导读：当知识成为新时代最重要的驱动要素，企业如果不具备知识管理的能力，不论今天多么强大，都会被淘汰。我在研究数字化生存的过程中，最大的感受是，非常多的中国企业号称数字化、信息化，但是它们所有的知识还是很机械，很传统，甚至很落后。
01
这个时代真正的驱动要素是什么
“无论在西方还是东方，知识一直被视为「道」（Being）的存在，但几乎一夜之间，它就变为「器」（Doing）的存在，从而成为一种资源，一种实用利器。”
——德鲁克
这是德鲁克分析管理在过去100年所发挥的作用后，提出的一段非常有意思的话，我也深受这句话的影响。第一阶段，知识运用于生产工具、生产流程和产品的创新，从而产生了工业革命；第二阶段，知识被赋予新的含义应用于工作之中，引发生产力革命；第三阶段，知识应用于知识本身，这就是“管理革命”。回顾这段历程，我认为第四个阶段已经到来。在这个阶段，知识本身就是生产力，我称之为“知识革命”。这里有一个很大的变化，之前知识无论运用在流程、工具、还是工作之中，都是知识本身在运用，但是，在“知识革命”时代，知识本身就是生产力。我们都站在一个新的起点上，因为当知识成为生产力要素，任何国家、任何企业、任何产业都没有先天优势，都是同一起点，同步起跑。这其中，中国企业的实践和创新已经走在前边。华为把知识运用在技术标准上，向世界贡献了5G标准。事实上，在2009年，华为就开始布局5G的技术标准，于是就有了知识运用于技术标准所带来的领先性。从手机公司到一家生态公司，最后成为零售公司，小米建立了整个生态的互动网络，投资超过100家的成长性的公司。小米的成功不是因为资本，而是它对用户的知识的把握。当它不断地把用户知识运用在企业的创新中，它可以八年的时间超越上百年的企业所创造的市值和价值。在过去的十多年的时间里，海尔不断地改变自己，并创立了“人单合一”的模式。用张瑞敏自己的话解释，“人”是指员工，“单”是指顾客价值，“人单合一”就是把员工与顾客组合在一起，让价值创造完全合一。员工能力高低不是由领导评价，而是由市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他人驱动。“人单合一”的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。张瑞敏曾说，“人力资源作为职能部门要变成经营单位”。海尔的实践，让我们看到一个大型制造企业转变为柔性化制造的公司的过程中，知识在其中的运用。我列举这些例子其实是想说明，在今天，知识本身就是生产力，知识成为驱动新时代最重要的要素。所有人站在同一起跑线上，可以真正去做管理重构和价值创新。02
拥有竞争优势，
企业必须会管理知识资源
今天，科技在企业的应用领域逐步盛行，知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍，这意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久，企业必须管理知识资源，挖掘优秀做法。企业的知识管理可以令企业具有获取知识和运用知识的两种能力。知识管理不仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织（如生产、财务、市场营销等）的兼容能力。沃尔玛曾经创造了一套零售的知识系统，让沃尔玛在很长一段时间，排在世界500强的第一。这套系统用三个东西来表现：第一，全球采购，成本比别人低一个点；第二，开架销售系统，在这以前所有的零售都不是开架销售；第三，早在20世纪70年代末，沃尔玛就建立了计算机配售体系，从计算机开出订单到商品上柜，比竞争对手快3天，节省成本2.5％，在减少库存并保持货架充实率上领先于其他零售商。1980年代沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库，以信息来驱动制造和零售之间最高效的运转。当沃尔玛创造了零售知识系统之后，沃尔玛成为当时全球最大的零售公司，几乎所有的零售业都因为它从百货转向大型超市，我们称之为一次零售革命。但现在，大家又从超市转向线上与线下融合。线上与线下融合这套知识系统由亚马逊和7-ELEVEN提供。这两家零售企业改变了整个零售行业的战略性竞争态势。今天，我们遇到的很大挑战就是，知识成为了一个战略性的变量而不是生产性的变量。如果在企业当中，没有一个我们称之为知识驱动的能力、知识与技术组合的能力，其实就没有新机会。03
有效的知识管理，
会影响组织绩效
所谓重新定义，其实是用知识、技术、数据和信息作为新的产业逻辑，然后把各个行业给颠覆。知识管理要求你要懂知识，同时知识与技术、组织兼容。现在许多传统企业的形势还是很严峻的，因为你会看到无论是阿里还是腾讯，都在做一件事情——用互联网技术赋能产业。阿里提出“五个新”战略，我们看到金融已经在变化了，现在还有多少人刷银行卡？几乎拿手机就全部支付掉了，要么微信要么支付宝。新零售也已经被打开，接下来就是新制造，五个新都会出来。腾讯也是如此在赋能传统产业。这就是技术跟组织的兼容。有效的知识管理，就是你获取知识和运用知识要相辅相成，这种相辅相成会影响组织绩效。组织绩效现在不只来源于能够把内部的管理做好，还来源于你对知识的获取和知识的运用这个能力够不够。“所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。”汉斯·丹尼尔迈尔在《未来企业》里这样总结，知识决策要由最高管理层这一级别做出，知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。我们要做的事情是，你能不能够帮助你的公司有一个知识一体化的格局。也就是，面对不确定性，你能不能综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局。其有力之处在于，可以正确地应对技术开发过程中的不确定性，并能够在有关机构、企业和个人之间合理地分配所有权和生产责任。（本文完）
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