要打造成功的“集合影响力”，须做好这五点
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我们比以往的任何时候都更需要集合影响力。不管是突如其来的新冠疫情，还是气候变化、贫富分化和不平等系统性问题等，都亟需不同部门、组织乃至国家的通力合作。
约翰・卡尼亚（John Kania）和马克・克莱默（Mark Kramer）2011年发表在《斯坦福社会创新评论》上的《集合影响力》一文对这一概念做出了经典的阐释，即：集合影响力是指一群来自不同部门的重要参与者，承诺遵循共同的议程以解决某一特定社会问题。
在他们看来，社会问题大致可分为技术性问题和适应性问题。技术性问题定义明确，通过一个或几个组织的合力就能解决问题。
相比之下，适应性问题则复杂多样，充满未知，很难有一个单独的实体能实现有效的改变，比如教育公平、森林保护等问题。集合影响力正是针对适应性问题所诞生的，各个利益相关方必须统一战线，朝着同一个目标改善解决方案，从孤立影响力转变为集合影响力。
据官方统计，这篇文章是SSIR有史以来最受欢迎的文章之一，超过100万人在网络上下载或阅读，世界上有成千上万的组织正在应用集合影响力。
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几十年来，由于美国公共教育系统庞大且复杂，很多改革的尝试都阻力重重。推动美国公共教育系统改革的主要出资机构，如安纳伯格基金会、福特基金会和皮尤慈善信托基金，承认他们相关的项目缺乏进展并沮丧地放弃了进一步的努力。美国的公共教育曾在全球领先，二战后美国拥有世界最高的高中毕业率，而今却仅在24个工业化国家中排名第18位，而且每年有超过100万名中学生辍学。无数教师、行政人员和非营利组织的勇敢尝试，数十亿美元慈善捐款的投入，可能只对个别学校和课堂的状况有显著改善，而整个教育系统的提升几乎无法实现。
与这些令人气馁的事实相反，一个明显的例外出现在美国俄亥俄州辛辛那提。“共同奋斗（Strive）”是“知识有用（KnowledgeWorks）”旗下的一家非营利性机构。这家机构联合地方领袖，力图解决学生的学业危机并改善整个辛辛那提和肯塔基州北部的教育状况。该组织成立以来的四年中，“共同奋斗”的合作伙伴在三个大型公立学区提高了学生在几十个关键领域的学业表现。即便遭遇了经济衰退和教育预算削减，“共同奋斗”追踪的53个成功指标中仍有34个呈现出积极趋势，包括高中毕业率，四年级阅读和数学成绩，以及为进入幼儿园做好准备的学龄前儿童人数。
当许多其他努力失败时，“共同奋斗”的尝试为什么会取得进展？这是因为一群核心社区领导人决定放弃单打独斗，转而采用集体行动的方法来提高学生的学业成就。有超过300名地方组织的领导人同意参与进来，包括有影响力的私人基金会和企业基金会负责人、市政府官员、学区代表、八所大学和社区学院的校长、以及数百名与教育相关的非营利组织和倡导团体的负责人。
这些领导人意识到，教育的过程环环相扣，仅仅修复其中孤立的一点——例如设立更好的课后项目，并不会产生太大的影响，除非整个教育过程中的所有部分同时得到改善。没有任何一个组织，无论它多么创新或者多么强大，能单独实现这一目标。因此，他们定下了雄心勃勃的使命：通过协作提升年轻人生活的每个阶段，即“从摇篮到就业”。
“共同奋斗”没有尝试创建一个新的教育项目或试图说服资助者投入更多的资金。相反，在其精心构建下，整个教育社区的努力方向都集中在了同一组目标上，并以同样的方式衡量成效。参与的组织按活动类型分为15个不同的“学生成功网络”（SSN），例如，幼儿教育或辅导就是其中一类。在过去三年中，每一个网络每两周与教练和协作者会面两小时，制定共同的绩效指标，讨论项目进展，更重要的是，他们相互学习，调整彼此的工作方向来相互支持。
资助者协作 | 是指一群资助者愿意汇集资源支持同一议题。一般而言，参与者的行动计划在总体上并不基于事实依据，也不遵循共同绩效测评系统。他们不参与资助之外的活动，也不引入其他部门的利益相关者参与。
