东鹏饮料集团副总裁蒋薇薇：数字化创新驱动增长｜案例分享
4月15日，在机械工业出版社举办的花老师新书《组织的数字化转型》的首场发布会上，东鹏饮料集团副总裁蒋薇薇女士给我们带来了东鹏的数字化转型分享，讲述东鹏如何通过数字化赋能营销、员工、管理、供应等方面，驱动东鹏获得业务增长。
以下为分享实录：
春暖花开
好文3579字|6分钟阅读
东鹏饮料，诞生于深圳，因鹏城而得名。作为深圳市一家老字号饮料生产企业，由国企改制发展而来，已经于A股主板成功上市。
东鹏饮料的愿景是“为奋斗者提供拼搏的能量”，这句话是源于花老师共生塾的引导。对于愿景，当时花老师提了两个非常重要的点：
第一，愿景要与产品关联；
第二，愿景需要利他。
在花老师知识的启发下，董事长带领我们在现场展开讨论，因为我们主要生产能量饮料，喝下去会让大家提振精神，所以我们确定了“为奋斗者提供拼搏的能量”这样一个支撑我们走得更长远的企业愿景。
在数字化方面，东鹏从2015年8月开始探索，已经深耕了8年，最终我们收获了什么？
我们完成了数字化的两个握手。简单来讲，就是左手1.4亿+的消费者（C端），右手270万+的终端商户（B端），这两个恰恰是花老师提及的赋能客户和赋能合作伙伴。
东鹏的数字化背景，最早是从快销品的痛点开始。在东鹏非常明确的是，我们所有的技术是为解决业务问题，解决业务场景的痛点来服务的。
对于快销企业而言，中间环节众多，品牌方到消费者中间，需要经过经销商、分销商、批发商、终端。
也就是说，从工厂生产出来的产品，需要通过层层传导，才能触达消费者，所以它的费用触达率低，促销机制也相对固化、不灵活。
而作为品牌商，我们无时无刻不在想如何能给到消费者一些实惠，增强消费者的粘性和复购率，但中间环节是我们不可控的，这成了东鹏的一个痛点。
如何解决这一痛点？当时有一个特别好的契机。2015年春晚，微信与春晚合作推出摇一摇红包，成功将微信红包带火，激发全民使用微信的习惯。
花老师说管理者要不断迭代自己，我们董事长一直在践行并深刻思考企业痛点，所以当他看到微信红包这一新技术时，他提出，既然红包都可以塞到一个电子信封里去发，那可不可以把一个二维码放到瓶盖里面，让我们的消费者扫码，与链路上的所有商家都无关系，将红包直接发送到消费者手上。
虽然今天看扫码领红包，大家已经习以为常。但在2015年，东鹏是第一家吃螃蟹的企业，基于“一物一码”技术，将微信红包嫁接在二维码中，率先颠覆传统路径，与消费者直接握手。
2020年，东鹏进行技术升级，通过直接从生产环节的“五码合一”瓶箱关联，让每一瓶出厂的饮料都拥有身份证。
其中，五码包括：盖内码、盖外码、箱内码、箱外码和垛码。
我们背后连接了一个商户会员系统。当我们24瓶的外盖码与商户关联之后，上架的任何一瓶饮料，在“一元乐享”促销活动机制下，消费者会将瓶盖给到商户，老板拿过瓶盖，就可以扫码清点核销，东鹏饮料系统后台收取数据，给门店老板发放返货券。
这不仅赋能消费者价值，用一块钱获得一瓶饮料，还赋能商户价值，在额外获得一块钱利润的同时，还能得到返货，加速了商品的流转。通过瓶箱关联五码合一，东鹏最终完成了与百万终端的直接握手。
从2015年开始尝试，2016年全面展开，到2017年成立独立的IT公司——鹏讯云商（现更名为：鹏智瑞），再到 2018年在微信红包链接大量C端的基础上进行，并于2019年尝试往B端发展，对东鹏而言，营销数字化的实施并不是一件易事。
首先，需要花很多费用进行产线改造，从源头端实现箱码关联。其次，需要有很强的执行力和庞大的销售体系，才能建立起我们的商户会员系统。
目前，东鹏已经拥有270万的终端商户，未来在这一数据基础上，我们还会继续增加，赋能更多商户，与商户共生。
数字化建设如何赋能东鹏发展？简单来讲，可以概括为四个部分：营销、员工、供应和管理。
我先来分享一下数字化赋能营销方面。今天在东鹏，上到老板，下到每一层级的管理者，我们开通了不同的权限，让大家使用同一套数字化工具。
每天八点，林董事长打开手机，数据驾驶舱已准时推送头一天的报表，他可以清晰地了解到东鹏饮料的库存和销售情况。
比如在前一天，我们的产品出库多少，市场上销售了多少，其中多少是大金瓶，多少是小金瓶，多少是新品，以及不同区域的市场占比，对比同期的数据分析等，整个颗粒度非常精细，让大家一目了然。
正是因为建构在这样一套数据体系之上，驱动着我们的业务决策。
以往你想了解一个数据，需要层层统计上报，差不多会有一个月的时间差，有了数字化的赋能，我们能够实时掌握动销数据。
