人人都在说的“设计思维”怎么做？关键在这三个环节
编者注：
设计思维是近年来在创新创意领域中最热门的名词之一。传统的设计师专注于增强产品的外观和功能。如今，他们已开始使用一些设计的思维模式来解决更复杂的问题。商业公司率先使用设计思维这种新方法，随后非营利组织也加入实验的大军。
SSIR中文版新媒体推出“设计思维”专题：在《重新定义设计，从“美”到“解决问题”》一文中，清华美院社会创新与可持续设计（DESIS）实验室联合负责人钟芳介绍了设计思维兴起的背景及其发展轨迹。
本文是设计领域中非常有代表性的一篇文章，由设计思维的传播与著名设计公司IDEO的CEO蒂姆·布朗及其同事撰写，通过IDEO的精彩案例，介绍了设计思维的基本方法和原则。
作者总结称，设计思维的过程是各个环节交叉共存的整体系统，而仅非线性步骤。其中三个环节需要牢记：
灵感（inspiration）
构思（ideation）
实施（implementation）
特约编辑：刘新童
学术顾问：钟芳
出品：乐见工作室
全文约8000字，读完约需16分钟，建议收藏细读。
在印度南部城市海得拉巴以外的郊区和乡村之间，年轻的尚蒂每天头顶3加仑（约11升）的塑料桶，到离家百米开外的井里打水。井水全天可取，而且免费。虽然尚蒂和丈夫听说井水并没有纳安迪基金会运营的社区处理中心的水那么安全，但他们仍然将井水用作饮用水和生活用水。尚蒂一家几代以来一直如此，虽然他们偶尔因此生病，但是她无意改变。
居民们到井里打水
尚蒂有很多不使用社区处理中心的水的理由，但她的理由比较特殊。实际上，该中心到她家的距离很近，只有大约500多米，步行可达。这个水处理中心不仅众所周知，且价格合理，5加仑的水（约19升）才不到1块5人民币。能够支付小额费用甚至成为一些村民的身份象征。此外，习惯也不是影响尚提取水的因素。尚蒂放弃更安全的水的原因是因为整体系统设计存在缺陷。
首先，处理中心要求尚蒂使用5加仑的容器。对尚蒂来说，虽然她可以步行到处理中心，但是5加仑的容器在装满水的时候太重了，而且这种容器的设计不合适臀部或头部受力，而这恰巧是她负重物的方式。其次，该中心不是全天开放的，尚蒂的丈夫在城里工作，他下班后中心就关门了，所以他也无法帮忙打水。此外，处理中心要求他们购买每天5加仑水的月卡，但是实际上他们每天根本用不完5加仑。“我为什么要浪费钱买多余的水？”尚蒂表示，如果中心允许她购买更少的水，她就更有可能去那里打水。
社区处理中心旨在生产清洁的饮用水，并且在这方面做得非常成功。事实上，它适用于社区里的许多人，尤其是有青壮年男子的家庭，他们有自行车，还能在工作时间到中心打水。然而，由于该中心的设计师没有考虑到社区的文化因素和所有人的需求，因此系统设计仍有缺陷。
这种错失良机的现象，尽管事后看来明显是一种疏忽，但却很普遍。举措之所以屡次难以见效，就是因为它们并非基于客户和消费者的需求，也从未制成原型去测试，更别提征求反馈意见了。即使人们真正去实地调研，也极有可能是带着对需求和解决方案的既有观念与预判进行的。很遗憾，这种有缺陷的做法现在仍然是某些商业和社会领域的准则。
从尚蒂的案例我们可以知道，基于客户和消费者真实需求的系统解决方案才能应对社会挑战。许多方法应运而生，“设计思维”尤其适合。
以往的设计师都把注意力集中在改善产品的外观和功能上。这类设计作品的典型例子是苹果公司的iPod和赫曼米勒的Aeron座椅。近年来，设计师们在此基础上扩展，尝试创建系统从而提供产品和服务。