公私合作伙伴关系（简称PPP）| 是政府和私营部门组织之间建立的伙伴关系，旨在提供特定服务或福利。它们经常设立较具体的目标，例如开发特定药物来对抗某种疾病，并且通常不会引入与此议题相关的所有利益相关方，如上述新开发药物的派送体系。
利益相关方合作 | 是指来自不同部门的利益相关方自愿围绕某一共同议题合作。通常情况下，这些合作缺乏支持性的基础架构，也没有共同的绩效衡量标准，无法形成真正意义上的的协同合作，也无法对结果负责。
社会部门网络 | 是指一组个人或者组织建立有目的性的合作关系，既有正式的也有非正式的，流动性较强。合作通常是临时性的，重点放在信息共享和有针对性的短期行动上，而不是持续的有组织的合作。
集合影响力行动 | 是指一群来自不同部门的重要参与者对解决特定社会问题的共同议程有着长期的承诺。他们的行动基于共同的绩效测评系统，由独立的骨干组织员工运作，且参与方持续沟通，互相支持。
尽管集合影响力的成功案例不多，但他们都聚焦于类似教育这样的复杂社会问题，这些社会问题需要许多不同的参与者改变其行为方能解决。
1993年，马乔里·梅菲尔德·杰克逊协助建立了伊丽莎白河流项目，其任务是清理弗吉尼亚州东南部的伊丽莎白河，几十年来，伊丽莎白河一直是工业废物的倾倒场。他们让100多个利益相关者参与进来，包括切萨皮克、诺福克、朴茨茅斯和弗吉尼亚海滩的市政府， 弗吉尼亚州环境质量部、美国环境保护署（EPA）、美国海军以及数十家当地企业、学校、社区团体、环保组织和大学，这些力量共同制定了18项计划来修复该流域。十五年后，超过1000英亩的流域土地得到了保护或修复，减少了超过2.15亿磅的污染物，最严重的致癌物浓度已减少六倍，水质得到显著改善。虽然在河流完全恢复之前还有许多工作要做，但修复完成的湿地中已有27种鱼类和贝类动物在繁殖，白头鹰也重返它们在海岸上的巢穴。
或者再看看重塑萨默维尔计划（Shape up Somerville），计划旨在马萨诸塞州萨默维尔市范围内减少和预防小学儿童肥胖症。该项目由塔夫茨大学杰拉尔德J.和多萝西R.弗里德曼营养科学与政策学院副教授克里斯汀娜·艾诺摩斯领导，由美国疾病控制和预防中心、罗伯特伍德约翰逊基金会、马萨诸塞州蓝十字蓝盾公司、联合之路马萨诸塞州湾和梅里马克河谷分部（United Way of Massachusetts Bay and Merrimack Valley）资助，项目让政府官员，教育工作者，商界，非营利组织和公民参与进来，共同讨论如何定义健康以及预防超重的措施。学校同意提供更健康的食物，教授营养学知识，并推广体育活动。当地餐馆如果提供低脂肪高营养的食物，就会获得认证。该市组建了一个农贸市场，并提供了对健康生活方式的激励措施，如为市政雇员提供打折的健身房会员资格。萨默维尔市还修缮人行道并重新粉刷人行横道，以鼓励更多的孩子步行上学。作为项目的结果，数据显示2002年至2005年期间该市社区儿童的身高体重指数（BMI）显著下降。
甚至一些商业公司也开始探索采用集合影响力的方式解决社会问题。生产M&M巧克力豆，士力架和德芙巧克力的玛氏公司产品中的大部分可可来源于科特迪瓦，公司正在与非政府组织，地方政府甚至直接竞争对手合作，改善科特迪瓦50多万可可种植者的贫困生活。研究表明，更好的耕作方法和改良的作物仓储可使每公顷产量增加两倍，大大增加种植者收入并提高玛氏公司供应链的可持续性。
要做到这一点，公司必须争取多个组织的协调努力：科特迪瓦政府需要提供更多的农业推广工作者，世界银行需要为修建新道路提供资金，双边捐赠方需要支持非政府组织改善可可种植社区的医疗健康，营养状况和教育水平。玛氏公司必须找到方法，与其直接竞争对手就竞争前的研究进行合作，以便接触公司供应链以外的其他种植者。
