陈春花：定力和韧性，是当下最稀缺的领导力
变革是“一把手”工程
很多人谈到数字化转型时，很多人觉得很难受。转也不行，转了可能把自己折腾死。不转也不行，不转可能就消亡。
为什么企业的数字化转型如此难？因为，数字化转型需要对企业的核心竞争业务做出革命性改变。也就是说，在自己最擅长的领域，革自己的命。
过去十多年，近距离观察调研23家企业后，我发现那些成功实现数字化转型的企业，都有一个共同的特征，那就是企业“一把手”的定力和韧性。
这是东鹏特饮数字化转型的案例。作为一家在传统行业深耕多年的企业，东鹏饮料抓住了数字化变化带来的机遇，逆势增长。截止2022年，全国布局11大生产基地，通过2000多个经销商和5万多个渠道商，将产品供应至200多万个终端网点。这是东鹏特饮自己总结数字化转型取得成功的原因，公司一把手亲自主导数字化转型的工作，在东鹏饮料数字化建设工作中，从2015年开始至今，公司董事长从未缺席每个月一次的会议。
所有的变革，必须是领导者先行，因为变革永远是“一把手”工程。在长期研究与不断实践中，我一直力图与团队成员一起打造和提升领导力，为组织找到领导力框架，并确保领导力框架贯穿在组织成员的具体行动之中。
我们从这个框架出发，置身于数字化技术环境下，这三项内容都面临巨大挑战。数字化生存方式，决定了企业协同共生的发展模式，要求领导者与组织内外部伙伴协同工作，创造顾客价值。
为此，领导者既要为组织内成员，也要为组织外伙伴设立愿景，指明方向；领导者既能赋能组织内成员，也能赋能组织外成员展开价值活动；同时，组织内外成员一起主动创造价值，形成“领导者群体”。
因此，数字领导力的新内涵，用以下四个方面加以说明。
（1）愿景与战略
领导者承担设立愿景、传播愿景和实现愿景的职责，为组织成员指明方向，确保人们沿着正确方向，朝着预订目标前行并取得成功。优秀领导者几乎把大部分时间都放在领导力的两个方面：“做出英明的决策，并且始终如一地执行决策。”在传统组织中，领导者为取得成效，核心着力点聚集在打造企业自身核心优势领先业务模式上。
清晰明确的未来愿景和战略，在数字化生存背景下同样重要，但是，决定企业能否实现未来愿景和战略的影响因素发生了变化。对任何一位领导者来说，必须有能力解读不同市场的未来趋势，理解相关关联因素，洞察技术带来的变化和可能性，敏感于变化的价值与意义。领导者不仅能看到挑战、冲击、迭代和颠覆，要更能主动看到未来的机会。
所以，数字领导力的核心着力点是构建生态网络和新价值空间，为企业自身的愿景和战略提供新价值空间，甚至可以说是协同和吸引一切可能的合作者，去创造属于自己的未来，以实现企业的愿景和战略。
史蒂夫·乔布斯就是这样一个具有数字领导力的领袖，他致力于通过数字技术创新价值，构建广泛的生态价值网络，并为苹果公司设立清晰的愿景与战略，也重构了产业新愿景和发展方向，并把顾客带入智能新世界。
（2）信任与协同
企业借助于数字化技术，创造力越来越强大，连接力越来越广泛，意味着企业与组织成员都具有了与以往完全不同的影响力和能力，确保这些强大力量朝着企业愿景和正确的方向发展，挑战会更大，也就意味着领导者要有能力建立更广泛的信任，让组织内外成员在共识基础上，展开更大范围协同合作。这就是数字领导力的第二个内涵——信任与协同。
如何理解领导者所拥有的权力，对建立信任和有效协同至关重要。我认同福列特对权力和领导者的结论。
她认为“我们现在更认同个体的价值，管理成为更准确的功能定义，逐渐地领导者被视为这样一个人，他有能力给群体带来活力、懂得如何激励创新、使每个人知道自己的任务”。
在探讨这个话题时，常常令我想到拿破仑，有人问他“滑铁卢战役为什么你会失败？”他只讲了一句话“我已经很久没跟士兵一起喝汤了”。
领导者能真正意识到组织成员的价值，与组织成员建立信任并一起工作，通过信任和协同让组织成员成为坚定的追随者，毫不犹豫地投身到价值创造活动中，这才是数字领导力的价值内涵。
（3）授权与赋能
经典领导力强调命令与控制，数字领导力强调授权与赋能，领导者与组织成员之间是一种伙伴关系。
通过数字技术，领导者更有效赋能组织成员，“为组织成员提供有效的数据、技术和资源的支持，以赋能他们取得成效。在他们的工作之中，授权、赋能、激活、协同工作以及及时响应需求成为重要的特征。”
数字化组织与数字个体所具有的能力，远远超出传统组织和个体所具有的能力。在数字技术赋能下，个体与组织所具有的能力也远远超出他们自己的想象。因此激活组织与个体释放能量，是数字领导力第三个内涵。
首先，通过授权和赋能，领导者帮助组织成员更有效地开展工作，建立柔性、敏捷合作的工作方式，既有利于组织创新，又有利于个体积极性激发；面对个体的兴趣，内在驱动力量以及一定程度的挑战性，领导者通过授权和赋能，可以给个体提供更多自主性、更多流动性，以及更灵活的组织空间，组织成员因此而创造更多价值。
小米就是这样一家公司，真正驱动其成长的力量，来自于小米从全球优秀企业中吸引来的个体，他们来自谷歌、微软等企业，却能够以较低的薪酬加盟小米，最主要的原因就是，在小米能获得自我价值释放的新机会。
（4）自我与无我
这是对领导者个人提出的新要求。最成功的数字化领导者首先是“自我管理”，即保持开放和好奇的态度，高度自律并广泛学习；其次是“无我管理”，即与组织成员建立伙伴关系，以组织成员为中心提供支持而不是要以领导者自我为中心。“自我管理”与“无我管理”是数字领导力的第四个内涵。
达成数字领导力的第四个内涵，领导者要努力自我转变和自我超越。
萨提亚·纳德拉出任微软首席执行官时，他对自己和微软的组织成员提出了全新的变革路径，带领微软进入“云时代”，为此他认为微软需要进行彻底的“刷新”。他告诉自己的同事们，任何组织和个人，达到某个临界点时都需要自我刷新，为了迎接数字化技术的挑战，进入“云时代”，他提出了微软刷新的三个关键步骤：拥抱同理心，培养“无所不学”的求知欲，以及建立成长型思维。我觉得这三个刷新的关键步骤，恰恰是对今天领导者的要求。
对于商业领域而言，数字化转型就是“繁荣或消亡”的模式。为什么有的企业能抓住时代所赋予的红利，在短短几年的时间里，呈现倍数增长，成为数字化企业，而有的企业则走向了消亡，一个重要原因是企业的领导者。
很多时候，企业管理层虽然已经深切感受到数字化转型的迫切性，但是为什么会在行动上出问题，其根本的原因，还是领导者自身的问题，即是否坚定选择数字化转型，无论遇到多大的困难都不妥协。
这需要领导者从技能到心性的彻底改变。企业领导者要有意愿去挑战未知和不确定性，要有能力去解决难题和战胜自我，要有积极性去利他共生、创建致力于共同生长的目标，要有格局去接纳伙伴的价值创造，要有谦卑的心去认识自己的局限性，从而寻求互为主体的协同共生价值。（本文完）
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