集合影响力“避雷”指南
导读
Foreword
集合影响力作为解决复杂社会问题的方法论，大部分人在听到有关它的介绍时都会觉得“特别好”、“特别有道理”，大家应该集合在一起共同应对挑战。但是，由于对一些熟悉的路径的依赖，我们在推进、落实集合影响力策略的过程中容易发生偏离，无法达成最初制订的目标。
本文作者作为集合影响力论坛的高级顾问，通过与全球上百个集合影响力计划的深入合作与访谈，总结了十个阻碍集合影响力倡议获得成功的原因，并分享了三条解决问题、迎接挑战的经验，供所有集合影响力实践者参考。
经过七年来对世界各地100多个集合影响力项目的访问和咨询，我得出了一个主要结论：实现集合影响力真的非常非常难。一方面，这种方法合乎情理，面对复杂的社会挑战当然需要各类领导者和团体的共同努力，因为这些挑战不可能由一个人或一个组织单独解决。另一方面，它与几十年来领导者们习得的，并被激励着去遵循的以组织为中心的传统方法背道而驰。
在过去十年里，成千上万的集合影响力项目如雨后春笋般出现，但许多努力都难以实现预期的结果，我发现了一些常见的阻碍。另外，通过参与几十个项目的工作，我特别总结了三条经验，以帮助各类集合影响力社群避免这些阻碍，迈向成功。
▍十大威胁
1.策略偏离
许多社群在制订共同议程上做了很好的工作，定义了明确的结果和策略，要求成员以新的、更紧密合作的，而且往往是更雄心勃勃的方式推进工作。但在实施时，他们并没有对合作进行管理，也没有让合作伙伴对各个策略负责，而是把注意力集中在活动上，经常接受合作伙伴提出的偏离最初策略的新想法，忽略了最终结果。当然，集合影响策略应该对外部环境的变化（如全球性传染病！）有所回应，也应从评估结果中获得经验或吸取教训。但一般来说，只有两件事能够影响策略的改变：（a）数据告诉我们，我们的策略没有达到预期的结果；和/或（b）各方合作伙伴通过经历与最初制订共同议程时相同严格和包容的过程来修订策略。很多时候，做出改变是因为没有做出艰难的选择，或者想迎合不同个人或组织的兴趣。
2.文化偏离
许多集合影响力社群在早期建立了一种支持合作的文化，但随着时间的推移，因追求效率而放弃了。会议上的暖身环节（编者注：英文Check-in，一般在会议开始的三到五分钟内，快速协助与会人员聚焦、进入状况的步骤）取消了，核心价值消失了，会议变成了快速汇告，小团体取代了透明度，社区参与变成了“马后炮”，问责也失效了。就在艰难的选择和困难的对话变得必要的时候，支持它们发生的条件却消失了。即使维持强大的合作文化和加强共同价值观的做法看起来有些没必要甚至多余，把它们坚持下去其实是至关重要的。
3.像对待委员会一样对待工作组
集合影响力工作小组的主要功能是协调合作伙伴，实施一个或多个策略，以推动最终结果的达成。工作小组通常像传统的委员会，通过电子邮件共享信息。然而，他们应该遵循一个具有可衡量的目标的工作计划，以推进他们的策略，根据进展数据，评估服务人群实际情况和目标结果之间的差距，并提出改进和调整方案。成员应在会议上获得授权为他们的机构发言，每次会议的结果应被落实到成员们返回其任职组织后的日常工作中。当工作小组的工作是相关的、包容的和富有成效的，成员们就会按时出现并充分参与。
4.缺乏透明度
没有什么比认为在会议之前还有一个“真正的”正式会议更能快速扼杀一个人对集体的信任。当人们察觉到内部团体的存在时，文化会遭到破坏；特别是如果这个团体主要由白人、男性，以及大机构的高级管理者组成时。骨干小组成员需要公平、包容和诚实地充当关系、注意力和资源的“经纪人”，并促进每个人对其参与和表现负责。当然，个人和小组会议是必要的，参与者并不总是需要向所有人分享他们的信息。但是，这些不应该包括向（集合影响力计划里的）某些成员给予优待，影响其他人的利益，或者在没有正式授权的情况下破坏其他小组的决定或工作成果。
5.成员的不适配
我曾经看到集合影响力工作因人的“不适配”而受阻的三种情况：(a) 治理会议的架构过于自上而下，高层领导缺乏与合作伙伴和社区成员之间的连接和信任；(b) 雄心勃勃，但没有威信影响合作伙伴和资源以实施集合影响力议程；(c) 与会者中缺少来自接受服务的社区代表，进而使议程的推进受到阻碍。治理会议应该包括反映生态系统中各类成员的个人，彼此相互信任——无论是受益者，还是能够控制资源的领导者。建立明确的策略、包容的文化，以及有效的骨干小组领导，可以支持多元的社群更好地合作。
