十三年后回望：如何跨越经济衰退
面对复杂且不断变换的形势，对社会经济或将进入“衰退期”的讨论愈烈。在这个时候，我们也许需要回顾上一次我们面临此境况的时期：财务局限往往意味着非营利组织无法开展其所有的常规活动。十三年前的非营利组织是如何应对当时最艰难的经济衰退情况，作者给我们总结了它们渡过危机的七个健康习惯。衰退期带给组织压力，但也倒逼改变，促使组织不断调整自身。
衰退不是短跑，而是耐力赛。为了了解非营利组织在30多年来最艰难的经济衰退中的情况，自2008年底以来，我们每隔6个月对全美100名非营利组织的主管进行调查。截至2009年10月，约80%的受访者经历了资金削减，高达93%的受访者说他们正在感受经济衰退的影响。
然而，我们的许多受访者也在养成健康的习惯，这些习惯不仅能帮助他们度过目前的经济衰退，而且还能帮助他们在经济好转时茁壮成长。下面我们总结了非营利组织经久不衰的七个健康习惯。
▍迅速行动，但要考虑周全
焦虑往往会引起两种反应中的一种：不假思索的活动或张皇失措的瘫痪。这两种反应都是可以理解的，但都无济于事。非营利组织在决策时必须深思熟虑，在执行时必须脚踏实地。这意味着要从现在开始做最坏的打算。
比如，以 “妇女午餐场所 ”（Women’s Lunch Place）为例，这是一家位于波士顿的非营利组织，为贫困和无家可归的妇女和儿童提供日间庇护。到2008年秋天，该组织已经看到其资金减少了40万美元，并且不确定其未来会怎样。
作为应对，该组织的执行团队制定了一个应急计划，即如果资金继续减少，该组织将采取的措施。该计划的重点是保留该组织的旗舰项目，同时大幅削减其宣传活动和一般运营成本。当2009年资金仍然短缺时，这个应急计划帮助妇女午餐场所继续提供服务。
▍保护核心
财务局限往往意味着非营利组织无法开展其所有的常规活动。非营利组织不应全面削减资金，而应将其核心活动列为优先事项。然后，他们必须削减不太重要的活动上的资金。要根据这一建议采取行动，理事会成员和领导人必须就两个核心问题的答案达成一致。哪些工作和受益者是我们组织的本质？这些核心服务的成本是多少？
纽约市的“无名氏基金”（The Doe Fund）是一个为保护其核心而进行权衡的组织。该基金为无家可归和曾被监禁的男子提供就业、工作培训和住房服务。随着2009年初资金短缺的出现，无名氏基金确定其参与者需要它所提供的所有服务，而且是在它一贯的水平上。该组织没有破坏其项目的完整性，而是做出了一个艰难的决定。它关闭了两个较小的点，将服务集中在其较大的设施中。
▍强化最好的人
在好的时候，组织需要优秀的人；在困难的时候，他们需要杰出的人。每个组织都有一个骨干团队，不仅是员工，还有理事会成员和志愿者，他们推动着组织的成功。如果组织必须裁员，他们不应该首先考虑他们能承受谁被解聘。相反，他们应该首先考虑哪些人对组织的长期健康至关重要。然后，他们应该将组织的大部分注意力和资源用于这些员工。
有一个组织在经济衰退的情况下仍能强化其最优秀的员工，这就是拉斯维加斯的一家为心智障碍人士提供服务的非营利机构“机遇村”（Opportunity Village）。当收入减少时，该非营利组织不得不裁员。但为了确保该组织保留其最有价值的工作人员，机遇村的领导人进行了两种类型的分析。首先，他们确定了要取消的职位。其次，他们确定了该组织需要保留的高效能人员。当一位表现出色的员工所担任的职位被削减时，机遇村确保为她找到另一个职位，以免失去她的技能和能量。
▍吸引资助者加入
最了解一个组织的捐赠者是最有可能在困难时期继续支持它的人。非营利组织应该向他们最坚定的支持者伸出手，而不是等待他们的捐赠者来找他们或寻找新的来源。然后，组织应该与他们的捐赠者就他们的财务状况和计划的应对措施进行交流。通过与资助者的合作，非营利组织可能会改变他们的资助方式，例如，改变捐款的时间或目的，以支持受到威胁的基础设施。他们也可以请求捐助者从朋友和同行那里寻求支持。