设计思维融合了深度洞察与快速原型制作（俗称“打样”），都是旨在超越那些阻碍有效解决方案的假设的。设计思维本质上是乐观的、建设性的和体验式的，它强调产品或服务的潜在购买者的需求，以及使他们能够使用产品或服务的基础设施/系统。
商业公司采用设计思维，是因为设计思维可以帮助他们精进创新，优化品牌区分，并将其产品与服务更快地推向市场。非营利组织也开始利用设计思维来研发更好的社会问题解决方案了。设计思维这个方法打破了公共部门、营利部门和非营利部门之间的传统界限。通过与客户和消费者密切合作，设计思维让具有影响力的解决方案可以自下而上地涌现，而非自上而下地强加。
杰里•斯特宁是正向偏差倡议（编者注：正向偏差倡议，致力于发现正向偏差，制定行动方案，促进所有相关人员使用成功的行为和策略，进而从内到外推动社会变革，利用当地智慧影响全球。）的创始人，也是塔夫茨大学副教授（08年辞世）。他擅长于识别和批判解决当地问题的外部解决方案。早在1990年，越南大约有一万个村庄中的儿童普遍面对着长期营养不良的困境，斯特宁和其夫人莫妮克应邀帮助越南政府设计一种可持续方案来缓解这一问题。
当时，5岁以下的越南儿童中，有65%都处于营养不良的状态；而大多数的救助方案都依赖于政府和联合国机构捐赠的营养补充剂。但是这些外部解决方案并未达到预期成果。于是，斯特宁使用了一种叫做“正向偏差”（正向偏差，是指社区中资源相同、问题相近的群体中，有部分成员因不寻常的行为和策略而比其他人的解决方案更加成功。）的方法作为改良，即在当地社区中没有出现问题的个人和家庭中寻找已经存在于当地的解决方案，从而保证解决办法可持续使用。
斯特宁夫妇和救助儿童会的同事们一同走访了越南山罗省的Quong Xuong的四个社区，并对社区中家境极度贫困但孩子却身体健康的家庭进行了调研。在抽样的六个家庭中，他们对其食材处理、烹饪和用餐习惯进行了观察，发现了一些少见却共通的行为，这些行为被称为“正向偏差元素”。在这些家庭里，家长把稻田里的小虾、小螃蟹、小蜗牛，和地里的地瓜叶一起加进了食物中。尽管这些食材随处可见，但当地人却极少食用，因为他们认为这些对孩子不安全。而且这些家庭通常让孩子少食多餐，使他们的小肠胃每天可以消化吸收较多食物。
斯特宁夫妇及其团队与这六户人家一起向家中有营养不良孩童的家庭提供烹饪课程。在项目第一年结束时，1000个参加项目的孩子中，80％都获得了足够的营养。此外，越南各地的14个村庄也同样普及了这种营养改善方式。
斯特宁的工作是一个很好的例子，可以说明正向偏差和设计思维如何依靠当地经验找到当地的解决方案。设计思考者寻找变通方法和凑巧的解决方案，就像前面的案例中提到的虾、螃蟹和蜗牛，并将这些方式方法融入他们创造的解决方案中。他们考虑我们视为边缘的特殊群体与常人在生活方式、思维方式、消费方式上的不同之处。正如现任正向偏差倡议主任莫妮克·斯特宁所言：“正向偏差和设计思维都是以人为本的方法。他们的解决方案与独特的文化背景相关，故而在特定情况之外不一定能发挥作用。”
另一个因设计思维受益的项目是非洲的蚊帐分发项目。蚊帐设计精良，使用后可有效降低疟疾发病率。世界卫生组织称赞蚊帐大大降低了5岁以下儿童的疟疾死亡率，其中埃塞俄比亚下降了51％，加纳下降了34％，卢旺达下降了66％。然而，蚊帐分发的方式却导致了意料之外的后果。
例如，在加纳北部，孕妇和孩子5岁以下的母亲可以轻易从当地公立医院领取免费蚊帐。但对其他人来说却很难。阿尔伯特是一位受到过良好教育的加纳人，最近感染了疟疾。当我们问询他最近是否在蚊帐里睡觉时，他表示否定——因为塔马利市买根本买不到。因为太多人能拿到免费的蚊帐了，所以无利可图的小店不得不停售。而且，医院没有用来销售的额外库存。
