万字深度长文：关于“酒馆第一股”海伦司的解读，99%的人都错了
读懂海伦司为何成功，才会明白为什么99%的酒馆都失败了
全文共12146个字，阅读约需18分钟
始终站在用户角度，而不是产业角度思考，才能更明白商业的本质
—— 人本商业咨询
“酒馆第一股” 海伦司在9月10日正式登陆港交所。
作为整个餐饮产业链中公认最难做的品类：酒吧，海伦司的上市引发了各方众多的讨论。在一个市场格局极度分散，几乎95%的玩家都是独立酒馆的市场中，海伦司如何成功的打破魔咒，在全国开出近400家门店，并且全部门店皆为直营门店，值得我们思考和学习。
然而，看过市面上99%对海伦司的解读，我们发现不仅大部分都千篇一律，视角陈旧：依靠“低价“不可持续；产品单一无竞争力；环境普通易失去新鲜感；茶饮餐饮咖啡等消费巨头们强敌环绕等；更重要的是，这些解读基本上都没有真正理解海伦司成功的核心，更忽略了其中很多非常关键的因素。
于是，我们试图通过这篇文章，带你们理解，海伦司都做对了什么，让它成功的走到了酒吧行业的第一名；更重要的是，通过我们的分析，你会发现，海伦司的成功正是源于对用户的精准理解。而这也正是人本商业咨询所相信的：企业本质上唯一的护城河，在于对用户价值的理解。
酒吧为何是餐饮行业最难做的品类
一直以来，餐饮行业的共识都是酒吧是所有品类中最难做的一个；在整个中国餐饮行业发展的历史上，也未曾有过特别成功的酒吧连锁企业。按照弗若斯特沙利文的报告中的数据显示，海伦司是国内唯一一家门店数量超过了100家的连锁酒吧企业。相比于餐饮行业中的其他品类而言：肯德基的8000+家，星巴克的6000+家，海底捞的1500+家，喜茶的800+家；酒吧行业处在发展极为缓慢的阶段；在海伦司之前，似乎一直没有企业找到了酒吧破局的方法。
为何如此呢？
我们先来拆解一下餐饮企业的收入构成看看，公式如下：
营业收入 = 门店数 * 单门店收入
单门店收入= 消费用户数 * 消费频次 * 单用户消费金额
单用户消费金额 = 消费产品数 * 单产品金额
这里，我们避开了传统的计算门店收入公式常用的『座位数 * 翻台率/上座率』，而是取而代之的用『消费用户数』，以便能更好的从用户的视角来思考。
简单说就是，餐饮企业提高收入，只有2个维度：
一个是增加门店数，就是连锁经营，规模化复制；另一个是提高单门店收入。门店数很好理解，就是多开店。但是规模化复制的前提是拥有一个好的单店模型，同时资本市场对于上市连锁的餐饮企业，一个很重要的指标就是同店销售额增长；所以如何提高单店收入就相对更为重要了。
提高单门店收入，只有3个维度：
一个是提高消费人数，人话就是吸引更多的消费者，互联网人更喜欢叫拉新；
一个是提高用户的消费频次，人话就是让消费者持续光顾，互联网人更喜欢叫复购，消费品人更喜欢叫提高忠诚度；
一个是提高单次消费金额，人话就是让用户消费更多的钱，也就是客单价；
提高客单价，其实有2个维度：
一个是让客户买更多的产品，一个是提高单产品的价格。
这样拆解之后，最底层的指标就只有5个，公式变成：
营业收入 = 门店数 * 消费用户数 * 消费频次 * 消费产品数 * 单产品金额
而门店的营业利润就是：
营业利润 = 营业收入 -
产品及原料成本 - 租金成本 - 运营及营销成本 - 门店投入摊销成本 - 人工成本
基于以上的拆解，我们再来看一下，为什么说酒吧一直是餐饮行业最难做的品类，传统的酒吧企业又在面临着哪些“看似无解”的困境，在这种情况下，海伦司又是怎么成功破解难题的。
首先，在整个餐饮行业中，相比于吃饭的需求，喝酒的需求既非刚需，也不高频；甚至相比于咖啡，茶饮等品类也毫无优势。也就是说，假设100个年轻人为整个人群基数，那100个人中100个都一定会吃饭，并且每天都会吃饭；可能70-80个人都会喝奶茶/咖啡，并且可能一周喝个3-4次；但可能只有50-60个人会喝酒，并且可能一周只会喝1-2次，甚至更低到少于一个月1次。