这些不同的例子都有一个共同的主题：大规模的社会变革来源于更好的跨领域协作，而不是某个组织的单独行动。证明这种方法行之有效的证据虽然数量有限，但这些例子表明，如果非营利组织、政府、企业和公众能够围绕共同的目标聚集在一起，创造集合影响力，许多最严重和最复杂的社会问题会得到缓解并取得更大改善。集合影响力不那么常见，不是因为它不可能发生，而是因为尝试的人太少。由于习惯了将单独行动作为社会变革的主要工具，资助方和非营利组织都忽视了集合影响力的潜能。
▲图片作者：Pakdel
大多数资助方都面临着一个任务——从众多申请者中遴选出部分资助对象，他们试图确认哪些机构在解决社会问题时贡献最多。相应的，受助方为了应对竞争，需要强调他们独自采取的行动是如何产生了巨大的效果。资助方做出判断是基于受助机构的潜在影响力，而不考虑众多其他组织对某一问题的解决也发挥着影响。因此当受助方被要求评估其工作影响力时，会竭尽全力将机构自身的影响力与所有其他可变因素隔离开来。
简而言之，我们将非营利部门这种最常采用的运作方式称为“孤立的影响力”。这种方式倾向于寻找和资助某一组织，由其独自实行单一的解决方案，同时希望最有成效的组织能够成长或者复制，使其影响力能更广泛地拓展。资助者在寻求更有效的干预措施时，彷佛在假设一定存在某种亟待发现的方法能够拯救失败的学校教育，就像治病良方能在实验室中被找到一样。
正是因为这样的模式，接近140万家非营利组织都试图为重大社会问题创造独立的解决方案，他们通常各自为战，并且导致取得有效进展所需的资源呈指数级增加。最近的趋势还加强了这种观点。例如，对公益创投和社会企业家精神日益高涨的兴趣，筛选出了许多高绩效非营利组织并加速其发展，也使社会部门整体发展受益匪浅，但它也（错误的）加强了这样的观点：即认为社会进步的关键取决于一些优秀组织的规模化。
尽管上述方式占据主流，但很少有证据表明，在当今复杂交错和相互依存世界中，创造孤立的影响力是解决众多社会问题的最佳方式。没有哪个组织可以对任一重大社会问题单独承担责任，更无力独自提供治愈手段。
在教育领域，甚至是最受尊敬的非营利组织——例如哈林儿童区，为美国而教和知识就是力量项目（Knowledge Is Power Program ，KIPP）都花费了数十年时间才能让上万名儿童受益，这本身是一项值得赞扬的卓越成就，然而距离需要帮助的数千万美国儿童还有三个数量级的差距。
整个非营利部门的自我隔绝进一步加剧了依赖个别组织创造孤立影响力的问题。社会问题源于政府和商业活动的相互作用，而不仅仅取决于社会部门的行动。因此，复杂问题只能通过跨部门协作来解决，这需要非营利部门之外的力量加入。
我们并不是在暗示所有社会问题都需要集合影响力来解决。事实上，一些问题最好由单个组织去解决。在我们与罗恩·海菲兹共同撰写，刊登在《斯坦福社会创新评论》2004年冬季刊上的一篇文章《大胆去领导》（Leading Boldly）中，我们描述了技术性问题和适应性问题之间的区别。一些社会问题是技术性的，这样的问题定义明确，答案已知，一个或几个组织就有能力实施解决方案。例如资助大学设立奖学金，修建医院或在食物银行安装库存控制设备都属于技术性问题。
相比之下，适应性问题很复杂，解决问题的答案尚不明晰，即使知道答案，也没有任何一个实体机构拥有实现变革所必须的资源或权力。改革公共教育、修复湿地环境、改善社区健康都是适应性问题。面对这些问题，需要问题的利益相关者参与进来，不断学习，改变原有行为模式，才能创建一个行之有效的解决方案。
从孤立影响力转向集合影响力不仅仅是鼓励更多合作或公私伙伴关系的出现。它需要的是达成社会影响的系统性方法，侧重于组织间的关系以及向共同目标迈进。它需要建立新的非营利性的管理组织，这些组织拥有必要的技能和资源，能够汇集和协调特定要素，促成集体行动的成功 。
我们的研究表明，成功的集合影响力举措通常需要满足五个条件，以便产生真正的协同一致和强有力的结果。这五项条件包括：共同的议程、共享的测评系统、互相促进的活动、持续沟通和支持性骨干组织。
