关于产品经理的成长，贝壳产品总监刘炯回答了这 50 个问题
一周前，我们做了第一期线上 AMA（Ask Me Anything）征集，邀请到了贝壳找房的产品总监 @刘炯。他硕士毕业后，先后经历了阿里巴巴、锤子科技，目前在贝壳找房负责 B 端的产品，管理大概 40 人的团队。所以本次的 AMA 他主要来回答产品经理成长、SaaS 产品设计、产业互联网（如房地产）的产品实践、用户体验、团队管理等领域和方向的问题。
截止 2019 年 3 月 4 日，共收到了 50+ 个问题，我们对所有问题进行了整理与合并，转交给@刘炯，以下是他原汁原味的回答，并未做任何删减。
以下是正文，希望对你有帮助 : )
产品经理的成长
# 成长经历
@多抓鱼，匿名 PM
问：非常想了解嘉宾觉得能够取得比其他产品经理更快的成长最主要的原因是什么？
@陆金所，嘉嘉
问：刘炯老师你好，从您的履历来看职业成长的非常快，我也是一名工作了7年的产品，选择比努力更重要，在职业规划上，您有什么好的建议给那些还没能成长为产品总监的菜鸟们一些建议呢？
@贝壳，某产品经理
问：看到炯哥的履历，感觉看到了对职业生涯的各种期待 : )
想请教：您是如何在两年的时间快速成长为独当一面的产品负责人？
@好奇心日报，唐云路
问：毕业两年晋升为 P7，这件事意味着什么？
答：见过太多的牛人，我也走过一些弯路，所以成长并不算快。我认为做产品没有捷径，就算有，未来也会还债。我在上学时写了很多年的代码，做了三份实习，每天有时间就刷 RSS ，写 blog。因为热爱所以投入了几乎全部时间精力在互联网和产品设计上。这些积累帮助我在毕业时候基本上面试全过，工作后快速上手，更快晋升。所以，没有捷径，厚积薄发。
建议选择一个有自己发挥空间，能相对做主，能试错的方向。认真做下去。工作初期不要太挑活儿，不用太看事情本身的价值，多看对自己的锻炼和成长空间。
# 大公司 vs 小公司
@陆金所，嘉嘉
问：当前面临两个选择：
跟随前总监出去创业；
继续留在大公司当个螺丝钉，本人性别男，对此您有什么好的建议吗？
@字节跳动，匿名 PM
问：对于个人来说，什么时候才是从大公司跳槽加入中小公司的最佳时机呢？或者说跳槽加入中小公司的最大收益是什么呢？
答：看你想学什么。大公司有更丰富的产品线，面对更广阔的市场，能提升眼界。还有完善的流程制度、很多牛人、很多可选择的业务、更多的培训机会。在能存活和发展壮大的小公司里，你能更多的了解公司的运作，更大的决策空间，暴富的机会，跟随公司快速的成长。想要什么，就去什么环境获取。选择初创小公司是九死一生的赌博。如果选择大公司，我建议要选择这个行业里第一的公司，做最核心的业务，去思考「为什么它能做到行业第一」，做电商去阿里，做地产去贝壳，一定成长最快。
# 个人定位和选择
@贝壳金服，许晓
问：背景：我先后参与过 C 端流量平台和 B 端 DMP 平台、B 端 SaaS 化产品的搭建，3 年经验，并不是非常明确自己适合什么类型的产品和项目、在其中担任的职能。问题：B 端产品如何判断自己适合做什么业务？
@贝壳找房，王立航
问：在入职之前选择产品线和方向时，由于自己的认知不够，出现了一些选择上的困难，不知道自己适合做什么方向的产品，想问下刘炯老师，怎么判断自己适合做 to B 还是 to C，C 端产品和 B 端产品的所要求的核心竞争力有什么不同？
@万普拉斯科技有限公司，刘谦
问：目前在手机公司做产品，但是更多的是做一些项目相关以及为了提升用户体验而优化交互的事情，产品方面大部分过于依赖竞品分析，很少有创新型，针对用户需求型的产品。感觉进步很缓慢，需要工作之余自学来提高。对于这种情况，应该谋求另外一个有产品导向文化以及产品大牛的工作，还是在目前岗位上自己积极探索突破口？
@京东集团，关会雪
问：电商行业，前端产品、后端产品如何抉择？后端产品如何创造可被看见的价值？
@匿名 PM
问：假如你是没有大公司背景的 4 年产品经理，如何做职业规划？
@万普拉斯科技有限公司，刘谦
