安能物流董事长王拥军：核心竞争力是无形的，与识得沧桑的投资人并肩｜创业说

创业说  ◈  编者按

11月11日，是一年一度中国网络购物节。大家狂欢“剁手”的同时，有无数快递包裹正在被打包、贴标签、分拣，再由不同的物流企业紧密协作，最后让货品抵达消费者或企业客户手中。在这个特殊的日子里，中国物流行业引领者安能物流正式在港交所敲钟上市，颇具纪念意义。

安能物流成立于2010年。彼时，仍处在金融危机余波中的许多快运企业还在摸索中寻找适合自己的发展之路，安能物流创始团队开始了他们创业生涯。过去的11年，安能物流抓住发展机会，一路“打怪升级”，成为零担行业的绝对龙头。期间的汗水与波折，已经成为公司成长的记号。

大钲资本于2020年投资安能物流。我们非常荣幸能与公司携手，陪伴团队在风雨中拼搏，见证公司在汗水中成长。期待公司在新的起跑线上继续领跑，实现更大的目标与愿景。

在本期”创业说“中，让我们共同聆听安能物流董事长王拥军回顾这段路程，也听听这位物流老兵眼中的行业未来。

口述/王拥军

整理/钲程

01

快运行业十五年

快运行业经历了不同时期，最早的变化出现在2006-2007年。那还是迷信外资、相信并购的年代，有一些外资企业来到中国收购物流公司。回过头看，那波并购没有一笔是成功的。

物流的本质是服务业。做好一间公司容易，扩张成全国运营不易，这其中的难点是服务的标准化。不论并购扩张还是自己管理，都面临这个挑战。此外，外资并购在中国面临水土不服、文化基因不同等问题，因此对并购的预期不能太高。

第二个重要时期是从2009年到2012年。金融危机之后，德邦落底反弹，一年增长了90%的业务，并在2010-2012的三年间快速发展。这一波可以总结为职业化的直营制。

德邦代表着直营制的升级：把管理做好，把职业化团队培养好。当时也有很多人学德邦，但同样的管理方法、运营方式，只有德邦能够做到快速增长并实现盈利。因此德邦的成功只能说是一个个例，没能形成行业发展的总体趋势。

下一个高潮是在2015-2016年，加盟制开始登上历史舞台。从2015年开始，大家认为加盟制是比较好的模式，尤其有大的股东背景、流量背景、技术背景的企业尤其看好这个趋势。

到2015-2016年的时候有资本背景、科技背景的企业成为市场追捧的对象，当时是互联网创业兴起的阶段，包括货拉拉、满帮都是在那两年成立的，顺丰、中通也在同期进入快运市场。安能是从2012年开始以加盟制进入零担市场的，最初德邦关注到了但没有太在乎，毕竟那时我们我们的规模只有他们的1%。

到了今天，大家对资本、对科技已经有了更清醒的认识。不论股东背景如何，做企业拼的还是业绩、是客户认可度；科技背景的企业，有做的非常成功的，也有空谈科技没能带来结果的。我们也看到有大股东、高科技背景的企业从资本市场的云端跌落，业务发展能力没能赢得投资人认可。

因此我认为下一个时期将是由安能物流等优质加盟模式企业引领。我们相信技术、团队、资本都是有价值的，但更为重要的是如何结合行业特性将它们有机地整合在一起，并转化成客户价值、运营效率和可持续的竞争能力。这才是对企业发展最为核心、最为重要的。

安能还处在发展过程中。我们的整体战略、发展方向是长期的，我们认为企业的发展是一场马拉松，最关键的是练好内功。这个内功就是整合。

02

安能只做Pure Player

安能在2012年以加盟制模式进入快运行业。在这之前，我们95%的业务是直营业务，只有5%为平台制。有了试水加盟制的初步构想后，我们动员17家加盟商共同进行了为期一年的试验，验证了加盟业务的有效性。

首先是效率提升。我们通过IT管理将人与人的对接转化为由系统自动化进行处理，降低了管理的复杂性，将工作流程精简为将货物写下来并重新分拣转上车。

第二是账期优化。直营制是存在欠账的，在实际经营中难免拖欠情况，直接影响现金流。加盟制不存在账期的顾虑，全部是以现金预存款的方式进行。

第三是可持续增长。在直营制模式下做增长非常困难，需要招很多新的业务员来做实现客户增长。加盟制则是可以批量复制的，增加加盟商并不会过多增加企业成本。

最后一点，也是让我们下定决心全面转型的重要原因，是新进来加盟商的信心。2012年一年，我们的加盟商从17家发展到150家，他们对安能的模式、产品、运营品质都给了很高评价，反馈自己实实在在获得了更高收入。

