如何以一种趣味方式助力创意项目优化？
《Creative Acts for Curious People: How to Think, Create, and Lead in Unconventional Ways》
莎拉·斯坦·格林伯格（Sarah Stein Greenberg）
304 页, Ten Speed Press出版社, 2021
斯坦福大学的设计师兼教育家托马斯·博特（Thomas Both）曾对我说：“设计师的工作既要构想和推动那些宏大愿景在未来得以实现，又要在此过程中对每一个细小环节进行把控。”
然而这几乎是不可能的，你很难同时做到两全其美。在斯坦福大学d.school，我们帮助人们有意识地去在两种不同的模式之间转换：一次专注解决一件事。在设计项目中总会出现：有时想去发散自己的奇思妙想，而有时又只想集中注意力加快工作进度的状况；以及那些想要暂停行动，放慢脚步和反思的时刻；有时你会盘算自己的作品如何带来直接效益，而有时你又会认真思考自己精心打磨的项目会产生怎样的长期影响，以及它们会如何在这个世界上产生波澜……我们采用了一系列术语来回应这种不断地来回切换的行为，包括“设计设计本身”（designing your design work）或“留意进程”（being mindful of process）”。这种“元技能”对于控制自己的创作过程，以及在与他人的创造性合作中，都是不可或缺的。
在这些转变过程中，你会做出无数个决定。你的设计满足了谁的需求？你的团队需要什么技能？哪些原型值得不断完善？你的解决方案何时出街？在设计项目中，大多数决策都需要判断。涉及到创意或创新的问题总是没有简单并显而易见的正确答案。你必须驾驭大量不确定性。
处理不确定性最实用的方法之一，是善于把你的项目展示出来去接受大量的意见和反馈；并且不要只公开一次，而是要将其贯穿于你的整个创作过程。这样做的好处有两点，既能使你的项目精益求精，又可以磨练你对于“影响作品好坏因素”的判断能力。
在我的新书《好奇之人的创意方法：如何以非常规方式思考、创造和领导》中，我着重介绍了一系列我们在d.school所应用的任务和方法，它们可以帮助你做到这一点。其中，佩里·克莱巴恩（Perry Klebahn）、杰里米·厄特利（Jeremy Utley）和凯瑟琳·塞戈维亚（Kathryn Segovia）提出了“能量单位批判”（Units of Energy Critique）方法，下文将着重对其进行完整介绍。这个有趣且充满思考的训练将帮助你加强自身、团队和组织的反馈和判断能力。
——莎拉·斯坦·格林伯格
在创意工作中，判断是一种十分重要但经常被错用的能力。如果在创意生成过程中过早使用，会在潜在灵感涌现前就使其枯竭，而如果过晚，则会导致不入流甚至有危害的作品流传于世。
你已经惯于一种直觉判断——快速评估威胁与机遇有关的情况或经历是人类大脑固有的反应，以确保你的安全。在下文中所介绍的这种方法，可帮助你利用你的直觉去做判断，并将其转化为创意工作的有效形式，即“批评”。
如何使你的判断更加思虑周全？当谈及设计时，大多数人对于什么是“好”有着强烈的直觉或感受，但他们不会花时间去思考“好”代表着什么。当你对项目的反馈或对自己他人的评价是基于你没有明确定义或公开表明的隐晦标准时，很有可能做出个人化或有失偏颇的决定。在这种情况下，明晰你对“好”的定义是很重要的，这有助于你让自己和他人保持高标准的工作。
参与批评意味着你需要积极定期开展评估活动以起到改进项目的效果。批评不应只发生一次，也不应该一直发生，而是需要在创作过程中设定或预留特定的环节。而在此之外的阶段，你就可以以一种更具探索性的、不留预设的心态去进行创作。这可以使工作进入一种不断迭代的模式：以批评为节点来开启一个新的循环，不仅将推动项目进入下一个阶段，而且将进入一个更高的水平。
这是一种有趣的批评方法，你可以用它来反映和校准你的项目。由于我们身处一个多元的社会，想要去定义“好”的标准，无疑也需要更多元的视角。因而如果你和一群持不同观点的人一起对项目进行批评，你的项目和你想实现的影响则更有可能得以改善达成。
在你创作过程中的不同阶段，批评会带来不同的效果。如果你在收集项目灵感初期使用，它将帮助您建立一套设计原则，来辅之后续工作的完成。在这之后，当你（或你的团队）产生了一套可以相互比较的内容（初步想法、完善的概念、产品原型及其它可用于比较的产出），它将帮助你完善解决方案。
首先，批评小组的每位成员都需要提供一些材料来进行反馈。或者你需要提供多个内容与小组成员分享。例如，每个人为本次项目方向提出的不同方案陈述，或初步的概念草图去展示他们会在早期原型中构建的内容，而后进行测试。你可以通过不同方案中的异同来协助小组弄清什么是“好”的标准。
你可以将这些方案贴在墙上，并用便利贴标明它们的序号。