以上都是的数据只是roughly示例，并不是精确的比例和频次，但你可以get到其中的核心思想：酒吧行业在上面公式中的 “目标用户的基数” 和 “目标用户的消费频次” 的2个核心指标上，在整个餐饮品类中都不占优势。
与此同时，酒吧的另一个困境是，因为酒吧消费的天然属性，导致其营业时间有限，仅在晚间营业的现实，在利润公式中的固定租金成本，人员成本，获客营销成本，都一样的情况下（地产物业不会因为你处于劣势，就在租金每平上给予优惠，员工也不会因此自降工资，媒体平台更不会降低CPM之类的收费标准）。
因此，在其他指标都不占优势的情况下；传统的酒吧企业都把精力着重的放在了提高单用户消费金额上；具体如何实现，传统的酒吧企业发展出了主要三条路线：
一是 ，加大食物的消费比重的 “餐厅+酒吧”的餐吧路线；
二是， 贩卖某种高级体验，如 “网红环境打卡体验/Live House/CLUB夜店等路线”，
三是，在酒的品质上做文章，走专业路线，如，主打专业精酿/专业Whisky/红酒等。
以上三种策略也可以进行排列组合；当然还有 “酒+X” 混合经营的新业态，以及贩卖酒吧老板个人情怀的大量单体酒吧。
但很明显，在过去的几十年里，这三种策略并未让酒吧行业中的企业们成功破局。如果我们更深一步思考，会发现这三种路线都存在着本质上无法解决的问题：
第一种路线很常见：尤其因为对于中国人而言，喝酒的场景往往是佐餐的。所以，“酒吧赚钱往往是靠卖食物”的说法也在市场上极受欢迎。的确，对于单店而言，这种策略的成功率还可以。当同时售卖“食物+酒”的时候，单用户消费金额的确会提高。但问题出在哪？一方面，“餐厅+酒吧”的形式同时面临着来自优秀的餐厅和优秀的酒吧两方面的市场竞争；同时在运营层面，经营餐厅和酒吧的skill set本质上也不尽相同；而更难的部分在于，消费者对于“去什么酒吧”消遣这件事情上的消费决策往往跟“去什么餐厅”吃饭的决策是分开进行的。对于这类休闲式消费，用户在意的一定不是“一次解决2个需求的省事”，而是“更好的体验”本身。所以同时完成“吃饭+去酒吧”的一站式消费，对消费者而言并不具备吸引力。另一方面，一个什么都想做的品牌，本质上是没有竞争力的品牌；对于消费者而言，品牌应该清楚的传递你的品牌内核到底是什么；赋予超过一个功能的品牌，很难在消费者内心留下深刻的印象。
第二种路线也很常见：甚至在当前很流行，装潢风格越来越 “网红”，努力打造各类适合打卡拍照分享的元素。这种路线往往在开店初期效果很好，但“贩卖体验路线”首先最大的问题在于，因为贩卖的更多是体验的独特性和新鲜感，而持续保持用户的新鲜感的刺激这件事几乎是一个不可能的任务：潮流迭代的速度实在太快，从speak easy到霓虹，从性冷淡风到少女风等等。对于实体门店时刻追随流行改造的可能性很低。想要享受感官刺激的红利，就注定要承受感官刺激失效的时刻。同时，为了维持这些体验，前期的投入也会巨大。而如果走的是高端路线，则在于在本就不那么广泛的目标人群上，又设置了一个很高的门槛，过滤掉了更多人群；高端意味着目标受众窄而市场容量有限，而真正广泛的应该是大众市场。
第三种路线的问题则更为致命：因为这基本上是一个彻底错误的路线。顶着消费升级的帽子，一众精酿/威士忌/红酒的酒吧开始萌芽，试图搭上讲一个消费品质提升的故事。但问题在于，你需要明白，99%的消费者根本不“在乎”酒的品质 —— 先不要急着跳出来反驳，这不是说给爱好者/发烧友们听的。这里，我们有2个非常重要的核心观点：第一 ，“去酒吧” 和“喝酒” 在本质上是完全不同的两个行为，极端一点讲，一个极致的喝酒爱好者甚至可以从来不去酒吧，一个每天去酒吧喝酒的人也甚至可能根本就不爱喝酒；第二是，对于消费者而言，“好的产品” 也绝对不等于 “好的酒”。企业的核心是为消费者提供好的产品，这没错。但好的产品并不等于好的酒。在世界上任何一个行业里，对于“好的产品”的定义在主流消费者 VS 专业爱好者/从业者之间都存在巨大差异。这个观点非常重要，在我们后续对于整个新消费市场的分析文章中会进一步阐述。