问：选择比努力更重要，有一个去海外开辟新市场（大公司）的营销岗位的机会，是否应该抓住这类机会去闯一闯？还是先沉下心把产品这块做好？
答：我的选择基本都是兴趣使然。毕业时对产品感兴趣所以入了行。对移动互联网和产品交互感兴趣，所以加入了锤子科技。对产品互联网和地产行业的兴趣加入贝壳。我持续在寻找挑战和成就感的来源。也不会给自己设限成 B 端产品经理或 C 端产品经理或者只是产品经理。
如何判断自己是否合适？其实很简单。如果你做这个方向毫无兴趣，甚至抵触，那就不适合。在做这个方向的时候由衷的喜欢，那就适合。能力/竞争力都可以后天训练。比如前些天，我的一个同事跟我说「我真挺适合做 B 端和中台的，比之前做 XX 开心多了，有些问题，也只是小问题」，所以，当你找对匹配的方向时，你自然会发现。
关于转岗，我建议是公司和岗位不要同时换。最好是在本公司寻找转岗机会，这样试错成本低，真的不适合还有机会转回来，公司内大家对你的预期也相对合理。
# 如何成长
@金瓜子科技有限公司，闫伟丽
问：产品经理的成长路径大概是什么样子的，做产品经理最重要的能力是什么能力，有什么提升的办法？
@去中心化交易所和矿池产品，秃
问：想请问高级产品人和普通产品人的本质区别在哪里，怎么积累这部分的区别？
答：大部分产品经理最重要的能力就是解决问题的能力，解决的问题越难能力越大。随着成长，面对的问题越来越难，越来越模糊，甚至连问题是什么也要自己回答。高阶产品还要学会用团队的杠杆来解决问题。
提升办法跟玩游戏一样。在适合你练级的区域不断打怪。升级以后去更高级的地方打怪。如果你手头工作做起来费劲，就绞尽脑汁思考解决。游刃有余就去寻找更大的挑战。在实践中自然成长。
@美团，某产品经理
问：想请问您在现在的互联网寒冬时期，初级产品经理更应该关注哪些方面的自身发展？
@京东集团，关会雪
问：产品经理未来的路在哪里？晋升方向有哪些？
答：更全面的看问题，站在行业角度看问题。不要走纯管理，要持续产生业务价值。无论是否寒冬，我都定期问自己，我对公司产生的价值是否匹配公司给我发的工资。如果贡献大于工资，就不怕寒冬。
@瓜子二手车，某产品经理
问：大龄（35岁+）的 B 端产品除了升职做 leader 外，还有别的方向可以努力么？
答：希望你还是要努力下做 leader 的。互联网职场残酷，35+ 的一线产品不好找工作。如果你只是抵触管理团队，希望你能调整心态，带团队并不是负担，要把团队当做杠杆来一同实现目标。
@阿里巴巴，某产品经理
问：背景：已经从事产品经理工作超过 5 年时间，自己性格比较敏感、内向，有社交焦虑（在很多人面前开会会消耗很多能量），但也很喜欢思考、同理心比较强。
具体问题：自己当初选择产品经理这个职位是因为自己能够敏锐感知用户遇到的问题，而且能够借助自己的同理心换位思考用户的需求和动机，也比较愿意用自己的思考去找到独特的解决方案。但在这几年的时间中，渐渐发现其实实际工作中上述这部分能力其实只占产品经理的一部分——产品经理更多的是需要沟通能力、推动能力、项目管理能力、甚至是影响力，但自己这部分因为性格因素，比较缺乏，一直也没有太大的提升；同时，因为自己比较封闭，不太容易接纳上司或者高层的观点，导致执行力较差，做这些被分配的任务时价值感比较弱。综合起来，导致自己失去了工作的动机和动力。因为职业方面没有明显的进展，最近在思考的问题是：如果我的性格特质很难改变，是否要放弃产品经理这条路改为做一些可以不需要推动组织他人、自己独立就可以完成的工作？
答：转行是要找到能发挥自己优势的位置，给自己更宽广的路。如果是回避自己的问题，只能缩窄自己的选择范围，不会成长。
# 学习
@匿名 PM
问：你最常访问的产品经理社区是哪个？
答：我从不去任何产品经理社区，就像不要去都是同胞的英语角练英语一样。
@匿名 PM
问：产品经理最需要关注的东西有哪些推荐哪些渠道？
答：所有新的事物，都建议你关注，我并没有神秘的新渠道。我现在唯一跟其他业内产品经理交(che)流(dan)的渠道是海均的 Yo! 群。剩下时间都是泡在地产行业里面。以及学会在工作中发现自己的不足，然后对应的看书和找答案，这个更高效。（Yo! 群是海均的一个微信群，有兴趣了解的朋友可以关注公众号「黄海均」之后查看如介绍）