6.缺乏责任感
不对未履行的承诺和糟糕的表现进行问责，表明成员可以不计后果地过度承诺并表现欠佳。集合影响力工作需要平衡包容文化和问责机制。支持每个人参与其中的愿望，可能导致集合影响力社群不愿做出艰难选择并提供关键反馈，无法有效促使合作伙伴为其行动和结果负责。大家会逐渐把注意力更多放在维护每个人的个性和感受上，而不是最初所寻求的变化。但是，骨干小组成员和其他领导人始终把最终结果放在工作的中心位置是最为重要的，并要对行动承诺进行跟踪。坚持集合影响力社群内部的问责机制，才能让大家对其认真而郑重的协同工作与结果有所期盼。
7. 被资助人和政治议程控制
资助者或公共部门议程的转变会对正在开展的集合影响力工作造成威胁。想象一下，某公共部门的项目负责人花了半年时间促进社区团体和居民建立联盟并制订共同议程，然后他的上司参加了一个会议，听说了另一个城市的创新项目，并指示该经理着手开展。或者想象一下，某集合影响力项目已联合多个组织围绕一个数据驱动的计划开展工作，然后一个主要的资助方开始征集项目书，引发了集合影响力成员之间的竞争，进而转移了对共同议程的努力。为了避免这类情况发生，慈善家和关键领导人加入你的会议并参与决策非常重要，或是让那些有影响力的人协助你与慈善家和关键领导人之间的对话，以强调他们的行动与共同议程保持一致的重要性。
8.像组织一样管理网络
大多数领导人都有治理、管理和建立组织的思维模式，但这些模式并不适用于网络化的集合影响力工作。通过包容的程序创建共同议程后，新的指导委员会可能开始像传统的理事会那样行事，并认为制订愿景和方向是他们或骨干小组的工作。然而，他们的任务不是集中管理一个科层组织，而是为选择加入网络的各方行动者提供支持，协调相互之间的合作与投入。指导委员会是共同议程的组织者，他们的作用是让参与者之间的行动保持一致，鼓励共同领导、责任共担。骨干小组的作用不是建立一个组织，而是促进、协调、管理行动与资源投入、建设能力，并在社群中为共同议程的推进喝彩。
9.不充分的时间设定
如果集合影响力计划为实现目标设定了不切实际的时间表，会导致目标落空并失去动力。大多数努力需要5-10年来实现群体性或系统性变化。通常需要两年时间建立关系、确立共同议程和启动实施所需的合作准备。在制订工作计划时，明确可获得快速成功的领域可能会有所帮助，即使影响力相对较小，也能展示良好的势头。这对期待看到明显进展的政治领导人，以及重视结果却对过程缺少耐心的资助者也很重要。年度工作计划中有明确的目标，有助于最终结果的实现，也有助于集合影响力社群成员看到他们在目前所处的位置和在长期目标上的进展。
10.缺乏适应性领导力
合作伙伴们会制订一个共同议程，但当工作进入实施阶段，他们会抗拒在其组织和项目中做出需要的改变。集合影响力是一个变革管理过程，可能需要合作伙伴：
• 停止、开始或改变计划。
• 与以前的竞争对手合作。
• 出让一部分组织决策权给社群。
• 允许同行和资助者实时查看评估数据。
• 在不同的策略和时间范围内工作。
• 管理新的人际关系和团队关系。
社群需要适应性领导力以管理复杂性和变化，包括从多个角度看待挑战，解决困难的人际关系和团队关系，并根据数据和外部环境的变化不断学习和调整工作计划，以达成期待的最终结果。它还可能包括在变革中管理自己的团队或组织，及早发出变革即将到来的信号，清晰地沟通变革的重要性以及决策产生的过程，承认变革可能带来的折衷或损失，清楚地描述团队成员在变革中的责任，并对不同的人因变革产生的舒适感或压力感抱有同理心。
经验1 | 明确的策略引领明确的投入