以上就解释了，为什么在海伦司之前，整个酒吧行业发展的历史中，至今都没有跑出来一家成功的企业。而也正是由于并没有选择走以上三种路，海伦司才真正的找到了精准的用户价值，占领了行业第一的地位。而正是那些被广泛诟病的，那些被认为可以轻易复制的，恰恰是海伦司的核心竞争力。因为企业本质上唯一的护城河，在于对用户价值的理解；不是技术，不是供应链，不是商业模式，这些都很重要，但不是壁垒。而商业唯一的核心就是为用户创造价值。因为根本不理解用户的需求，大部分企业从 Day 1就错了，而且越努力越错。
所以，那海伦司都做对了什么？
海伦司是所有新消费企业中，
第一个让 “社交空间” 不仅仅停留在故事层面的
每一家主打线下新消费的企业，都千篇一律的试图讲一个星巴克 “第三空间”的故事，以至于每个投资人都听到免疫，条件反射般的自动屏蔽。但具体到底是不是 “社交空间”这件事，不是创始人说的算，也不是是投资人说的算，而是评判的权利在消费者手中。
而可以不夸张的说，海伦司是一众新消费企业中，第一个真正的做到了打造 “社交空间”的，而不是奈雪的茶/喜茶等。
为什么？让我们先来试着想一下，一个普通的消费者是如何看海伦司的。
如果问，海伦司是什么？
这似乎是一个异常简单的问题：酒吧。
如果再接下去问，那是个什么酒吧？
答案似乎就不那么简单了。按照大众消费语境中，比较最常见的分类，我们试图从大众点评上找一找答案，按照大众点评上的分类，酒吧被分为三个子类目，分别是：清吧，夜店，Live House 加上被归在餐厅里的餐吧就是4个大类。
如果从这个维度上去分，海伦司似乎只能被分到清吧里面，但海伦司看起来和大部分格格不入；通常清吧被定义为：装修fancy，环境私密，三五个好友一起喝酒聊天，放松休闲的地方；一般来说，大约80%的消费者通常单次喝1-2杯酒，单次会喝3杯以上已经是重度消费用户了。
但以上很明显，并不是一个标准的海伦司typical用户的消费行为，我们认为从用户的典型消费行为来定义海伦司更容易懂它的内核：如果你走进一家海伦司，吵闹程度基本上比一个典型的清吧高3-4倍；玩骰子，真心话大冒险，斗酒，游戏是里面的消费者们最典型的行为，气氛特别high，“喧嚣”，“嘈杂”，“气氛热烈”，是常见的形容词。有一个中年人在关于海伦司上市的媒体报道下留言道 “凌晨路过酒吧，经常看到少男少女们吐了一地，而且还是知名大学的大学生，抬头一看是海伦司，真的很无语，大学生们还是好好学习吧”。
先不论这个中年人的意见多么荒谬 ，只看他所陈述的看到的事实，说明了几件事情 ：1，这并不是小酌一杯聊天的微醺小酌的消费场景；
2，这也不是什么主打女性消费的网红打卡体验的消费场景；
3，这更加不是为了去喝一些什么所谓“真正的好酒”的消费场景。
—— 海伦司的用户是来 “high起来的”，简单说这其实是一个大家一起狂喝的场景。
在这个场景下，没有人在乎你的调酒是不是很好拍照发朋友圈，没有人在乎你的墙上是不是有精心设计的霓虹LED，没有人在乎是不是拿奖的知名调酒师，没有人在乎IPA用的不同啤酒花带来了哪种热带水果风味。此时用户消费的内容，不是酒，不是精致的环境，不是网红打卡的体验，不是发朋友圈的内容；消费的是此时此刻感受到的 “high”；海伦司真正卖的东西是 “在海伦司high”这件事。