从2012年到2016年，我们基本实现了每年140%的增长。这样的增长也基于团队坚实的运营能力，货量翻倍增长的同时，我们的运营、车线都保持有序，加盟商的体验也得到保障。

再之后直到2018年，加盟业务占比已经增长到95%，我们才正式关停直营业务。六年时间，我们实践出适合安能的加盟模式。

从战略上来讲，我们强调三个词：聚焦、稳健、整合。

第一是聚焦。我们跟团队说，要做Pure Player（专一行家），而非Integrator（整合者）。B2B领域不同于B2C领域，后者可以运营多个产品，依靠流量实现客户转化。在整合者和专一行家之间，我们选择后者。只有如此，我们才能长期持续地修炼内功、专注于快运这场马拉松。

第二是稳健，在聚焦的基础上稳健发展。今天我们讲的提升长期能力，包括降低总体成本、提升服务时效、优化运营网络，这都是慢工出细活的事，没有任何一件可以在一两年内速成。只有稳健才能做到持续的提升，才能让组织中的个体更好理解企业的愿景。

第三是整合，在运营上做整合。我们既要发展技术，又要培养团队，还要做分拨布局、车队自营。这些都重要，然而最重要的是将各环节有机整合起来，进一步实现效率提升、毛利提升的效果。它要求兼备管理的综合能力和组织的底层基础，只有这样，才能形成综合的竞争能力。

回到当前的快运行业。市场已经进入到相对理性、重视结果、回归市场规律的阶段。我们希望像Old Dominion Freight Line Inc (ODFL）一样，用聚焦、稳健、整合的方法踏踏实实的过日子。

03

加盟 vs. 加盟

我一向反对单纯谈模式。这就像谈论刀好还是剑好，一定是会玩刀的人觉得刀好，会玩剑的人觉得剑好。

加盟是一种商业模式，每家公司在具体执行中也各自的差异化选择。即使在同一家公司中，不同时期也有细节的调整。

这些年行业淘汰掉的加盟制选手非常多、辉煌不再的直营制企业也比比皆是。在我看来，比商业模式选择更关键的是策略执行。

加盟商管理是一个与时俱进、逐步迭代的过程。这些年安能也形成了自己的加盟实践。

第一个问题，加盟商要不要罚款。

这是一个高度科学化的决策，和企业的发展阶段有关。公司成立初期加盟商很少，需要快速把人聚集起来。这是放水养鱼的阶段，这时去罚款肯定不明智。

之后需要的每个位置都满了，货量开始增长。这时客户体验变得非常重要，需要科学的管控措施，包括必要情况下的罚款。这样才能实现不同环节参与者间的互相成就、避免出现劣币驱逐良币的现象。

第二个问题，如果罚，要怎么罚。

首先要有章可循，我们叫“数字化罚款”。罚款不能乱罚，政策需要不断细化，得具体到每一票货、每个环节，谁的责任、分摊规则是什么，到底罚多少。

第三个问题，如何精准施策。

我们每年都会调整施策水平，制定更精准的罚款政策、奖励政策、扶持政策。物流是一个极其庞大且复杂的业态，每个地区的GDP不一样、产地集中度也不一样，相应网点、从业个体的生存状态也不同，因此罚款、奖励、扶持都要结合具体情况进行考量。

所以，加盟制走到今天已经成为需要精细化管理能力的工作。我们在内部提出的“生态管理水平”，已经成为加盟网络管理最核心的竞争优势之一。

快递行业发展早期，管理颗粒度主要在省和市的层面，也就是所谓“一个省，一个市，一个江湖”。到2018年之后，基本所有的快递网络都被收购，形成了一级加盟商和二级加盟商的体系，其中一级加盟商颗粒度细化为镇或者县为单位。到现在，行业在发生的是从一级到二级的精细化过渡阶段。

快运行业没有省市加盟的阶段，从发展之初就是一级加盟、二级加盟的的形态，今天行业面对的挑战是如何做进一步精细化。只管理一级加盟商是不够的，要实现精准施策就得掌握二级加盟商的动态。

如何掌握这些信息？我们从今年开始将一套名为“网点360”的系统下沉到了二级网点。

“网点360”是我们在2014年启动部署的SaaS系统，免费开放给网点用于业务管理。此外我们在全国还有200多位“网管”，一方面看内部数据作分析，另一方面了解产业带、客户、行业。日复一日的数据积累和分析，让我们能迭代出更科学的管理体系。

