导读：一个若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。作为个体一定要知道，能力是非常重要的，这是你能够胜任工作的一个必要条件，但同时还有一个更重要的条件就是，你是否愿意热情地为组织付出。
很多管理者都会遇到这样的情况：当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候，并不一定保证会获得最好的绩效。有可能让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果是，要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。也许我说得有些绝对，但现实是，我们虽然同意优秀的人会产生好的绩效，然而常常发生情况是，把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。
作为个体一定要知道，能力是非常重要的，这是你能够胜任工作的一个必要条件，但同时还有一个更重要的条件就是，你是否愿意热情地为组织付出。如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你能力非常强，对于组织而言都是“可有可无”的。
在今天谈奉献，很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为，如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系。没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。组织内，人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。
奉献关系所产生的基本现象有：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；
每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的合作接口；
下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
也许你会觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构，而不能够充分发挥作用。但我们的难题是，如何让组织关系变成奉献的关系。我建议可以从以下几个方面来着手：组织内部的员工评价有各种各样的方式，但不管使用什么样的方式，共同点都是，工作评价会以工作结果作为根本对象。如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主体以及评价的根本对象。
在这个评价体系中，最为关键的评价主体是工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。
举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”作为一家企业的法则法规，它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求。
然而，在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是“要求”，而是企业对每一个员工的承诺。华为管理层将“我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。其实在形成每个人的奉献行为时，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的作用。在中国的组织习惯中不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现两种极端：一个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是，认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽观，无法看到长久的成功或者大的成功，这个现象真的应该让我们好好反思。一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。不肯付出的人，在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。（本文完）
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