当一个集合影响力倡议有明确的策略时，每个人都知道要做什么、为什么要做，以及他们必须达成什么指标。当骨干小组和积极的合作伙伴抱怨其他成员投入不足时，策略往往是问题所在。我发现，使用以结果为导向的策略的社群倾向于利用清晰的指标描述目标并指导其工作，以为特定人群提供有效的支持。策略必须包括对分类数据的种族公平分析，以及对导致问题持续存在的系统级影响因素的分析。相反，许多集合影响力计划的策略要么过于雄心勃勃，要么不够充分，只是各种活动的累加，不一定能推进最终的结果，也不能让合作伙伴建立信心、持续投入或积极配合。
例如，一个集合影响力项目的目标是在两年内使我们城市所有三年级学生的阅读水平通过标准测试。与此相关的组织可能在继续现有项目的同时，仅与其他组织进行有限的协调，阅读分数不太可能大幅上升。然而，如果该计划的目标是在五年内将通过三年级阅读水平测试的学生比例从60%提高到80%，这意味着每年多出400个学生通过测试，而分类数据显示这些学生大多是在12所学校里就读的黑人儿童，那么合作伙伴可以采取更有针对性的策略，每年帮助这些儿童通过测试。好的策略要求各组织集中精力，协调一致，并对自己的贡献负责；坏的策略则是围绕各组织现有的项目开展工作，衡量活动而不是结果。
拥有明确的策略是促进投入的基础，但为了实施策略并达成目标，指导委员会和工作小组需要有明确的工作计划。这些计划需要指出谁必须在什么时候完成什么任务，以推进策略。然后，骨干小组必须持续跟踪和管理合作伙伴的投入。
经验2 | 形式服从于功能
集合影响力行动计划有各种形式和规模，这是一件好事。在一个大型城区，围绕五个教育成果组织的“从摇篮到就业”模式可能需要七个工作组和八位骨干小组成员。在一个小镇上，一个以促进行为健康为目标的项目可能需要两个工作组，一个全职和一个兼职的骨干小组成员。集合影响力社群应该根据目标、社区环境，以及需要谁来实施这些策略决定其结构和组织方式。
随着集合影响力倡议的进展，治理和工作小组通常会随之而进化，以便更好地服务于共同议程。制订策略的成员可能不是管理或实施策略的人，这意味着放手，并由他人完成目标。太多的集合影响力计划试图让伙伴适应工作，而不是让工作适应伙伴。
此外，强调跨部门领导往往会导致自上而下的指导委员会，而有些人之所以成为领导人是因为他们的头衔，而非经验或对结果和集合影响力倡议所要服务的社区的承诺。跨部门领导是一种手段，而不是目的。合作伙伴需要在集合影响力实践中关注种族平等，并追求领导者的多元组合，他们的影响力和可信度可以与推动结果所需的合作伙伴的多样化生态系统相一致。
经验3 | 文化高于策略
让不同的个人、团体和系统之间开展良好的合作是非常困难的。合作伙伴自己的组织、他们与其他组织的历史，以及多年来对资源的竞争所产生的利益都可能是合作的障碍。我经常在工作坊上要求参与者列出阻碍有效合作的条件，而它们总是相同的：目标不明确、自负、自上而下的领导、利益冲突、说的比做的多、不信任、多样性不足、缺乏社区声音，以及很少的跟进或问责。
建立避免这些情况的文化，首先要对角色、责任、决策和共同的价值观达成明确的共识。价值观不应该只是模糊的、鼓舞人心的声明，而应该定义具体的期望和行为，骨干小组成员和合作伙伴共同承担责任。与其将多样性定义为“我们的差异是一种资产”，不如将其定义为更清晰的“我们的工作旨在纠正而非加强或加剧种族和在其他历史问题上的差距”。共同的价值观应始终存在，指引社群的决策和对结果的问责。理想情况下，它们应该被印在每一次的会议议程上。
骨干小组和他们促成的会议也支持了强有力的合作文化。会议应该围绕互动和行动来组织。让大家围着一张大桌子听报告，会扼杀参与感，外向的和有职位权力的人得到好处，却不会产生共同的拥有感或对行动的承诺。有效的会议可以促进关系、解决问题、持续学习和改进，并使合作伙伴的行动保持一致。每次会议都应该以明确的行动计划结束，然后，骨干小组在下一次会议上跟进行动的进展。明确的共识、价值和程序建立了一种共同领导和行动的文化。
集合影响力的努力已经改变了许多社区解决复杂社会问题的工作方式，但我看到在实现群体性和系统性变化上，承诺多于进展。运用以上经验，避免或应对这些挑战，可以让集合影响力工作获得更大的成功。
保罗•施密茨 （Paul Schmitz）是Leading Inside Out的首席执行官，也是集合影响力论坛的高级顾问。他也是《人人都是领导者：从社区建立领导力》一书的作者。