为了奠定批评环节的基调，你需要和大家说：“想象一下，这里的所有人都来自火星，那里没有所属权，没有著作人，没有归属。为了改进我们自己的项目，我们都在努力弄明白是什么构成了优秀的设计。”这种趣味性的设定可以帮助你摆脱自我，从而鼓励每个人客观地看待项目，而不是把它当作自我的映射。“假装相信”可以帮助我们将自己与他人的方案视同一律。
之后，请出席成员用他们发自内心的热情作为评价项目质量的初步指标，你可以按照下述内容进行引导：
给小组成员每人一张便利贴，并说明它代表一个“能量单位”（unit of energy）。在你的便利贴上写上你的名字缩写，以及你最青睐的项目编号，并让其他人也如此操作。毕竟，你是一个独立自主的火星人，可以从事人类所做的任何事情！这与人们大多数时候的工作方式非常不同，通常你可能不得不一直埋头苦干，完成分配给你的每项工作。把你的能量单位放在你最有共鸣的项目上，还有一个附带好处，可以帮助你发现更多真正打动你的东西，然后你可以把它融入到自己的工作中。
为了避免从众心理，需要让所有人在同一时间将他们的便利贴粘在他们所选择的项目旁。然后退一步观察，你已经做出了一张热力图。你能看到小组的集体能量在哪里：它就在你的面前。
现在请暂停一下，去让小组成员思考并开始批判性讨论。通常情况下，目前会产生一些收获大部分能量的选项。但这不是投票：重点在于询问和理解人们为什么对他们的选择做出了正向反馈。
你可以从一个未获得太多能量单位的项目开始讨论。“很明显，这个项目还欠缺些什么，我并非是指设计它的人不够好，而是指这是一个有待改善的项目，不管出自谁的设计。顺带一提，我们并不需要知道它的创作者是谁，所以不必说出来，但是你可以做一些改变来改进它。” 这是一个基于当下的衡量，它不是针对设计者的控诉，而是对你正在评估的特定作品的批评。这种陈述会让人觉得批评是更有目的性的。你现在正在进行一场有力度的对话，因为这些内容将有助于项目优化。这就是“对事不对人”原则的体现。此外一定要询问一至两个喜欢这个项目的成员，“这个作品为什么吸引了你？”通常他们在其中发现了一个有趣的设计原则或标准。或许这位成员因其背景而拥有一个独特视角。现在你有机会去讨论一个如果没有该成员的观察你可能会错过的观点，以及这件作品所欠缺的东西。
对于获得较多“能量单位”的项目，需要去找寻出其受欢迎的原因：先让一位喜欢该项目的成员去表述下他的理由，然后询问是否有人因为完全不同的原因而喜欢它。该项目也许是在某一方面做得很好，又或者它有着诸多表现良好方面。以这种方式进行评估的另一个好处是，因为每个人都拥有同等数量的能量单位去进行选择，你可以知道每个人的意见并可对其进行提问，因此你可以避免遵循只由少数几位话语权主导者所告知的标准。
利用每个方案的可行点与失效点来创建一张运行清单，找出在这个特定背景下，什么能促成一个伟大的项目。例如，假定你正在分享关于如何使机场安检流程更加简化的想法。一个概念受到了批评，因为它只适用于某一类旅客。因此，你的小组可能会决定理想解决方案的一个原则是，它需要处理从家庭到商务人士再到行动不便者的所有问题。或者你可以定义一个不同的原则，每一类旅客都应该享受到一个定制化的服务，然后开始尝试找出使之成为可能的解决方案。当每个方案都受到批评后，再回看这张运行列表并再次完善它。最终，你期望得到四至五个原则，而每个人都可以使用这些原则来推进下一轮迭代。
在项目的持续过程中，你的标准将不断演进，你可以在此基础上继续构建。一开始，你可能会专注于一些基础问题，比如：
关键功能是否完成了？
它的功能清楚吗？
它好用吗？
之后，你的小组应该询问一些更为宏大的问题：
这将如何真正帮助人们？
哪些人可能被排除在使用范围之外？
这是否会造成环境负效应，比如浪费？
是否有任何其他的社会影响？
当你进行设计时，你要对你的作品所产生的预期内及超出预期的影响负责。在你的项目后期阶段，将更多元的视角纳入批评，可以帮助你确保你的项目符合你对其质量的定义。
这种批评方法是一种诚实的评估模式。在任何一种创意项目中，你都需要一种方式去对项目质量进行评估，即哪些创意是要保留的哪些是需要剔除的。这些评价非常主观，你需要从不同的人那里获得大量信息。除了可以建立一套原则外，参与评估的每个人也都可以获得具体的、可优化的反馈，这些反馈可以为下一次迭代提供信息参考。
当你对墙上所有项目一一给予并获得实质性反馈（包括积极和消极反馈）时，这项任务最奏效。在许多情况下，人们不会得到对糟糕项目的反馈。更常见的情况是，大家会对比较理想的方案进行评价。但这太果断了。为了培养这种批判技能并磨砺你的设计能力，请对所有的方案进行反馈。
在评估过程中，完全不体现出是谁的作品，即完全匿名的方式可能并不能每次都能做到——但是没关系。为了解决这个问题，请确保作品是以统一标准进行分享的。你只是需要创造一种更加统一、客观的体验。当你的小组愈发擅长这种类型的批评时，你就不必在匿名方面大费周章了。
莎拉·斯坦因·格林伯格是斯坦福大学d.school的执行董事。d.school是斯坦福大学的一个跨学科机构，帮助人们开发创造力并将其应用于世界。