共同目标（Common Agenda）| 集合影响力要求所有参与者都有共同的变革愿景，这就要求他们对要解决的社会问题以及商定后确立的联合解决方案的理解保持一致。然而仔细观察周围任何一群自认为正在处理同一社会问题的资助者和非营利组织，你很快就会发现情况并非如此。每个组织对某一问题及其最终目标的定义都略有不同。当单个组织独立执行某个项目时，这些差异很容易被忽略，然而正是这些细小的差异会让各方的努力碎片化，最终削弱解决此领域社会问题的整体影响力。集合影响力要求讨论和解决这些差异。每个参与者并不需要在问题的各个方面都与其他每个参与者达成一致。事实上，在我们所有集合影响力的例子中，分歧持续造成参与者内部分裂。但是，所有参与者必须就整个集合影响力倡议的主要目标达成一致。例如，伊丽莎白河流项目必须了解企业、政府、社区团体和当地公民的不同诉求，从中寻求共识，才能建立可行的跨部门行动。
资助者可以在促进组织采取一致行动方面发挥重要作用。在“共同奋斗”的案例中，许多资助者并没有选择资助数百家非营利组织及其工作策略，而是共同支持“共同奋斗” 的核心目标。大辛辛那提基金会重新调整其教育领域的社会影响力目标，使其与“共同奋斗”更加一致，并采用“共同奋斗”的年度报告卡衡量其在教育领域的进展。每当一个组织向杜克能源基金会（“共同奋斗”的共同资助方之一）申请拨款时，基金会就会问：“你是“共同奋斗”网络的一部分吗？”当一个新的资助者，卡罗尔·安和小拉夫·海尔/美国银行基金会表达了他们对教育问题的兴趣，几乎每位辛辛那提的教育领域的领袖都鼓励他们, 如果想要对当地教育产生影响的话，就加入“共同奋斗”网络吧。
共享的评估系统（Shared Measurement Systems）| 建立共享的测评系统对集合影响力的达成至关重要。如果未就如何衡量和报告项目成果的方式达成一致，就谈不上对共同议程的共识。基于选定指标，收集社区层面和所有参与组织的数据和测量结果，不仅可以确保所有工作步调一致，还可以使参与者互相问责，彼此学习成败的经验和教训。基于同一套评估方法评估数百个不同的组织似乎是不可能的。然而，网络技术的最新进展使得报告成果和衡量结果的通用系统成为可能。这些系统可提高效率并降低成本。他们还可以提高数据收集的质量和可信度，通过让被资助机构互相了解各自的绩效来提升效率，并记录社会问题解决的整体进展。
例如，“共同奋斗”的所有学前教育项目都同意按照相同的标准衡量项目成果，并且只采用循证决策的方式。对于不同类型的活动（所带来的项目成果）需要使用不同的衡量标准，但参与相同类型活动的所有组织都采用相同的衡量标准来报告项目成果。横向比较多个组织的项目实施结果能让参与者发现其中的模式，找到解决方案，并快速贯彻落实。学前教育项目发现，孩子们（的学业表现）会在上幼儿园前的暑假倒退。通过在所有学前教育项目中同时开展一项创新的“夏季桥梁”课程（这种技术通常在中学中使用），他们在一年内将整个地区的幼儿园入学准备情况的平均分提高了10％.
互相促进的活动（Mutually Reinforcing Activities）| 集合影响力举措的成败取决于多方利益相关者的共同努力，然而它并不要求所有参与者做同样的事情，而是鼓励每个参与者以支持和协调他人行动的方式开展自己擅长的特定活动。
集体行动的力量不是来自参与者的绝对数量或其行动的一致性，而是来自通过互相促进的统一行动计划协调其差异化的活动。如果他们的共同努力要取得成功，每个利益相关者的努力必须与总体计划相符。导致社会问题的多种原因及其解决方案的各个组成部分之间都相互依存，他们不能通过孤立的组织之间彼此不协调的行动来解决。
例如，在伊丽莎白河项目中，所有参与者都同意18项流域恢复计划，但每个组织都根据其特殊能力在项目中扮演不同角色。一些组织致力于在公民中建立基层支持和参与，另外一些组织提供同行评审和吸纳自愿减少污染的工业领域参与者，还有些组织负责协调和审核科学研究。
“共同奋斗”中的15个学生成功网络（SSNs）各自在教育路径的不同阶段开展不同类型的活动。“共同奋斗”没有规定300个参与组织应该以何种实践为目标。每个组织和网络都可以自由地制定符合共同议程的方案，并通过共享的评估标准衡量结果。