@去中心化交易所和矿池产品，秃
问：除了基本的产品技能，什么是产品经理应该深耕的学科或方向？
答：纵向学习行业知识，我个人觉得，未来行业经验会比产品经验更有价值。横向应当学习产品运营、设计、经济学、心理学，这些能帮助你设计更好的产品。
B端产品
# 业务第一
@广州市钛动科技有限公司，陈安琪
问：B 端产品重产品架构/框架，又特别重业务，所以刚刚做 B 端的产品要怎么去思考？
@北京超盟数据科技有限公司，李思贤
问：B 端产品经理对业务的理解能力是否是第一优先级，CEO 在这个过程中应该扮演什么样的角色？
答：B 端产品最重要的就是业务理解力。理解业务模式，业务角色，业务场景。这需要你摆正心态，不要觉得自己是互联网，业务团队是泥腿子。不要觉得自己高大上看不起别人，要保持为业务/前线服务的心态。当业务需要刺刀，你就不要在平台造原子弹，先把刺刀做锋利，再想怎么优化，不然等你造好原子弹，前线业务已经凉了。当你对一线的业务现状和市场有深刻理解后，自然能给出好的产品架构和需求优先级。不理解业务的产品架构是空中楼阁。多强调业务重要性都不为过。
其实，做 B 端产品比 C 端痛苦的是你很难是自己产品的用户。而又要求你要比你的用户更懂他们。只能贴近用户，接地气。持续接触他们。同时又要保持距离，不要被绑架，同时兼顾上帝视角。上帝视角的一个表现是业务规则的设计。让你服务的群体遵循你设计的业务规则分工协作，形成正循环，达到效率最大化。
@北京超盟数据科技有限公司，李思贤
问：B 端客户的需求是非常多的，在客户提痛点和产品挖掘痛点之间如何找平衡。如何找到客户真正的痛点？
答：我刚做产品前三年，每周会花至少半天把这周所有的客服问题看一遍，那里有一切的答案。
@博思软件，李培基
问：产品设计有哪些通用实用方法论？如何验证设计价值？
答：MVP（Minimum Viable Product），最通用最经典的通用产品设计方法论。
# 房地产行业和贝壳找房
@贝壳找房，王媛
问：房产经纪业务，产品除了做 SaaS 和互联网化支持，是否还能进一步深入交易前后流程里，影响业务核心？
答：已经在切入了。支付、金融、履约等。比如最近我租房子用自如，除了带看发生在线下，整个交易履约流程都是线上完成，不用跟自如管家当面交易。核心流程线上化，才能更好的做业务闭环。都线上化，才可能对业务流程产生变革。
@贝壳找房，王媛
问：经纪业务是否需要运营的介入？可以从哪些方面着手？
答：需要。例如贝壳的产品运营侧重在产品功能运营宣导和线上业务指标提升。
@买哪儿，朱睿
问：对于房产这种大宗低频的产业，对应的 App 如何提升用户活跃，如果管理用户生命周期？对于贝壳 App，您认为核心的产品指标是什么？
答：对于这种大宗产品，并不是 App 上种种草，用户一冲动就能买的。所以找到有需求的真用户比广撒网拉 DAU 然后做转化更重要。最核心的指标是商机（客户咨询经纪人的会话）量。
@德仁，Vito
问：贝壳 SaaS 产品能给房产经纪人在业务上带来哪些改变？（我曾经就是链家经纪人）
答：贝壳 SaaS 源自链家的 Link。第一，SaaS 将「公盘私客」的一整套业务规则线上化。通过持续迭代业务规则，建立一个正循环的经纪人作业生态。第二，用户线上化趋势下，创造更多的线上场景让用户和经纪人更高效的产生互动。例如最新上的 VR 带看，能让经纪人随时随地给用户讲解房源的产品。
@阿里巴巴，三皮
问：2015 年一批号称用互联网改造房产业的公司都折戟而归，这个行业的核心要素和壁垒是什么？互联网和新技术的进入会在哪些关键点上带来新的突破？
答：核心要素是经纪人。得经纪人者得天下。高效运转一个十万经纪人群体为用户提供高质量服务的能力是最大的壁垒。新的突破见上一个回答。
@嘉联支付，路杨
问：链家 App 和贝壳 App 作为两个独立的产品，是产品规划如此还是战略调整后被迫的选择？不同规模公司在推出类似相近产品时，是集中在同一个 App 内还是分散为多个独立产品。