这个时候，我们回头去看什么是星巴克式的“第三空间”：其中的逻辑很类似，简单来说就是，星巴克卖的不是咖啡，也不是打卡，而是 “在星巴克消遣” 这件事。没有人在乎星巴克的咖啡品质好不好，因为99%的消费者不懂咖啡，更重要的是他们其实也并不想懂咖啡。相信你一定在无数个不同的场合听到无数咖啡爱好者信誓旦旦的跟你说，星巴克的咖啡一点不好，懂咖啡的人根本不会喝；你也一定听到过很多咖啡从业者自信满满说，星巴克的产品不行，我们做的咖啡更好，能颠覆星巴克。最后这些人都注定铩羽而归，因为星巴克根本卖的不是“咖啡”，对消费者而言，“好的咖啡” 更不等于 “好的产品”。
那为什么喜茶/奈雪的茶，不是第三空间；你去那些奈雪的店里看一下，经常店里位置都还空的，小程序点单却还是显示要等位。与之截然相反的是，很多时候星巴克里面坐满了人，但点单不需要排队。用户的目的比例里面喝奶茶本身还是超过了在“奈雪的茶”社交这件事 ，而即使到店，很多时候也是打卡拍照就走。
而海伦司是唯一做到了“星巴克式的社交空间”这件事，当然社交的内容和形式不尽相同。“去海伦司”和“喝酒” 并不划等号，“去海伦司”和“去have fun”这件事情划等号：not relax，have fun，体会一下这里面微妙的差异，这才是真正的用户消费行为。当一件事情的目的超越了事情的载体本身的存在，载体就不重要了。
当你看懂了海伦司卖的是什么；用户消费的是什么。这个时候，从产品结构，从装修风格之类的任何其他层面解读都错了。
这是为什么海伦司不需要担心层出不穷的网红店，因为只有两家都是网红店才需要彼此担心，海伦司从Day 1就不是靠网红打卡的体验吸引人的，所以今天流行 “性冷淡”风格，明天流行“霓虹风”，后天流行“纯白风”都跟我无关；因为我不卖环境。
海伦司也不需要担心是不是今天流行craft beer，明天流行craft gin，后天流行single malt whisky，会抢走用户的注意力；因为它从Day 1也不是靠酒的产品吸引人的。相反，倒是那些主打craft beer的人要担心，craft beer哪天不流行了，改流行craft gin了怎么办。
到这里，基本上你就可以明白，一个万千世界中最最普通的消费者，是如何看待海伦司的，去海伦司干什么，用户真正是为什么付费；而不是一群坐在办公室，直到海伦司要上市才第一次听说这家公司，晚上9，10点找一家海伦司做一次调研，回来说 “去了感觉没什么意思，环境也一般，酒么是真的便宜，应该都是穷学生”的“分析师们”的看法。
2016年武汉的一家海伦司关门，大批用户纷纷自发前来告别，甚至被其中一个学生拍成纪录片的故事，已经被很多媒体讲过，相信你也听过很多次了。但我觉得没有引起足够的重视：我们把主角稍微换一下；如果附近的肯德基，海底捞，星巴克，喜茶，manner们关门了，相信我们很难会有大批的人来怀念；甚至那些号称以老板个人情怀撑起来的你家楼下的小酒馆，能否引起用户如此大规模自发性的怀念，我们都要打一个巨大的问号。这用户跟海伦司产生的bonding，是极其稀缺的。但这些都是在商业模式，成本结构，财务报表等上是无法看出来的。
即使从“产品力”的角度上看；
依然可以说，海伦司超过了市面上99%的酒吧
这个观点听起来有点荒谬，尤其当全网几乎都在说，海伦司产品组合又单一，产品又毫无特点，唯一就只是靠低价来吸引用户的，在一众“酒”做的更出色的竞争对手当中，未来注定是缺乏竞争力，危机四伏。
但我们为什么敢说海伦司的“产品力” 超越了99%的酒吧，有2个层面的原因。
首先，是大家都诟病的 “低价” 这个层面：“低价”从来不是一个贬义词，而相对来说，更值得注意的是，“低价”只是结果而已，不同的低价形式背后是有不同内核的。
有拼多多式的『本身不改变产品的毛利率，通过巨额补贴形成低价，获取巨量用户，进而依靠用户数吸引商家，实现商业化』的平台类型的低价；
有蜜雪冰城式的『通过较低的毛利率形成低价，差异化定位主打消费能力较低的下沉用户市场，通过低价实现薄利多销』的切细分市场类型的低价；