持续沟通（Continuous Communication）| 在非营利组织，公司和政府机构之间建立信任是一项巨大的挑战。集合影响力的参与者需要花几年时间定期开会讨论，建立对彼此（行为）的经验，从而认可和接受参与者基于同样的初衷而做出的不同努力。他们需要一段时间去看到他们自己的利益会得到公平的对待，共同的决策将基于客观的证据和问题的最佳解决方案，而不偏向某个组织。
即使是创建共同语言的过程也需要时间，而且这是开发共享测评系统的必要先决条件。我们研究的所有集合影响力案例，每个组织首席执行官级别的负责人需要每月一次，甚至每两周一次会面。缺席会议或派遣下级代表参与的行为不被允许。大多数会议得到外部协作者的支持，并遵循结构化的议程。
例如，“共同奋斗” 网络已有超过三年的时间定期召开会议，定期会议的间隙也会进行沟通：“共同奋斗”使用基于Web的工具（如谷歌群组）来保持网络和网络之间的信息通畅。起初，许多领导人出席会议是因为他们希望给自己的组织争取到额外的资金，但他们很快就发现这并非会议的目的。他们真正的收获是与其他对这个社会问题有着类似热情和深入了解的人一起学习和共同解决问题。
支持性骨干组织（Backbone Support Organizations）| 创建和管理集合影响力需要一个单独的组织，而且该组织的员工需要掌握特定的技能，这个组织才能作为整个集合影响力行动的支柱。协调各个参与方需要时间,但参与各方往往都没有多余的时间。因此，期望在一个没有支持性组织协助的情况下进行协作是集合影响力失败的最常见原因之一。
支持性骨干组织需要参与集合影响力计划组织之外的专职工作人员，他们可以通过持续的技术和沟通支持、数据收集和报告填写，以及处理该计划所需的无数后勤和管理细节来规划，管理和支持该计划的顺利进行。“共同奋斗”已将支持性骨干组织的初始人员配置要求简化为三个角色：项目管理者，数据管理员和协调人。
集合影响力还需要一个高度结构化的流程以便有效做出决策。在“共同奋斗”的案例中，工作人员与通用电气公司合作，使通用电气公司用于持续质量改进的六西格玛流程（Six Sigma）适用于社会部门 。 “共同奋斗”的六西格玛流程向每个学生成功网络组织提供培训、工具和资源，使得参与组织能够定义其共同议程、共享的测评标准和行动计划，整个流程由“共同奋斗”的协调员进行引导。
最好的情况是这些支持性骨干组织能够体现适应性领导力的原则：能让人们集中注意力，创造紧迫感；既能向利益相关者施加压力，又不让他们难以承受；有能力在呈现问题时既表达机遇又体现困难；同时足够强大能够调解利益相关方之间的冲突。
▲图源于pixabay
创建一个成功的集合影响力计划需要大量的资金投入：参与组织必须投入的工作时间，共享评估系统的开发和监测，以及雇佣支持计划持续发展的支持性骨干组织的工作人员，都是必要开支。
即便“共同奋斗”如此成功， 它仍然面临资助者不愿意为基础架构买单而更倾向于资助短期解决方案的偏好，因此它一直在努力筹集资金。与此相反，集合影响力需要资助者支持长期的社会变革过程，而无需事先确定任何特定的解决方案。他们必须愿意受助方自我掌舵，拥有经年累月陪伴集合影响力计划成长的耐心，并认识到社会变革取决于整个系统随着时间推移逐步改善，而不仅仅来自单家组织的个别突破性进展。
这需要从根本上改变资助者的角色，由资助组织变成长期社会变革的领导者。资助由单一非营利组织创建的创新解决方案或增强该组织的能力远远不够。资助者必须帮助创建和维持产生集合影响力的过程，测评及报告系统和社区领导力，从而使跨部门协作得以发展和繁荣。
这正是我们在《大胆领导》以及《斯坦福社会创新评论》2009年秋季刊上发表的文章《催化式慈善》（Catalytic Philanthropy）”中所预示的转变。在《大胆领导》一文中，我们认为资助者在解决适应性问题方面发挥的最大作用是将注意力集中在这个问题上，并帮助创建一个流程，动员相关组织自己找到解决方案。在“催化式慈善”中，我们写道：“动员和协调利益相关者的工作远比资助单个组织令人信服的拨款申请更加混乱和缓慢。然而，系统性变化最终取决于持续的倡导运动去增加整个领域的能力和协调性。“我们建议那些想要创建大规模变革的资助者遵循四种做法：承担组建解决方案要素的责任；发起推动变革的进程；从非营利部门以外引入解决方案；应用可实践的知识来影响行为并提高绩效。
