陈春花、朱丽：企业单体作战的时代一去不复返
The following article is from 清华管理评论 Author 陈春花、朱丽
导读：「互联网+」和各行业相结合，使得企业单体作战的时代一去不复返，企业的协同行为被调整到一个新的范式。新范式的关键在于构建或是加入一个「合作主体的共生系统」，在系统优势下「共生经营」获得系统效率，在「共生空间」中协同发展，这才是新时代激活组织的价值创新。
01 协同与系统效率最大化
最近七年我们一直在深度观察中国企业，发现互联网技术自2012年成为基本推动力量以来，开放边界、共生成长成为领先企业的核心特征。
这些核心特征以及前文所分析得到的基本观点和基本假设，特别是现实的观察，让我们确认，协同成为系统整合效率的关键。
互联网的出现为组织内、组织间、组织和外部环境之间的协同，提供了更大的便利性和可能性，进而以排山倒海之势，颠覆了行业格局，融合了企业边界，重塑了管理认知。
随着数字化时代的到来，信息共享的便捷开辟了新的商业模式，庞大的网上消费者成为了新族群，行业和「互联网+」融合后，衣、食、住、行的传统企业边界纷纷被打破，人类的生活方式也随之发生了翻天覆地的变化。
企业的经营模式和环境已经为我们呈现了一个完全不同的「商业世界」，协同开始成为企业获取效率的新来源。
价值创造和价值获取的底层逻辑变化，使得行业颠覆的速度和顾客需求的变化急剧增加，任何单一的企业都无法单独应对。因为要成功应对两种底层逻辑的变化，必须凭借「大系统效率」。
就传统的经营观念而言，企业是创造价值的主体，可以自主决定其提供的产品或是服务的市场价格。销售是链接企业和顾客关系的桥梁，通过销售过程，顾客获得企业提供的产品或服务。在这种观念下，顾客和企业是被分开的，企业的价值创造是在封闭的体系中完成的，所以其价值创造过程和市场是相互隔离的。
而新时代的经营假设发生的根本变化是，价值再也不由企业单独创造，而是由顾客和企业共同参与创造。顾客更加关注自身的体验，更加关注消费过程的价值创造，而不仅仅是关注拥有的产品或是服务本身。
在这种新的观念下，顾客和企业是联系在一起的，整个价值链都是一个强链接的关系，全过程价值创造决定了价值链成员必须是共生协同的关系。
这就将我们带入了一个崭新的「认知世界」，需要我们转变为具有类似「生态系统」的认知逻辑，既要能够包容复杂性、多元化的存在，还需要时刻进行自组织、自演化，从而能和生态系统内部其他主体实现共生。
因此需要我们具有更加开放的格局、更加宽广的视野和更加互动的关联。所以，在我们面前会呈现一个与以往完全不同的「现实世界」，无论组织内部还是组织外部，都需要协同合作，因而要求组织具备一些新能力，这个新能力的核心，就是协同。
02 达成协同的关键基础
无论是组织管理理论的梳理，还是领先企业的实践，总是给我们以帮助和启发，透过这些我们得出构建协同管理的基本假设，我们用四个基本原理来表达：
基本原理一：组织内和组织间协同成为效率的重要来源，系统整合效率将更加依赖组织内和组织间的协同来实现。
在互联网技术之下，无论是企业还是个体，都是以网络的形式与他人链接起来的，是大链接社会网络中的一员。
这种网络由于其体量巨大潜藏着巨大价值——网络效应，因其巨大的网络效应，影响着每一个企业和个体的价值释放或者价值创造，这也直接导致了企业（个体）与网络价值的发挥绝不取决于企业（个体）本身，而取决于是否与网络中其它企业（个体）产生协同作用，并与其一起激活网络中蕴含的巨大价值，进而提升系统效率以获得价值创造与创新的机会。
当然，我们也要认识到，协同并不是主体之间简单的协作、沟通，更是战略、资源、文化、制度机制、员工意识及利益的协同。
其实，马克思（Karl Heinrich Marx）早已注意到协同的重要性，他认为分工之所以能提升效率是因为分工组织能够产生一种协作力，这种协作力的大小决定了组织效率的上限。
巴纳德提出有关协作系统的概念，他本身也非常关注协作的价值，将协作的意愿当作组织三要素的重要元素。
可以说，前人的这些洞见在当今的信息技术社会上表现得更加明显与鲜活，只是当时由于分工体系尚未完善，互联网络尚未形成，使得组织内部和组织之间协作带来的高效价值创造没有受到广泛关注。
我们强调协作，绝不是抛弃「分」、忽略「分」的重要价值，而是在「分」的基础上强调协同。
首先，我们要认识到，必须有分工，分工是报酬递增得以实现的基本组成部分。
其次，我们也必须了解到，分工对于价值贡献的递增曲线日趋缓慢，价值贡献的主要点在于协同效率，既包括企业内的部门之间的协同，也包括企业外的组织间的协同。这是由于技术及互联网的动态环境决定的。
基本原理二：内外分享机制的确立是边界重塑的保障。