从阿尔伯特的经历中我们能够总结出很重要的一点：项目设计不仅要考虑形式和功能，还要考虑分发渠道。可以说，免费蚊帐从来不是为像阿尔伯特这样的人设计的，他完全超出了项目的设计范围。但这其实是一个巨大的机会损失。如果不能审视整个系统，蚊帐就难以普及，也就无从根除疟疾。
大卫·凯利设计公司（David Kelley Design）于1982年为苹果电脑设计出第一只鼠标，而ID Two则在同年研发出了世界上第一台笔记本电脑。1991年，这两家公司强强联合，成立了IDEO公司。起初，IDEO专注于商业领域的传统产品设计工作，代表产品包括Palm V掌上电脑，欧乐B牙刷和Steelcase椅子等。这些可是会出现在生活方式杂志里或陈列在现代艺术博物馆中的物品。
图/IDEO为苹果公司设计出第一只鼠标
2001年开始，IDEO开始接手越来越多的区别于传统设计的任务。一家医疗保健基金会希望IDEO帮助它重组组织结构，一家拥有百年历史的制造公司希望可以深入了解客户，还有一所大学希望创造传统课堂以外的学习环境。这些工作使IDEO逐渐从设计产品到设计用户体验逐渐过渡。
为了区分这种有别于传统设计的新型设计工作，我们一开始将其称为“小d设计”。但这种叫法似乎无法完全令人满意。作为斯坦福大学哈素·普拉特纳设计学院（又名“d.school”）的创始人，大卫·凯利发现，每次被问及设计相关问题时，他总是会插入“thinking”这个词来解释设计师的工作。最终，“设计思维”一词也就成为新型设计工作约定俗成的称谓了。
设计思维可以挖掘出传统问题解决方式所忽视的能量。它不仅专注于创造以人为本的产品和服务，而且过程本身也非常人性化。设计思维依赖于我们的直觉能力、认知规律的能力、构建点子的能力（既充满情感又具备功能性），以及超越文字和符号以外的媒介表达自己的能力。没有人仅靠感受、直觉和灵感就能运作一个组织，但过度依赖理性和分析可能同样危险。而设计思维作为设计过程核心的整合性方法，则在这两者之外提供了第三条道路。
设计思维的过程是各个环节交叉共存的整体系统，而仅非线性步骤。其中三个环节需要牢记：灵感（inspiration）、构思（ideation）和实施（implementation）。灵感是发现问题并寻求解决方案的开始；构思是想法的产生、发展和检验过程；实施则是从项目阶段进入大众生活的过程。
称其为环节而不是步骤的原因是它们不一定总是按顺序依次进行。当团队改进其想法并探索新的方向时，项目可能不止一次地在灵感、构思和实施这三个环节中循环往复（见下图）。无疑，首次使用设计思维的人可能会感到混乱。但是在项目的整个生命周期中，参与者会直观感受到该过程的意义和成果。即使其形式不同于组织通常进行的分阶段的线性过程。
虽然设计师并不总是以线性方式遍历三个环节，但通常始于灵感环节——人们受到问题和机会的激发而开始寻找解决方案。灵感阶段的典型起点是设计大纲。大纲是一组精神原则，它为项目团队提供了处理问题的框架起点、衡量项目进展的对标，以及一组要实现的目标，例如价格点，技术可行性和市场细分等等。
但正如假设不同于算法，大纲既不是指令，也拒绝在提出问题之前回答问题。相反，一个结构良好的简报是将“可能出现的意外”，“不可预测的状况”和“反复无常的命运”考虑在内的。这是一个创造性的空间，突破性的想法能不断从这里涌现出来。如果简报过于抽象，会使项目团队感到困惑；而如果相关约束过于具体，那么产出就只能是量变，很可能十分平庸。