答：不建议太分散成多个独立产品。2011 年我做淘宝彩票的时候，有独立 App 且当时数据非常好，但淘宝内部经过讨论的结论是 all in 手机淘宝，打造移动端航母，对我们这种类目 App 是个冲击。当然现在看来，当时的决策是非常有前瞻性的。当时腾讯做了近百款 App，现在看活下来的没几个，最好的还是微信大航母。反例是豆瓣当年的若干 App 没有好的，最后还是聚合成了一个。
@Bigo，宋沐子
问：贝壳找房对于 B 端需要解决最大的问题是什么？
答：我们内部称之为经纪人合作网络（ACN）。地产中介这个行业的若干特性，决定了经纪人之间必须合作。因此，系统必须解决经纪人日常作业过程中的公平、效率、合作、竞争。把每个城市的经纪人合作生态建立起来。有健康成长的经纪人生态，就能驱动经纪人为用户提供更高质量的服务体验，经纪人就能获得可观的回报，从而建立经纪行业正循环。
@阿里巴巴，三皮
问：你觉得 10 年以后，人们的居住需求会发生哪些质变？
答：希望这 10 年，政府可以降低更多的公共服务行业准入门槛，引入更多市场机制，居民的居住配套服务才能获得本质提升。我个人最期待的是物业的变革为小区业主带来的服务体验升级。随着老龄化，希望能看到一些体面的养老社区出现。
# B 端技术
@匿名 PM
问：作为一个产品经理，一直对技术开发，包括底层架构等知识掌握的不是很全面，如何系统的学习？什么学习渠道更高效？
答：很多非计算机专业的产品经理希望能学编程，我一般都是劝阻的。如果你业余时间随便写个脚本玩没问题。如果想系统学开发，跟程序员平等对话，那还是脱产报班比较好。开发还是个有高门槛的职位。所以，务实的建议是产品出业务流程技术出系统架构，不要越俎代庖。你要将心思放在业务流程的定义，业务未来的发展形态。把这些给技术同事讲清楚，剩下交给他，背靠背效率最高。产品经理把业务问题理清楚的难度和价值都远大于了解底层架构，而据我观察，能做好的产品经理不多。
@阿里影业，章行
问：关于产品架构的问题，当你面对两个业务模式相似，但依然有很多细节差异的业务，比如影院业务和演出场馆业务，如果是由一个技术团队来服务，并且需要搭建一套底层中台来同时服务两个业务，你会从哪些维度来思考这个中台的范围，以及技术团队的分工。
答：由产品去思考这个问题，说明你对口的技术团队太弱了。本来应该技术想清楚的问题，要由你来喂给他们。产品思考的是两个业务在场景上有没有连通价值，能否产生 1+1>2 的业务价值。技术团队的分工，应当让技术 leader 来负责。
从 0 开始建中台，数据标准和统一存储是第一步，多个业务的共性数据要统一存储，字段规范要精准。接着构建基于数据的标准服务，比如下单、支付、登录、库存管理等，这些可以作为组件供上游业务方接入。再然后是完整解决方案，包括技术组件+业务支持。
# 产业互联网
@贝壳找房，王媛
问：典型的互联网产品经理和产业互联网产品经理，你觉得最重要的差别是什么？你更倾向于做哪个？
@北京锥芒科技有限公司，梁大盛
问：相比于消费互联网，产业互联网领域产品经理的定位从宏观到微观都有哪些区别？
@阿里巴巴，三皮
问：互联网产品经理选择进入传统行业的互联网业务后，转换的过程中有哪些心得体会可以跟大家分享的，哪些核心能力在过程中对你帮助最大？
答：产业互联网本质是用互联网改造传统产业，提升经营效率，加速转型升级。先将传统产业的各环节线上化，做好数据积累；然后为每个环节通过互联网的方式赋能提效；再深层则是重新思考如何打破环节并用更高效更互联网的方式将他们重构，进一步提升效率加速转型。
因此，产业互联网要求对产业的业务逻辑，经营模式有深刻的理解，才能谈变革。切勿一知半解，上来就大刀阔斧。当你沉浸在这个行业里，放眼望去，就能看到很多价值点可以做了。
@北京锥芒科技有限公司，梁大盛
问：我们要服务于私营诊所，提供 SaaS 服务，切入点的选择上有很多不太透彻的地方，计划从 SCRM 切入，想听听嘉宾的意见。
@阿里影业，章行