现在通过精准施策的管理体系，我们可以用一倍投入实现别人三倍投入的效果，这都基于团队对行业的理解、对加盟生态的理解、对历史数据的收集。

04

再谈竞争力：文化、科技与资本

很多人问，什么是物流企业的核心竞争力？有些投资人、自媒体会讲核心竞争力归结为一些可见的，比如买了多少飞机、建了多少机场。但在我们看来，真正的核心竞争力往往是无形的。一方面，它在物理形态上是无形的。另一方面，它在经济学上是私人用品。

首先说企业文化。

企业文化一定不是虚的东西。它不是靠讲课讲出来的，是靠打仗打出来的。就像人一样，有了经历后会长出皱纹、经历大事后会改变性格。企业文化类似于人的性格，经历过不同的战役，沉淀出不同的文化。

这么多年以来，安能从没出现过公司业务动荡、企业进入低谷，大家就跑了散了的情况。就像曾经我们关停快递业务准备背水一战时，是我们的员工和网点一起凑出了五个亿的救命钱。

资本也在我们的发展中给予了很大支持，特别是大钲。两年前我们决定退出快递行业时，公司的净资产是-13亿，是大钲基于对团队的认可、对未来的信心，作为投资人支持了我们。那笔资金的作用不仅在于优化资产负债表，更重要的是斩断了拓展快递业务带来的负面声音，为公司内部团队和网点合作方注入更多信心。

讲到这，也有必要谈谈我们对科技的认识。具体来说，科技很重要，但要把它分为硬件和软件来看。

我们对硬件的态度是积极应用，但绝不迷信其价值。在软件方面则坚定地建立稳定、专业的IT团队，结合公司业务、运营细节进行独立开发。究其原因，硬件投入很难说只有一家企业可以使用，本质上是经济学意义上的公共物品属性。软件开发需要配合流程、场景、团队喜好进行，更有可能作为企业的私人物品存在。

补充一点对于科技的认识。今天大家都在讲数字化，但数字化远非科技本身。

在物流行业，数字化能力体现在能否通过科技应用实现企业运营的持续改善和提升。数字化是无法在一两年内速成的，需要用科学的方法锻炼出这种能力。这个竞争犹如逆水行舟，不进步就会慢慢停下来。

安能团队内部常提到ODFL，正是因为认同这家企业将数字化整合进团队基因，通过长期实践将科技应用转化为运营效率的理念。

05

与识得沧桑的投资人同行

最后再说说上市。

很多人把上市看作重大的事，就像鲤鱼跳龙门，但实际跳过后也可能跌进深坑。我们认为企业发展有自己的规律，不会因为上市与否有太多不同。好的公司不上市一样能做好。

关于资本市场，我只想补充两点。第一，每个行业都有不同的规律，今天的中国物流资本市场的确是不被大家理解和关注的行业。客观来说，物流尚未成为一个大的赛道。第二，资本市场对这个行业的了解有限，这和行业历史、发展道路有关。其他道路走不通，正说明我们选择的可行性，这是我们要坚持的自信。

包括很多人认为物流是再普通不过的行业，其实并非如此。

从利润率的角度，很多同行大约是5%-10%，但中通快递的净利润率能达到20%，ODFL大约为16-17%。优秀的企业可以做出远超行业平均利润率的业绩，我们认为这就是发展机会所在。

今天的安能已经进入盈利阶段，上市的动力主要在于两点，一是优化治理结构，为老投资人提供退出通道，引入新投资人并肩前行。二是让团队聚焦于未来战略执行、聚焦于公司业务发展。

资本市场有两种逻辑，一种叫先知先觉，一种叫后知后觉。前者喜欢预判未来、提前布局，后者青睐基于结果、修正判断。我们无意用吸引人的故事让投资人趋之若鹜，更愿用稳健的业绩赢得投资人的欣赏。

所以，今天我讲的聚焦、稳健、整合。这个故事不仅会讲10年，还会做10年。我们要做到知行合一。

以业绩来兑现价值，这才是我们定义的稳健。加之我们的业绩在行业内已是遥遥领先，这也是我今天讲这些话的底气。

人间正道是沧桑。好的路不会那么顺，不会那么容易，沧桑一点可能才对。我们相信，这么多投资者中一定有认得沧桑的、经历过风雨的投资人，那么我们的话让他们听到就好。

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