所有的数据来自前一天瓶盖的扫码，是没有人为干扰的、真实的数据，所以我们可以非常精准地倒推出每一个环节的转化率。
比如昨天多少盖码被扫，就可以推断出多少箱产品被拆、被喝，被我们真正的动销，这在以前是不可想象的。
在过往，很多快销企业只清楚今天自己多少货发给了经销商，但经销商发了多少货给他的下一环节，甚至有多少货能够到终端商户拆箱上架，抵达消费者手里，品牌商都不可知。
但有了数据驱动，可以快速地为我们的业务提供一些决策依据。
比如对于新品的上市，我们可以根据数据的横向对比，了解不同新品上市的销售速度，从而调整相应的产量布局和各方面的一些决策，以及加快调整我们以往对产品的预期预判。
东鹏营销数据驾驶舱
从2020年开始，到2022年年底，我们达到了270万的终端用户，同时链接了2700+的经销商和数万家的渠道商，共同形成了一个立体化的销售体系。
在如何赋能销售合作伙伴方面，我们打造了一个营销数据驾驶舱。在这个驾驶舱里，我们有动销分析、有货龄分析。我们董事长认为，饮料的新鲜度是非常重要的一个产品竞争力，所以他非常反对压货。
那我们如何做到不压货，其实就源于数字化。在货龄分析后台，如果产品是12个月的保质期，到6个月的时候，平台会进行一次预警，到9个月的时候，会亮一个黄灯或者红灯，我们可以非常方便地根据产品保质期，来提前做预警提示。
另外，平台还会测算库存量。比如某一区域的某一品种，按照当前的动销速度，其库存还需要售卖的天数过大，超出安全值，那我们就会控制发货，保证良性库存。同时，对于不同区域、不同品项的销售情况，我们也会做相应的分析检讨。
营销数字化产品架构
在营销数字化不断实施过程中，我们逐步建立了基于消费者、终端商户、经销商和配送商，基于促销推广场景，基于业务员的一个营销数字化的产品架构。
从最初一个小小的“一物一码”，去打造企业的数据链，打通我们的营销场景，各个地方的数据流，“一物一码”不仅能够赋能我们的经销渠道，做更好的一个终端管理，实现业务人员与消费者互动等。
我们还形成了一个营销数字化平台，对于不同的一个场景，我们会以不同的方式，进行精细化的场景运营。
从去年到今年，我们在不断地完善如何用数字化赋能员工。
这里的员工，首先是我们的销售人员。因为快销品行业强调精细耕作，需要拥有强大的销售网络，所以在东鹏8500多名员工中，销售占据5000多名。
因此，在业务场景中，我们做了一个深入的洞察：到底怎么样去赋能我们的一线业务员，让他们的动作更加标准化，更加高效，更加能够在总部引导的方向下，去做更加有意义的事情。
对一线业务管理行为的改变
对于一线业务人员而言，夯实渠道基础作业，提升拜访效率，是我们的目的。
未来，我们会把原有的商户系统，打通我们自己内部管理业务员的一个腾讯通系统，然后做到工作项目标准化、薪酬结算自动化。
对于一线业务管理行为的改变，我们就会在里面设置一些任务，比如打卡。
针对各层级人员标准化考核项目，分为基础考核、加分项及减分项三个考核类型及对应分值，明确每个“动作” 的具体基础得分、突出加分、不良减分的标准。
不断拥抱新技术-AI学习
这里举一个例子。刚才讲到人工智能，其实我们早就在应用。因为我们有很多网点，以往是通过抽查，让查核人员不通知的情况下去到一个地方，看陈列是否符合标准。
今天，我们不靠人眼，而是不断地运用新技术在服务解决一些业务场景的痛点。比如，直接通过一些AI的训练，自动识别我们的陈列照片是否合格，目前识别率已经近98%。
一线资产冰柜管理数字化
对于冰柜这一重资产，以前会莫名其妙地丢失或者管理人员不清楚它的产出。现在，通过数字技术赋能，我们的后台会非常清楚，冰柜当天的投放量、冰柜相应的产出，冰柜的巡检等。
数字化除了赋能营销与员工，还赋能了我们的供应，从原材料的采购、产线的生产、物流的运输，帮助我们实现全程可追溯，让整个供应更加敏捷高效；
同时，数字化还赋能管理，我们的档案管理、采购管理，包括我们现在出差整个的商旅平台，全部在接入数字化，来提高管理运营的效率，提升企业的竞争力。
数字化赋能，让东鹏从2015年的20多亿销售额，增长至2022年的营收回款百亿，也让我们在去年非常艰难的年度，保持同比增长20%，净利润增长20%。
东鹏饮料有一句话叫“年轻就要醒着拼”，希望每个人、每家企业都能完成个人的数字化转型与组织的数字化转型，醒拼不确定性的未来！（本文完）
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