问：我们在为影院或场馆提供票务管理产品，这是一套 SaaS，原则上我们应该核心关注作为票务管理工具能力，尽可能满足客户诉求，但由于影院和场馆本身面料经营挑战很大，竞争激烈，客户自己也过得不太好，这时候我们作为 SaaS 服务商就会考虑帮客户构思新的增长点，类似于帮他们想怎么额外赚钱，有时候这些新方向和他们的核心票务没有什么关联，我的困惑在于如何平衡我们的定位，A、继续巩固强化核心票务能力；B、票务能力大同小异，不差就行，要拓展他们新的增收服务；想听听你的思考。
答：切入点的选择，增加收入 > 降低成本 > 提升管理效率。尤其提升管理效率不直观，企业主往往短时间感受不到，上新系统还会带来的培训和摩擦成本。而增加收入和商机则可以明显感知到，美团、滴滴等第一步都是在做增收，贝壳现在也非常看重增收（线上成交）。
@职人社，赵仁乐
问：陌陌、豆瓣这类产品我觉得是属于产品驱动型的，产品经理对于用户体验的把控、影响可能会更强一些。那像贝壳、美团这类业务驱动型的产品，交付流程可能完全不受产品经理控制，产品经理要去如何在里面发挥更大的价值，优化产品体验呢？
答：交付流程不受控制往往是没有被线上化。第一步是要将相关环节放到线上，然后为每个环节设定可被线上监控的 SOP。进而才可管理可优化。
@匿名 PM
问：我们这摊业务比较偏重线下，线下业务一般都是由销售人员主导，他们的思维模式跟线上人员有很大的不同（比如：比起统计，他们更加看重 case）。以您的工作经历，是怎么弥合这些认知 gap 的？
答：贴身做一两个月线下业务，先对业务做到感同身受。然后踏实解决他们遇到的问题，给他们的工作带去帮助，持续宣传包装线上价值，认知 gap 就会降低。对线下业务来说，单子是一张一张作出来的，所以 case 的沉淀很重要。统计本身没有价值，通过统计发现有更好的行动决策路径才有价值。
@上海云小家科技，周良结
问：同行业竞争很激烈，都是收费模式，但每家公司的市场占有率都不到 1%，产品替换成本高，免费能大大的提高转化率，但采取免费后没有确定的盈利模式，估计能坚持 8 个月，这时是否采取免费模式
答：不要听从一个你不认识的人看一段描述就给出的方案。
团队
# 团队管理
@嘉联支付，路杨
问：关于产品经理团队建设，组织架构怎样建设比较好？例如产品 VP 直接管理产品经理？还是中间分产品组设立产品总监或者产品组长。遇到过一个问题是如果层级较多时，需求传递多次容易跑偏。
答：需求跑偏很多时候并不是层级较多带来的问题，而是需求产生和决策路径的问题。需求是自下而上产生，还是自上而下产生？自上而下，管理者就要打穿层级，把目标和策略贯穿到一线去。如果是自下而上，那么就要充分授权，快速响应。头衔是产品总监，产品总经理，产品 VP 甚至是产品总理，如果没有对应的权责利，那跟咸鱼也没区别。组织结构是跟组织规模相关的，如果你的团队规模不大，还是要尽量扁平。
@匿名 PM
问：如何激励后台 PM 团队？
答：设定看得到「增长」的，有挑战的目标。然后把目标做到。增长可以是接入的服务数，数据量，稳定性，开发效率等等。后台 PM 确实容易看不到激励，因此在招聘时也要选择稳定踏实的同学。
@京东集团，大魚
问：如何培养 B 端产品经理？
答：无论是 B 端还是 C 端产品经理的培养，都是带着做项目，在项目中教他如何思考，如何看问题，如何解决问题。相比 C 端，更多的培养业务视角和行业经验。
# 团队合作
@金瓜子科技有限公司，闫伟丽
问：合作的业务方执行力差，沟通标准和规则不明确，处罚措施不能有效落地，需求不能有效沟通，有什么好的办法。（业务方前一天提需求，需求未沟通清楚，明天就要求产品配合业务上线，这种情况多次出现，制定了需求规范和时间点，但是不能有效执行落地，处罚措施无法落地，这种情况下产品能做什么能使情况好转及以后如何规范）
答：能做的就是让规矩落地。哪怕落地会导致短期影响了业务，影响了两边的关系，也要把规矩落下去。此外，多跟业务方培训，让他们理解难处，理解流程，平时维护好关系也很重要。
# 目标设定
@VIPKID，李木
问：如何系统做需求管理和排优先级？如何做目标拆解？如何做规划？