在跨界颠覆挑战下，管理者要在确保边界柔性、可渗透的前提下，凭借技术穿透构建企业内、外部资源流动与分享的协同机制。
新古典经济理论中以马歇尔（Alfred Marshall）为代表，其实是构建了一个技术上的生产函数，认为企业是一个专业化生产单位，是为外部进行生产（或服务）的，其实就是我们常说的专业化理论。
该理论的基本观点是，企业存在是因为比个人的自给自足更加有效率，这种效率的来源涵盖了规模经济、专业化等方面。
由此可见，专业化理论的基础是企业的生产功能，关键点是因为企业可以提高生产效率。
在新古典经济理论中，企业被完全当作一个「黑箱子」。企业的唯一功能其实是一种输入和输出之间的转换，这种转换的目的是利润最大化，转换的过程要受到生产函数的约束。
我们必须从企业边界的视角去关注这种动态的转化，以帮助企业寻找到有效的边界，让企业内部与外部的组合效率最大化。
这也是为什么在20世纪企业成功的关键是规模、角色清晰、专门化和控制，且企业外部边界越大，企业规模经济优势越明显，效益也就越好。
而在21世纪企业是否成功取决于速度、柔性化、整合和创新，具有灵活性和弹性的组织能更好地存活，传统支撑企业成功的因素在悄然发生变化。
企业边界的柔性和模糊，是今天企业成功的一个边界特征，而获得不断重塑边界之能力，取决于能否在企业内外部构建资源流动与分享的协同机制。
基本原理三：企业要建立基于契约的信任体系。
赋能组织成员的关键在于，通过结构设计和激励体系相结合，在高度联接的网络中建立基于契约的信任感。
福山的一本书——《信任：社会美德与创造经济繁荣》，让我们能更加深刻了解信任对于经济发展的重要性。书中写到：
华人家庭提供开创新商业所需要的社会资本，但它同时制造了对于这些企业最重要的结构性限制，这一限制令它们无法演化成可持续的大型企业。
这个分析帮助我们了解到，华人社会的小规模，原因在于「华人非常倾向于信任与自己有关系的人，反之也同样非常不信任自己家族和亲属群体之外的人」「在家庭之外的信任匮乏，致使不相关的人很难组建群体或者组织，例如商业企业」。
美国则不同，「美国家族企业则会迅速引入职业经理人，尤其是在公司创始人过世后，当发展到第三代的时候，公司往往已经完全移交给职业经理人去打理。孙辈或许依旧作为大股东持有公司的股份，但是他们中很少有人会积极地参与公司的管理」。美国能够获得经济繁荣的基础正是源于建立了广泛的信任。
威廉大内（William Ouchi）在研究日本企业的时候，曾发现日本企业跟美国企业组织有一个地方不一样，叫人与人之间的亲密感。所以在日本的整个组织当中，能够建立人与人之间的信任，日本的组织的效率就比美国高。凯文·凯利（Kevin Kelly）也曾指出，「新经济始于技术，终于信任」。
我们必须时刻认识到，虽然经济契约与利益是协同合作的基础，但究其根源在高度互联的网络关系中，人们选择合作是因为相互信任。
观察优秀企业实践，契约既明确了结构设计又有确定的激励体系，使得组织内外之间的信任得以有效确立。
从这个视角去看，我们一定要建立一种真正的信任，一种基于契约的信任，方可以在更广泛的网络中构建共生价值。
基本原理四：实现从「竞争逻辑」到「共生逻辑」的战略认知转变。
企业通过挖掘自身价值贡献的不可替代，构建或加入「合作主体的共生系统」，在「共生空间」中协同发展。
在数字化背景下，资源和产业的束缚发生了转变，而新技术的应用改变了人、产品和行业之间的连通性，使得企业和自身利益相关者之间的关系，通过彼此滋养和相互促进的方式，拓展了生长空间，实现了由「竞争」向「共生」逻辑的转变。
竞争逻辑围绕的是比较优势，共生逻辑围绕的是客户价值（共同做好）；竞争逻辑围绕的是满足需求（已有需求），共生逻辑围绕的是创造需求（新需求）。因此「共生逻辑」才是回归顾客价值，底层逻辑其实是创造和唤醒顾客新需求。
当数据、协同、智能等要素组合在一起时，商业生态在不断被调整和颠覆，商业机会如雨后春笋般蓬勃涌现，财富积聚和移动速度前所未有，创富者和创业者蓬勃雀跃，但很多企业转瞬即逝。
究其根源不是这些企业没有发现市场机会，不是它们没有发现顾客价值，更不是资金或是耐力不足，而是他们选择的是一个机会，没有立足于「共生」与「众享」的可持续性。
「互联网+」和各行业相结合，使得企业单体作战的时代一去不复返，企业的协同行为被调整到一个新的范式。
新范式的关键在于构建或是加入一个「合作主体的共生系统」，在系统优势下「共生经营」获得系统效率，在「共生空间」中协同发展，这才是新时代激活组织的价值创新。
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