一旦简报构建完毕，设计团队就应该探索人们的需求。传统的焦点小组和调查方法很难产生重要的洞察。在大多数情况下，这些方法只是询问人们想要什么。传统的研究可以用来逐步推进改良，但很难取得突破性的成就。什么是突破性成就呢，就是那些让人惊呼“为什么以前没有人想到这一点”的新方案。
福特汽车公司的创始人亨利·福特对此深有体会。他说：“如果我在发明汽车前问顾客想要什么，他们会说'更快的马'。”虽然人们往往无法准确地告诉设计师他们真正的需求是什么，但是设计师却可以从他们的实际行为中找到其未被满足的需求。
更好的方式就是走进客户的世界，观察农民、学生和社工等形形色色的职业在日常生活中巧妙解决问题的实际经验。项目的当地合作伙伴担任着阐释者和文化指导角色——他们可以向社群引荐外部介入者（虽然设计思维实践者认为自己是问题解决者），帮助我们迅速建立在当地的信誉并获得社群认同，因此与他们的合作十分重要。通过寄宿在当地家庭，同当地人一起工作和生活，我们可以真正融入到受益群体的生活中。
早在2013年的时候，一名来自加拿大温哥华艾米丽·卡尔艺术与设计大学的学生卡拉·佩克诺德，在卢旺达的一家女性合作社实习。她的任务是开发一个网站，将卢旺达农村纺织女与世界联系起来。佩克诺德很快发现纺织女很少或根本无法接触到计算机和互联网。基于这个现实情况，她调整了自己的目标，并重新设计了大纲，不拘泥于建设维护网站，而是询问社区可以向她们提供哪些除了互联网之外的服务，从而帮助她们改善生活。在理解当地女性诉求的过程中，佩克诺德运用了多种设计思维活动，部分来自她曾经受过的训练，部分来自IDEO的人本设计工具包。
因为佩克诺德不会说当地语言，所以她请纺织女们用相机记录自己的生活和诉求，并画出一些图片来说明他们社区里成功是什么样子的。通过这些活动，纺织女工们能够自己定义什么是重要和有价值的，而不是让局外人为他们做出这些假设。此外，佩克诺德还在项目期间为每位参与者提供了每天400法郎的工资（约等于1美元），以观察她们如何使用这笔钱。这不仅让佩克诺德进一步了解了当地纺织女工的生活和诉求，也让她们意识到每天仅500法郎就足以让生活产生重大变化。这一可视化过程帮助她们一起梳理了社区发展计划中的行动优先级。
设计思维过程的第二个环节是构思。在实地观察和进行设计研究之后，团队通过综合分析，将他们所看到和听到的内容提炼成更加深刻的洞察，从而形成解决方案或变革的机会。这种方法有助于增加方案备选，并丰富对人类行为的各种洞察。这个过程既可以看作为“创造新产品”另辟蹊径，也可以是为“创造交互体验”添砖加瓦。通过对相反观点的不断测试，产出结果可能会更加大胆，更加引人注目。
正如诺贝尔化学奖和诺贝尔和平奖得主、科学家莱纳斯·鲍林所说的那样，“要想有个好主意，必须先有很多想法。”真正创新的想法之所以能够挑战现状，并从众多想法中脱颖而出，是因为他们具有破坏性的创造性。针对某个问题，它们提供了全新的解决方案，而许多人可能甚至都不知道有这样的问题存在。
当然，更多的选择意味着复杂性上升，尤其是对负责控制预算和时间限制的工作者来说，这让他们的工作难度加大。大多数组织会本能地倾向于缩小选择范围，支持明显和渐进的选择。尽管这种趋势可能在短期内更加有效，但从长远来看，它往往会使组织变得保守和僵化。发散性思维是创新的手段，绝非障碍。