@瓜子二手车，某产品经理
问：请问 B 端产品的 KPI 或 OKR 怎么制定和评估比较合理。背景：1.需求来源：B 端产品的大部分需求都是来自一线业务和运营，少部分是产品提出的优化改进。2.执行效果：所有功能和策略上线后，都是靠一线业务的管理和执行来落地的，所有的业绩产出都是若干功能和策略的组合结果，还严重依赖管理的奖惩制度，很难说某个功能和策略对最终业绩（成交或营收）有直接影响。由此，B 端产品除了把老板想要的实现落地之外，如何衡量自身工作和最终业绩的关联关系一直是 B 端产品考核的难点。
@金瓜子科技有限公司，闫伟丽
问：中后台产品如何制定量化指标，如何有效制定 KPI，有什么套路不？
答：需求管理和规划推荐阅读《启示录》，很经典，值得常读。目标管理可以读 OKR 相关的书比如《这就是 OKR》或《OKR 工作法》，尤其是 B 端产品，更适合用 OKR 来管理，而非 KPI。
放下「某个功能对业绩产生直接影响」的包袱或幻想，也放下「产品经理改变世界」的幻想。尤其是在 B 端，业务的复杂性导致了业务结果的提升必然是通过销售、运营、产品等一系列角色，通过一系列动作合力完成。将结果指标拆解成若干可以直接影响的过程指标（转化率），对结果的衡量会有些帮助。
@重庆可兰达科技有限公司，陶林
问：公司到了一定体量之后，怎么让创新从嘴上变成行动呢？在做市场调研时，有些数据并不好看，但是有潜在趋势，怎么说服老板做一个长期投资的打算呢？
答：创新可以了解谷歌、思科、京瓷（阿米巴）、韩都衣舍等。总结下来就是小团队，独立决策，激励。先想怎么论证趋势，自己能论证清楚，说服谁都不难。怕的是对趋势的判断只是「感觉」，老板不会投下属的「感觉」，因为最终是老板承担风险。
@匿名 PM
问：您在链家承担后台业务吗？您是怎么给老板，给团队量化描述您的业绩的？
答：在贝壳承担 B 端（经纪人端）的产品。这些产品都是围绕着给经纪人作业提效的，所以量化的方式可以分为：效率提升（比如房源录入成功率）、客诉降低、成本降低（房源验真成本）、场景覆盖（签约 95% 线上化）、能力建设（上了什么牛X 功能）。
@匿名 PM
问：背景：合作过几个水平参差不齐的产品总监，决策能力有的还不如我，很想知道自己目前是什么水平。问题：如何判断自己当前的产品段位？每个段位的核心竞争力是什么？
答：不要太在意虚衔和自己的地盘。他们能当总监自然有厉害之处，决策不如你可能其他方面强，多看优点多学习才能进步。建议你持续观察比你高一级、两级的职级的人的能力，找到进步方向。如果你自认为你在贵司高两级的能力中位线上，且看不到晋升机会，那就换工作吧。产品段位及核心竞争力可以参考阿里巴巴的产品职级定义，阿里的职级定义在行业里还是相对的硬通货。
# 其他
@匿名 PM
问：对于用户增长的目标来说，团队中的产品运营分别应该侧向什么工作重点？在做 A/B测试之前如何根据用户画像做出准确可靠的假设（有没有好用的假设预测模型）古典互联网的用户增长相关工作人员，在产业互联网企业中可以担任什么角色？
答：对增长相关了解不多。
@好奇心日报，唐云路
问：你如何理解零售？做零售产品与其他产品的区别是？
答：零售是另一个大话题了，我了解不多。
其他
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最后，贝壳找房也是职人社的客户，如果你看完刘炯的 AMA 对贝壳找房有兴趣，想和刘炯一起工作的话，欢迎给我们投递简历邮箱 bb@zhirens.com。
关于 AMA
1. 什么是职人 AMA？
我们每期会邀请一个领域的资深从业者，通过直接的问答，驻场回答大家的问题，包括但不限于产品、技术、设计、运营、市场、增长、创业、投资和媒体等领域。
2. 答案会发在什么地方？
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3. 第二期嘉宾是谁？
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