也有一众的“新消费”企业 『号称拥有更优质的产品，主打消费升级，但明明毛利率就不高，还必须大量投放，不大促销，不买1送10，就根本卖不出去』的公益慈善式低价；
当然，还有亚马逊式的『在保证毛利率的情况下，主动选择维持较低的毛利率水平，并通过持续的降本增效的方式进一步降低价格』类型的低价。
那么，海伦司的“低价”又属于哪一种呢？
无数的分析师们在提到海伦司的产品价格低的时候都是这么说的：“不到10元”，“只要9.8，甚至7.8”；有的产品比“正常酒吧”低了60%以上；这些大概是提到的最多的描述。于是大家得出，“纯靠低价，容易复制，不可持续，无竞争力”的结论。但仅仅停留在这个维度，显然就太于过浅显了。
首先，抛开成本谈价格的高低，本身就没有任何意义。价格5000块的爱马仕包和价格1000块的优衣库相比，5000块的爱马仕包显然才是价格低的一塌糊涂的那个，没有人会觉得是1000块的优衣库便宜。所以如果有一个地方爱马仕卖5000块钱，必然爆满。
那么，海伦司的所谓9.8，7.8的“低价”，是真的低价么？
翻阅海伦司招股书可以看到，数据显示，截止最新的2021Q1，海伦司第三方产品的毛利率为56.2%，自有产品毛利率是82%；综合毛利率70.8%；那么，这个毛利率到底属于一个什么水平呢？我们和行业内的代表性企业做了个比较：
全国餐饮龙头海底捞的毛利率是57.7%，
全球咖啡巨头星巴克的毛利率是67.8%，
我们高达30元一杯的新式茶饮奈雪的茶毛利率是62.1%，
当然还有我们曾经以低价出名的瑞幸咖啡在退市前毛利率为-115%
不管是跟国内餐饮龙头比，还是跟全球巨头比，还是跟新消费的代表企业们比，海伦司的毛利率都属于行业上游水平，换句话说，海伦司的“低价”是建立在极高的毛利率的基础上的：你打开阿里巴巴批发站，科罗娜/1664这种酒本来成本就不到5块钱一瓶；
那低价的说法从何而来呢？主要是因为跟“酒吧行业的同行们”相比，跟那些“传统的酒吧们”相比，那些把科罗娜甚至百威都卖到30，40，依然赚不到钱的同行们；那些卖着售价高达60-70一瓶的精酿啤酒毛利率依然不到50%同时上座率堪忧的同行们；但明明海伦司的酒吧同行们生意大多都比海伦司差，规模也远比海伦司小。这相当于什么呢？就像你指着一个成绩打破了学校记录的全校第一名的学霸，批评他的学习方法不对；给出的理由呢，是学校那些成绩靠后的同学们从来都是用别的学习方法。是不是很荒谬？
那海伦司的低价对消费者来说意味着什么呢？
它代表着毫无压力，没有顾虑的消费行为；它提供的是巨大的心理安全效应，它是一个让用户不需要担忧的保证。在知乎，微博，抖音上，有无数用户已经亲自表达了类似的一个观点：“ 因为海伦司便宜，所以我才敢毫无顾虑的放心的走进去；我可以放肆开心喝酒的时候不需要担心钱的问题”。这其实也有人提到过，但它对消费者的巨大意义并没有引起重视。
我们回顾在第二部分提到的核心观点：海伦司兜售本质的是 “在海伦司high”这件事，不是网红打卡的体验式消费，不是小酌一杯的休闲式消费，更不是去品酒的，而是一种更热烈的更high的消费行为，翻译过来就是：需要喝很多的。而实现它的前提必然是，我不需要为价格担心。
在低价给予了消费者巨大的心理安全效应的背景下；一方面，它解决了拉新的问题，因为低价降低了你的决策门槛。另一方面，更被人忽视的点是，其实它完美的实现了提升客单价的效果 ——
回到我们最开始计算收入的公式，99%的酒吧为了提升客单价，首先想到的都是想尽办法把产品价格提高，卖更高品质的酒/顶尖的调酒师/砸钱做装潢/邀请歌手等等，但都收效甚微；但海伦司的路线是提升单次消费产品的数量，这才是海伦司低价最厉害的地方之一；什么意思？海伦司的一瓶酒只要7.8元；但不会有任何一家海伦司的客单价因此就是7.8，随便打开大众点评看一下，显示人均普遍集中在50-70；意味着什么：大体上平均一个人是要喝5瓶以上的。
