和战略选择。
问题3：是否具有全球化的能力？
领袖型企业基本具有世界一流企业的特征，按照麦肯锡对于世界一流企业的相关定义，领袖型企业要具备全球领域或者全球市场范围的影响力。这意味着领袖型企业能够进行全球社会化生产与市场网络建设，通过技术引领驱动全球产业新格局的发展与变化，能够在全球范围内整合优势资源获得发展，其商业生态可以在全球市场延伸。
问题4：是否具有广泛利益相关者的共生成长模式？
领袖型企业所具有的规模、资源、技术以及影响力，决定其需要承担行业发展和社区发展的职责，即更广泛的利益相关者价值共生责任。这需要领袖型企业找到共生模式，并有能力推进利益相关者协同成长。无论是采用平台型模式，还是生态型模式，都需要领袖型企业约束自己，中和利他并致力于共同生长。
问题5：组织自进化与成长能力如何？（人才层出不穷、对人才吸引程度、组织变革与转型）
领袖型企业具有强组织能力，表现在组织自进化与成长能力显著。此阶段的企业不仅要有稳定的核心团队、优秀的组织成员，还要在各领域都拥有卓越人才，并能有效培养新生代成员。企业的组织柔性与自我变革能力显著，具有面对外部变化的适应性，并能开放合作，具有持续的组织学习能力、多事业平台以及为员工赋能成长的能力。
问题6：信任与共生的文化与能力如何？
领袖型企业需要构建内外部协同发展的组织模式，在内部形成集合智慧的组织氛围，在外部形成信任合作的环境条件，达成这一切需要构建信任与共生的文化，保持整体多利性、灵活协同性与共生成长性。
问题7：对社会发展与人类福祉的贡献如何？
如何构建利益共同体？如何承担社会责任？如何从一个商业企业进化到一个社会企业，把企业、商业、社会的共同价值创造出来？构建环境友好型企业，让企业的事业发展与社会长期发展相契合，为增进人类福祉，推动社会进步做出应有的贡献。这些都是领袖型企业需要承担的责任，也是企业要具备的发展理念和价值追求。
问题8：是否具有良好的治理结构与透明度？
无论是公众公司还是非公众公司，领袖型企业都需要构建良好的治理结构，并能规范地进行信息披露。同时，领袖型企业要打造事业合伙人机制与团队，构建长期激励系统等。
引申的问题：企业家的自我超越与学习能力如何？
领袖型企业的领导者必须有明确的价值判断，主动自我反思与反省，更高的价值追求，更强的自我约束力。他既要超越自己过往的成功，又要持续不断学习，同时能够授权和信任组织内外成员的成长，为组织内部成员搭建成长平台，为组织外部成员贡献成长价值，更要具有利他向善的理念和行动，承担起领袖企业家的责任与担当。
通过对“组织成长全景图”的研究，我们明确认识到：对企业发展过程中每个阶段关键问题的回答，决定着企业是否能够真正获得成长。同时，企业管理者需要正视一个事实，即不同的发展阶段，企业需要解决的关键问题不一样，企业无法固守过去的成功经验，而需要不断自我超越，持续进化。（本文完）
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