混合型组织如何平衡赢利和社会目标？用好“护栏”指南和“矛盾框架”

混合型组织的想法，在西方学术界与实务界取得了一定的共识，即使是对混合型组织没有好感的人也至少会认可混合型组织的想法在价值上是可取的。但怀疑者与反对者对混合型组织最大的质疑是，究竟在现实操作上，混合型组织有没有可能实现？将商业追求与社会价值混合在一起，究竟是带来真正的进步还是组织的混乱？

斯坦福社会创新评论在过去的几年间陆续介绍了在这领域耕耘的学术文章，在这篇题名为《Harmonizing Tension of Hybrid Organizations》的文章中，作者介绍了2017年发表在管理学顶级期刊Administrative Science Quarterly中的一篇论文。本篇论文是由康奈尔大学和特拉华大学的两位研究者共同发表，研究的特殊之处在于两位研究者使用的研究方法以及研究对象，他们针对创立在柬埔寨的一个名为Digital Divide Data(DDD)的社会企业进行了长达十年的追踪，除了参与观察日常运作与理事会，并深入访谈组织的领导人与工作伙伴，创始人还提供了DDD创办以来的内部文件，她们还大量搜集了组织相关的文件和互联网上的资料。从这样对一个成功组织的深入个案研究中，她们提出了混合型组织如何能够持续发展的一个模型。

在这个模型中，两个要素最为重要，一个被他们称之为Guardrail（译为护栏），另一个是Paradoxical Frame（译为矛盾框架）。前者与组织的正式结构（如理事会成员组成，组织与股东和外部利益相关方的关系，组织内部结构和治理，领导者的专长等）有关，而后者则与组织领导者本身对于混合型概念的认知有关。他们认为混合型组织的正式结构必须要像护栏一样起到护航组织发展的作用，确保组织不会像开车一样不小心翻落山谷，而能让组织在一定的空间内运作（如道路），不至于过度僵化。而矛盾框架则是组织领导人必须能时刻认识到混合型组织内两种相互矛盾逻辑的张力，而能居中协调将它们揉和在一起。

本篇文章原文配图是个太极图(见下图），商业在上，社会在下，混合型组织能持续发展，就必须要有将此两种力量化为一体的能力，但此事说来简单，实际上却很难。如金庸先生笔下射雕英雄传中的老顽童周伯通的绝技双手互搏，能一人使两种截然不同的武功，瞬间功力大增，但江湖中聪明才智高者何其多，聪明如黄蓉怎么也学不会，但愣头愣脑的郭靖却一下就学会了，原因何在？心无杂念而已。

——点评人  

李镇邦，新加坡国立大学社会学系助理教授

韩铃，新加坡国立大学商学院亚洲社会企业与慈善事业中心研究员

策划人：黎宇琳

学术顾问：韩铃  李镇邦

出品：乐见工作室

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下文来源于《斯坦福社会创新评论》中文版06期，原标题《如何应对混合型组织的内部张力》

作者：沙娜·R.舍恩伯格，常驻纽约记者，撰写商业、金融和学术研究类文章

译者：黄伟鸿

一个组织如何在坚持社会使命的同时实现赢利？尽管有部分社会企业成功地将两者融为一体，但更多社会企业不是一边倒，就是彻底失败。

康奈尔大学的玛丽亚·贝沙罗夫和特拉华大学的温迪·史密斯为此进行了一项为期十年的案例研究，研究对象是一家名为数字鸿沟数据公司（Digital Divide Data，简称 DDD）的社会企业。自2001年成立至今，DDD持续蓬勃发展了近20年。它将营利性业务与帮助柬埔寨和其他贫穷国家的贫困农民学习信息技术、获得工作机会的使命结合在一起。DDD之所以能够在实现社会使命和赢利这两个迥异的目标之间找到平衡，是因为采取了被贝沙罗夫和史密斯称为“护栏”和“矛盾框架”的两种方法。

“护栏”是指机构领导者在整合机构的双重使命时，能够为他们保驾护航的组织内部结构或者流程。这种结构超越了公司治理结构，涉及雇用有合适背景的领导者。贝沙罗夫问道：“你们正在招聘的人才是否在你们试图解决的社会问题方面具有专业知识？”

“矛盾框架”是一种允许同时追求两个相异目标的思维模式。贝沙罗夫称，虽然许多组织觉得难以在战略方向上同时追求截然不同的目标，但像DDD这样成功的混合型组织对如何同时实现两个目标做了清晰的探索。他们认为，社会和商业目标是“相互依赖且协同的”。在某些情况下，DDD的领导者必须向项目的当地管理者解释如何实现双重使命，毕竟DDD是柬埔寨首个此类组织。史密斯说：“相互竞争的目标不一定意味着只能二选一，它们不必相互排斥。”

该文章的主要观点是，混合型组织应使用“护栏”作为指南，并利用“矛盾框架”做战略分析。贝沙罗夫说：“想要实现可持续发展，就要开发系统和流程，并随着时间的推移不断调整，以适应新的情况。” 

如今越来越多的企业，尤其是在美国的企业，将社会目标作为其业务的核心。混合型组织如何蓬勃发展因此成了一个至关重要的问题。贝沙罗夫说：“现在这样的组织越来越多了，比如共益企业，以及小型创业组织最终成长为非营利组织的例子。”史密斯还补充了社会企业、社区利益公司、合作社等混合型组织的形态。

这个问题也常常使那些推动社会使命的人感到困惑。史密斯说：“当我与社会企业家交谈时，他们会觉得一旦开始使用商业术语谈论关于在成本方面所遇到的各种挑战，他们就会失去情怀。”

该论文的研究结果除了可以推广到艺术、教育、医疗保健和其他社会服务领域的社会企业和混合型组织以外，还可能适用于更传统的企业。当企业面临战略挑战，需要选择或采纳截然不同的目标时，也许需要采用上述方法。尽管这样的问题变得越来越普遍，但许多管理者仍不清楚如何实现双重使命。

研究混合型组织的沃顿商学院管理学助理教授泰勒·怀说，这篇论文有了新的突破，因为它发现成功的组织使用“护栏”来包容相异的目标，而不是试图化解或摆脱两者的矛盾关系”。

“这篇论文的独特价值在于，当你试图协调双重使命时，可以遵循这些流程、程序和治理机制，以确保组织不会在某个方向上走得太远。”

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