而这个消费行为最大的特点就是基本只会在酒吧发生：
你不会因为哪家炸鸡便宜一次吃5份炸鸡；
也不会因为哪家奶茶便宜就一下喝5杯奶茶；
更加不会因为哪家咖啡便宜一次性喝5杯咖啡；
为什么中国走精致的第三空间的咖啡店大部分都失败了？因为最典型的消费场景是什么？—— 客单价30的咖啡，2个人一坐一下午，又是拍照又是聊天，导致客单价也低，翻台率也低。而且你装修的越精致，空间也吸引人，客人留的时间就越长，翻台率就越低，形成了负向反馈；但客单价提升的空间极为有限，因为极少人一次会喝2杯咖啡。
但酒这个产品不一样，酒这个品类区别于餐饮业的任何一个品类最大的特性就是：它的单次消费产品数量的弹性极大，多喝是一个很吸引用户的场景。而这个最重要的特性，大部分的酒吧都没利用起来，他们都去学了明明最失败的精致咖啡店的路线：要么环境装修极为特色；要么调酒做的极为好看；要么歌手唱的极为好听；试图把单杯酒的价格卖的贵；结果导致典型的消费行为极其相似：几个人坐在那，又是拍照又是聊天，喝个1-2杯，一聊几个小时。
然而，海伦司营造的场景无形中还形成了一个正向的循环：你是来喝酒玩骰子玩游戏很high喝很多的人；你会很喜欢这个场域，你下次还会来，会拉朋友们一起来玩；你是奔着来小酌一杯聊聊天的 / 你来想要拍一些网红照片装x的/...... 等等类似行为来的，那你来了一次可能也不会来了。而这群人恰好是贡献销售额最少的人，也是忠诚度最低的。最终会形成一个局面：会去海伦司的人都很类似，虽然产品单价便宜，但单次消费的数量很多。在毛利率本身就极高的情况下，单店模型就变得极为健康，海伦司招股书中提到门店盈亏平衡的周期，从平均6个月缩短到了3个月。
而上面这一切，又巧妙的如同教科书般的完美遵循了Marketing 101的最重要原则：Marketing的核心首先是要先做取舍，你要清楚的知道你的目标用户是谁，而谁不是你的目标用户。试图取悦所有消费者，注定将无法取悦任何人。这是我当年在Unilever学到的最重要的第一课。
到这里，我们才真正的带你了解了，海伦司的低价现象，背后真正的核心逻辑是什么。低价的确非常简单，也很容易复制。但海伦司一定不是价格最低的那一个，你家楼下那个生意差的一塌糊涂的社区酒吧，很可能价格比海伦司还低。如果你只学会了海伦司的低价，那结果就会是，明明你连卖高价，都赚不到钱，卖低价只会死的更快。
那么，除了低价，海伦司非常优秀的产品力的第二个层面，也是同样未引起重视的地方，在各大分析中都被轻易带过的地方，叫做：
『饮料化酒饮』
这个真的不得不说是极其精确的洞察：这也是海伦司又一无比厉害的地方。可以这么说：海伦司作为一个酒吧品牌：一个作为『酒』的销售渠道的存在，海伦司对于『酒』作为消费品本身的洞察，基本吊打一众从2020年到2021年所有拿到融资的火热的低度酒新消费企业。
为什么这么说？
首先，其实海伦司自己清楚的认识到了这个的重要性；在招股书中，海伦司在业务介绍里，专门花了一整个篇幅来介绍他们的饮料化酒饮的战略，是这么说的：
后面在介绍核心能力的部分时候，又提到过一次。海伦司认为是自己很重要的insight的部分，却仿佛并没有引起大家的重视，主流的分析里，提到的更多的是，自有啤酒品牌（在招股书中篇幅远少于饮料化酒饮），甚至提到精酿的都更多（在招股书中甚至基本没有介绍，只在产品条目中出现）。大家只把这个当作是自有品牌产品战略的附属，一笔带过。那为什么我们觉得重要，以及为什么海伦司觉得它重要呢？
首先，从数据上看，最显而易见，在财报中最新的2021Q1，饮料化酒饮在海伦司所有收入占比中达42.7%，远远超过了所有其他品类；是15.3%的海伦司精酿的近3倍，是19.5%的百威1664等第三方品牌酒饮的超2倍。
其次，简单的销量数据背后的作出这个决策的洞察更为重要。