团队的多元化有助于发散思维。复合型人才总能在跨学科协作中展现出非凡的能力和特质，如研究过心理学的建筑师，拥有MBA学位的艺术家，有市场营销经验的工程师等等。
当处于跨学科环境中时，人们需要在两个维度具有优势，也就是“T型”人才。在垂直维度上，团队的每个成员都需要具备一项强大的专业技能，能够为团队做出切实的贡献。而“T”顶部的横轴是真正造就设计思考者的地方。它要求人们具备对他人同理心，并能超越个人立场和原则。它倾向于表现为开放、好奇、乐观，并愿意通过实践和实验来学习。IDEO在招募新员工的时候就以这些特征为标准。
跨学科团队通常会进入一个结构化的头脑风暴过程。每次回答一个尖锐的问题，团队可能会产生数百个平庸甚至是荒谬的想法。然后将每个想法写在便利贴上并与团队分享。这个过程中鼓励用可视化的方式呈现抽象概念，帮助其他人理解复杂的想法。
头脑风暴过程中的一条规则是延迟判断。正如曾任IDEO总经理的汤姆·凯利在其著作《创新的十种面貌》中所言，务必阻止任何人扮演魔鬼代言人那种消极无作为的角色。相反，应当鼓励参与者尽可能多地提出想法。然后团队可以对想法进行分组和排序。这些想法的优劣会在这一过程中自然显现出来。
美国创新中心就是一个很好的例子，足以说明设计思维具备产生数百个想法的能力的。创新中心创建了一个网站，其成员在网站上发起挑战，提出问题，人们可以在网站上发布自己的解决方案。最终有超过175000人参与到其中，包括来自世界各地的科学家、工程师和设计师。
洛克菲勒基金会曾支持了创新中心发起的10项社会创新挑战，结果表明，非营利组织发布的挑战中有80%都成功获得了有效解决方案。12 这种开放式创新方法可以有效地产生大量新想法。过滤这些想法、对其进行实地测试与迭代，并将其推向市场的责任最终落到了实施者身上。
创新中心与全球结核病药物开发联盟共同应对挑战，寻求简化当前结核病疗法的的理论办法。“这个过程是设计思维促进社会创新的典型案例，”创新中心首席执行官德韦恩·斯普拉德林解释道，“随着结核病药物的开发，一位科学家的解决方案脱颖而出，而促使他关注这个问题的原因则是在他14岁时其母亲曾身患结核病。他的家庭因此失去了经济支柱，于是他只能半工半读来承担家庭重任。”斯普拉德林发现，创新中心社区中的项目往往受益于这种一线的深刻体验和促动。
设计思维过程的第三个环节是实施，就是将构思环节中产生的最佳想法变成一个具体且完备的行动计划。实施环节的核心是制作原型（prototype，俗称打样），将想法转化为实际的产品和服务，然后进行测试、迭代和改进，使其逐渐完善。
在原型制作的过程中，人们希求发现意想不到的实施困难和意外结果，来完善产品或服务，从而获得更可靠的长期成功。原型对于发展中国家的产品和服务尤其重要，因为这些国家缺乏基础设施、零售连锁产业、通信传播系统，而且当地人民的读写能力较弱，还缺乏系统所需的其他因素，整个环境并不利于新产品和服务的设计。
原型可以用来检验新设备上的某个组件、屏幕上的某个图形，以及献血者与红十字会志愿者之间的互动的某个细节等等不一而足。此时原型的状态或许昂贵、复杂，甚至难以分辨到底是什么。但是却可以让一个即将投放到市场的项目更加趋近于完整。
在完成原型制作过程并制成最终产品或服务后，设计团队将帮助制定传播策略，即讲好故事。借由多媒体手段打破语言和文化的隔阂，从而助于将解决方案有效传达给组织内外的不同利益相关方。