集合影响力正是体现了这四项原则。“共同奋斗”的组织者放弃了资助教育类非营利组织某个特定项目的传统做法，转而承担起推进教育改革的责任。他们发起一场运动，吸引了数百个组织为了共同的目标参与进来。他们使用非营利部门以外的工具，改造了通用电器公司的六西格玛规划流程使其适用于社会部门。通过社区报告卡和学生成功组织的双周会议，他们创建了可实践的知识，从而动员社区并提升了所有参与者的绩效。
资助集合影响力计划需要资金，但它却能带来巨大的杠杆效应。一家拥有中等预算规模的支持性骨干组织可以支持数百个组织的集合影响力行动，从而放大数百万甚至数十亿美元现有资助的影响力。例如，“共同奋斗”只有150万美元的年度预算，但它却协调并提升了总预算达到70亿美元的机构的绩效。然而，社会部门尚未改变他们的资助模式并向创造集合影响力转变。如果资助者不愿意拥抱这种新的模式，不愿意为必要的协调、引导以及评估工作投入充分的资源使得组织能够协同工作，那么必要的基础设施就不会迭代、进化。
▲图源于pixabay
假如资助者，非营利组织，政府官员，公民领袖以及商界精英都能拥抱集合影响力的模式，这会带来怎样的社会变革？“共同奋斗”为我们提供了一些令人激动的可能性。
“共同奋斗”已经开始将其学到的知识系统化和标准化，以便其他社区能够更快地实现集合影响力。该组织正在与其他九个社区合作，以实现类似的“从摇篮到职场”计划。重要的是，虽然“共同奋斗”正在将其影响扩大到国家层面，但该组织并未通过在其他城市开设分支机构来扩大自身业务。相反，“共同奋斗”正在推出灵活的变革流程，为每个社区提供一套实现集合影响力的工具，这些工具来自“共同奋斗”的经验，但同时能够适应该社区自身的需求和资源。因此，新加入的社区对自身的集合影响力计划有真正的拥有感，但他们无需从零开始。在“共同奋斗”员工的帮助下，通过使用“共同奋斗”的材料，诸如建立共同的教育改革使命或创建特定社区层面的教育指标等活动被大大加速。其他社区调整和修改整个流程的时间也大大缩短。
这九个社区加上辛辛那提已经形成了一个实践社区，每个社区的代表定期交流并分享他们学习到的经验。由于社区的数量和多样性，“共同奋斗”及其合作伙伴可以快速确定哪些流程具有普遍性，哪些流程需要适应当地环境。随着经验的不断积累，“共同奋斗”工作人员将把新发现纳入基于互联网的知识门户网站，任何希望根据“共同奋斗”模型创建集合影响力力计划的社区都可以使用。
“共同奋斗”集合影响力举措的这一令人兴奋的演变远远不同于现在社会部门中主流的孤立影响力途径。创造孤立影响力的工作方式抑制了全面，大规模变革的任何重大努力。如果成功的话，集合影响力预示着一种新的方法，使我们能够运用手头已经拥有的资源去解决当今最严重的社会问题。它将会对现有的系统带来巨大冲击，但我们的系统也的确需要这样的休克疗法。
原标题：Collective Impact
作者：约翰·卡尼亚（John Kania）是FSG咨询公司的董事总经理，负责公司的咨询业务。在加入FSG咨询公司之前，他是美世管理咨询和企业决策公司的咨询顾问；马克·克莱默（Mark Kramer）是FSG咨询公司的联合创始人兼董事总经理。他还是有效慈善中心的联合创始人和创始理事长，哈佛大学约翰肯尼迪政府学院的高级研究员。
专题预告
我们将推出"集合影响力x跨部门合作”专题系列文章，敬请关注：
定义优质集合影响力
集合影响力下根本性心态的改变
社区系统性解决方案的框架
圆桌讨论：社区参与和集合影响力
非营利企业合作伙伴关系：一个新的框架
如何将社会解决方案过渡到政府
让公共政策更友好地助推集合影响力
整合集合影响力行动
集合影响力概念下资助者的角色
系统领导力时代的黎明
跨部门领导力的基本技能
塑造2015年后世界的全球合作伙伴关系