这里我们先提出一个很重要的发现，就是任何一个事物都是由很多个不同元素组成的。比如一个假设性的产品：一瓶葡萄味的/无糖的/含酒精的/5度的/可乐。我们可以认为它是葡萄味饮品，也可以认为它是可乐新品，可以认为它是低度酒，也可以认为它是果味酒。注意：当一个消费者用不同的描述对它进行定义：跟别人说话的时候用什么方式提起；这里面其实暗含着，这个人对这个产品的潜意识认知到底是什么，也就是对于一个路人而言，它是怎么看待这个东西的，这无比重要。
这为什么无比重要呢？因为在很多情况下，正因为任何一个事物都有很多个不同元素构成，企业研发时对一款产品的初衷和认知，和消费者对它的认知可以是截然不同的。大家可能看到的也是完全不同的面向。
再来看，从2020年开始到现在刮起的这阵“低度酒”创业风潮：它本质上跟“低度”的关系非常小，也不是微醺市场，也不是什么独饮场景，不是什么悦己消费，更不应该是什么0糖0卡元气森林的酒精复制版本，甚至都不是什么女性市场。某种程度上，以上这些因素都或多或少的构成了产品的元素，但都是误导性因素。
而决定性因素，就是海伦司这里用到的，极其精准的恰到好处的词：饮料化酒饮。
饮料化酒饮的市场的重点也并不是女性市场，而是饮料化酒饮本身。
这跟度数无关（小红书上最火的Gin是必富达的40度草莓Gin）；
这跟场景也无关（并不是主打什么全新的一人独饮场景）；
这甚至跟女性无关（低度酒们争相学习的，凭借一己之力带火了美国Seltzer硬苏打酒这个品类的：不是第一个进入这个市场，主打女性人群的Spiked Seltzer品牌，而是开始真正打入男性市场，实现男女通吃的White Claw品牌，2020年销量达15亿美金）
对消费者而言，什么是好的产品？
是山崎18年么？是法国五大一级庄的红酒么？是飞天茅台么？
都！不！是！99%的消费者喝不懂威士忌，喝不懂红酒，也喝不懂白酒；甚至大部分的路人，会觉得上面这些顶级名酒其实很难喝。
我们重申：“好的产品” 一定不等于 “好的酒” 。
全球销量最高的蒸馏酒是什么？
不是威士忌品牌，不是白酒品牌，是真露。
全球最具影响力的葡萄酒品牌，澳洲全球销量最高的红酒是什么？
不是中国人机场疯抢的奔富，不是保乐力加收购的杰卡斯，是黄尾袋鼠。
人们本质上就是更喜欢饮料化的酒；哪怕在对酒精喜爱度极高的西方都是这样，更何况在基本上没什么人喜欢喝酒的中国（Again，发烧友除外）。但如果你没有看懂一个“水果味的/度数低的/适合拍照的/女性向的/酒”，在这它对于消费者的核心吸引力是什么？那你永远不可能成功。别再主打一人饮了，别再主打女性了，别在主打度数低了。
回到海伦司的饮料化酒饮战略，我们之前已经分析过，海伦司本质上跟那些主打酒很好看，环境很好看，网红打卡的女性向那些酒吧完全不同。它主打的是大家一起很high的聚会玩乐场景，所以饮料化酒饮是无论男女都很适合的产品。
而那些觉得精酿才是消费升级的未来，随着消费升级海伦司会被那些售卖品质更高的精酿产品的人打败的人，才是彻彻底底的搞反了，除了爱好者以外，没有人喜欢喝精酿，海伦司给用户的才是用户真的喜欢的。觉得“用户不喜欢喝精酿是因为不懂酒”这样的观点，充满了 “年轻人为什么不爱喝茅台，因为他们还没长大” 式的傲慢。而消费领域乃至任何领域的创业最重要的一点就是：丢掉傲慢，尊重消费者的选择，保持谦逊。
海伦司并非高枕无忧，
但至少目前，跨界的餐饮巨头们都努力错了方向
商业的壁垒到底是什么？
理论上，我们认为商业没有绝对的壁垒。
技术，产品，供应链，商业模式等等，都不是壁垒。FAANG，BAT的成功绝对不是因为他们是技术最厉害的；可口可乐/宝洁也不是因为是产品做的最好的。品牌是一个企业成功努力的结果，而不是原因。
如果一定要说壁垒，我们认为企业唯一的壁垒就是对用户价值的理解。