以印度一家廉价护眼服务公司视觉春天为例，说明原型在实施过程中的重要作用。视觉春天于2001年成立，是一家致力于解决穷人视力障碍的非营利组织。视觉春天此前长期出售成人老花镜，当时希望将业务扩展到为儿童提供综合眼科护理。视觉春天的业务范围很广，除了眼镜设计，还包括通过自助小组推广“护眼营”，向教师宣传护眼的重要性，以及将孩子送到当地护眼中心等服务。
IDEO的设计师与视觉春天合作，以15名8岁至12岁的儿童为模型样本，对视力检查过程进行了原型设计。设计师首先尝试通过传统测试来检查一个小女孩的视力，但没想到她竟然一下哭了出来，因为这种体验的压力太大，导致检查失败的概率非常高。为了缓解这种压力，设计师只能让老师给下一个孩子检查视力，没想到第二个孩子也哭了。然后，设计师要求这个女孩为她的老师做视力检查。结果她非常认真地对待这项任务，而她的同学则在一旁羡慕地围观。最后，设计师让孩子们互相检查视力并分享感受。实际上，孩子们都很喜欢扮演医生，最终完成了检查。
通过制作原型和相应的实施计划来试验和扩展项目，IDEO得以设计出适用于视觉春天的工作人员、教师和孩子的视力检查系统。截至2009年9月，视觉春天已经在印度建立了10个儿童护眼营，为3000名儿童检查了视力，将202名儿童送往当地眼科医院，并为69名有需要的儿童提供眼镜。
视觉春天的销售和运营副总裁彼得·埃利亚森解释说，“为孩子们检查视力和提供眼镜的过程中会发现许多独特的问题，因此我们运用设计思维这套方法，构建出合适的结构，制定最合适的市场营销战略。”埃利亚森还说，原型制作让视觉春天专注于找到一个能让孩子们在检查视力的过程中最为放松的方法。“现在我们已成为具备设计思维的组织，我们继续使用原型来评估销售人员和最终用户的反馈，以及新营销方法的可行性。”
其实许多社会企业已经下意识地使用了设计思维的某些方面，但是大多数还没能把设计思维当作替代传统问题解决方法的新方法。当然，在组织中采用设计思维时一定会遇到各种阻碍。有可能是因为这种方法还不能被整个组织所接受，也可能是组织拒绝采用以人为本的方法，无法平衡用户、技术和组织之间的张力。
采用设计思维的最大阻碍之一就是对失败的恐惧。其实实验和失败并没有错，只要它们发生得足够早，并且可以让组织从中学习，就无可厚非。但是这样的理念往往难以被人接受。实际上，充满活力的设计思维文化鼓励进行快速、便宜、甚至是粗糙的模型制作。这是创造性过程的一部分，而不仅仅是对既有想法的检验。
正如聪明人基金（Acumen Fund）的知识传播总监亚斯米娜·扎伊德曼所说：“我们投资的业务需要不间断的创造力和解决问题的能力，因此设计思维是可以切实服务于经济金字塔底层人民的重要元素。”设计思维能够激发数百个想法，最终成为现实世界的解决方案，为数以万计的组织及个人创造更好的结果。
来源：斯坦福社会创新评论2010年冬季刊
作者：蒂姆·布朗（Tim Brown），全球创新和设计公司IDEO的总裁兼首席执行官。他是《设计改变一切》的作者，这是一本关于设计思维如何改变组织并激发创新的书；
乔瑟琳·怀亚特（Jocelyn Wyatt ），IDEO.org的CEO，该组织与企业、基金会、非政府组织和跨国公司合作，进行设计思维能力建设，设计满足当地用户需求的创新产品。
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钟芳：
谢谢SSIR中文版。上周发出该专题的首篇文章后，读者的反响很大，我发现了很多对设计思维、社会创新有热情并在积极实践的社群伙伴，他们的讨论也很热烈。
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