“青年投资论坛”（The Forum for Youth Investment）为其“21岁前准备好”（Ready by 21）项目成功地采用了这种策略。这个全国性的项目帮助州和地方领导人，使儿童和青年为大学、工作和生活做好准备。随着2008年秋季金融危机的加速，该论坛及其合作伙伴决定加深与他们最大资助者的关系。因此，论坛要求其出资人将 "21岁前准备好"的领导者介绍给其他大公司的高管。这一策略加强了该项目与主要资助者的联系，同时开辟了新的资助机会。
▍塑形
在这样的紧缩时期，非营利组织应该对内部运作进行低成本或无成本的改进，使人们更容易聪明地工作，而不仅仅是更长时间和更努力地工作。明确角色和工作流程将使每个人都能更有成效地工作。虽然经济衰退绝对不是采取增长时期的招聘模式的时候，但现在可能是吸纳具有不同和更广泛技能的人的时候——例如，增加一位拥有更多技能的首席财务官，而不是一个目前不得不依赖外包服务的控制员。
在布利吉斯潘（Bridgespan）集团，我们已经看到了我们的运作程序的微小变化如何能够产生巨大的影响力。布利吉斯潘有三个办公室，每月都会召开会议来分配资源。当我们进入2009年越来越不确定的世界时，我们意识到月度会议的频率太低，无法适应快速变化。通过在三个办公室之间增加每周半小时的电话会议，我们能够更好地调动资源以满足客户和内部项目的需求。
▍引入理事会
在危机时刻，每个人都要挺身而出。作为组织的受托人，非营利组织的理事会成员是“每个人”中非常重要的一部分。
理事会成员可以提供其他领域和部门的专业知识，测试组织的假设和计划，并帮助筹集资金。他们也可以通过集中的业务支持来补充员工的努力，或者在员工必须被解聘时填补空缺。“大波士顿地区法律服务”（Greater Boston Legal Services）可以证明，理事会成员的建议是多么重要。
大波士顿地区法律服务为低收入人群和社区组织提供免费的民事代表。当该组织面临高达20%的潜在收入削减时，其执行理事要求理事会财务主管（board treasurer）检查组织的应急计划和现金流。作为一名注册会计师和一家房地产开发公司的首席财务官，该财务主管在财务方面有很深的造诣，因此他可以巧妙地分析该组织的财务状况。在这位理事会成员的协助下，大波士顿地区法律服务机构及早发现了潜在的现金流问题，并采取了必要的措施——主要是增加其信贷额度，以确保项目能够顺利运行。
▍公开和经常地进行沟通
带领团队度过艰难时期，需要高层公开和频繁的沟通。人们需要知道，他们的领导已经掌握了问题的症结所在，以及如何渡过甚至解决危机的计划。他们想知道他们所处的位置以及组织的前景如何。他们还需要知道这些前景何时和如何改变，以及他们自己能做什么以帮上忙。
此外，员工比以往任何时候都更欣赏他们的领导的善意，比如说当他们加倍努力或勒紧腰带时，经常受到表扬。团队成员也欢迎他们的领导者在第一线的额外帮助。他们不仅钦佩和信任战略承诺，也钦佩和信任运营承诺。
有一个组织的领导人在整个经济衰退期间都保持着沟通渠道的畅通，这就是“贝尔”（BELL），一个为青少年提供课后和暑期学术补习项目的多学科非营利组织。
每当贝尔公司的首席执行官访问一个有贝尔站点的城市时，她都会安排与员工的全体会议，回答他们的问题，并解释贝尔为保持实力而采取的行动。这种开放和透明的意愿帮助贝尔公司的员工始终专注于他们的使命，避免纠结于谣言和毫无根据的看法。
组织为度过艰难时期而采取的管理措施往往会持续下去。做出错误的选择会有长期的后果，但做出正确的选择也会有长期的影响。选民、工作人员和资助者将根据非营利组织领导者在这场经济衰退马拉松中的表现来评判他们。这些领导者的行动将决定他们的组织是否能跨过进入衰退后的未来的起跑线，以及以什么样的形态。
艾伦·塔克、唐·霍华德和威廉·福斯特是布利吉斯潘集团的合伙人。塔克负责纽约的业务，霍华德负责旧金山的业务，福斯特负责波士顿的业务。顾问莎拉·塞布尔（Sarah Sable）协助撰写了这篇文章