对用户价值的理解的不同，决定了同样是大家都在做社交，电商，饮料，电商，汽车，医院，美妆；不同的企业最终走出了不同的路径。这决定了外在功能极其相似的同类产品，最关键的内核的不同在哪里。这决定了获取客户的效率，决定了产品研发的效率，决定了资金使用的效率。
海伦司的一切看起来都可以复制：低价可以复制，甚至现在市场上一定找得到无数价格比它更低但生意更差的酒吧；简单标准的装修/音乐可以复制，但哪怕已经花了更大的力气/资金装修和现场绝佳的live house，很多酒吧依然难以maintain consumer loyalty；售卖自有品牌的酒更是容易；有无数嗷嗷待哺的代工厂可以帮你出一整套的解决方案。
海伦司的这一套模式，也绝对并不是酒吧行业唯一正确的模式；但在你真正精准的洞察用户价值之前，你的努力，要么是无头苍蝇，要么是越做越错。
星巴克的Mixato BAR 已经2年多了，晚上酒吧的生意远远没能达到白天咖啡一半的好；奈雪的bla bla 酒屋，别说像海伦司一样排队了，经常冷清的不像一个奶茶届的网红店开出来的，甚至已经倒闭几家；老乡鸡的酒馆更是号称晚上9点可以包场；海底捞/凑凑/和府捞面，不胜枚举。别说去威胁到别人了，自己的经营都是问题。
一部分的原因是，大部分餐饮品牌，只是把门店的装修参照主流酒吧改一改，里面售卖的内容变成了酒，除此之外，并没有看到品牌的定位到底是什么；如果只要装修的样子像酒吧，卖的产品是酒，就是一家成功的酒吧。那全世界任何一家酒吧都应该是成功的酒吧。其次，更重要的问题是，在同一个品牌下面孵化不同的业态这件事，在过去100多年，放眼全世界范围内来看，成功的概率都太低了。
不要觉得巨头们做了就有危险了，巨头们亲自下场做失败的项目数不胜数。在考虑竞争之前，先考虑下你带给用户的价值到底是什么？很多人并不是败给了竞争，而是败给了自己
要记得，一个消费者在成为构成商业世界的一个元素之前，他首先是一个人。
一个活生生的人；一个可能每天会熬夜，会坐地铁，会吐槽工作，会八卦娱乐，会焦虑，会冲动，会感情用事，会吃喝玩乐的人。而一个有血有肉的人，是不会按照严丝合缝的商业逻辑来生活的。
因为人类的很多行为都是irrational的，不要试图用绝对rational的产业规则去思考，要用人性去思考。
—— The end
关于我们：
这里是人本商业评论，我们是人本商业咨询旗下，专注于研究中国新经济的商业媒体。
我们为什么要做这个？
因为我们团队的成员在我们过往的工作当中，经常会需要搜集大量的信息，翻阅大量的报告，分析不同的企业，关注最新的商业模式。但是我们发现，市面上的绝大部分报告，都基本上没什么价值，一方面充斥着各种无关痛痒的套路式的行业规模/增速/结构/格局/人群画像/财报数据罗列；另一方面，报告中处处可见的刻意的痕迹明显的造词，不知所云的黑话，大而空洞的废话，华丽堆砌的漂亮话，对了解行业帮助极其微小。我们当然知道这些报告，是如何做出来的，一个个为了完成工作任务的PPT纺织工们硬交出来的作业。所以我们希望能够真正的写一些真正花心思去思考的东西，又真正的用户洞察的东西，用最普通的大妈都能听懂的话，去思考每一个微小的普通人是如何构建商业社会的互动的，希望可以真的帮助到大家。
关于人本商业咨询：
人本商业咨询由一群来自MBB战略咨询、全球知名设计咨询，一线投资机构，互联网大厂，全球快消巨头，4A广告公司等多元化背景的成员共同成立的新型咨询公司；我们认为传统的商业分析的方法和理论，在很多时候，是无法发现问题本质的；而探寻商业本质的唯一路径：是始终站在用户角度思考，秉持着 “以人为本”的理念，以用户为中心，去找到真正的用户价值。但也不同于这两年很兴起的设计咨询/服务咨询，我们认为“以人为本”的理念，不仅仅局限于用户体验设计/产品设计，而是决定了企业真正护城河的最高战略。我们致力于帮助和陪伴中国新经济企业成长，欢迎与我们交流。