合伙人因分钱大打口水仗，律师跨团队合作到底有多难？

“ 团队越做越大，客户分享却越来越少 ”

文 | 董冬冬 为安法律金融CEO

来源 | 微信公众号“董董的墨迹”

前一段时间，南方某大型律所内部曝出两位合伙人的合作纠纷，因推荐业务的律师与承办律师对数百万元律师费的分配问题有分歧，私下谈判未果，矛盾升级，甚至在几百人的微信群里打起了口水仗。

因利润分配问题同室操戈，并有吵架截屏溢流到所外引起热议，法律人的谦和形象瞬间破灭。最后，律所成立临时仲裁委员会，多次调解，才平息了纠纷。

这件事引起了笔者对于律师间合作的思考。熟悉咨询业或法律服务业的人都知道，律师的主要业务来源之一就是律师同行、特别是同事间的推荐。同时，服务客户也需要相互协作完成，这是专业分工的必然选择，也是客户服务的基本现状。

据我了解，一些西方发达法律服务市场，由于政策规制和行业成熟度差异，法律人相互间推荐业务，没有案源收益分享的概念，大家较多关注被推荐客户的服务质量，而不参与客户收益的分享。

但在中国同行间，业务收益在案源推荐人与承办人之间进行分享，也是公开的秘密，也很少人视之为不正常。由于行业发展阶段的不均衡、执业理念差异等，导致一些问题。

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问题：难以构建内部交易市场

作为平台的管理者运营者，一直在合伙人内部推行“内部交易市场”制度的建立——通过营造专业协作的氛围，提升律所的竞争力，增强解决客户复杂问题的能力。

同时，在遇到重大复杂疑难业务时，会集合平台的外部同行力量，在客户同意情况下，一站式解决客户问题。

跨专业、跨团队协作的重要性不用讳言，可现实中，笔者常在不同场合听到律师或合伙人抱怨或感叹对于业务合作的困惑，集中表现为：

1. 业务交出去，不能确信承办方能像自己一样对待客户，保证服务质量与良好体验；

2. 把客户交出去，承办人分配时能否保障推荐人的利益；

3. 一个重要客户意味着一个业务渠道，推荐人与承办人能否持续分享利益，以及按照什么规范分享。

推荐人担心以上三点，但承办人同样有困惑：

1. 在向内部业务推荐人分享收益时，如何区分报告业务机会与线索、转介业务、案件协作时三种不同的利益分享规范；

2. 客户的留存与新业务开发，是承办团队努力的结果，为何还要持续分享二次甚至三次的案源收益？

以上几点已成为非紧密性团队之间合作的主要障碍。其实，推而广之，在所有咨询性行业，估计都有此类问题。

最终的结果，就是团队越做越大，客户分享越来越少，很多团队都成了所中所，严重影响了专业化发展，更影响了平台的一体化品牌建设。

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根源：隐藏私人信息导致信息不对称

在管理学与经济学里，我们会遇到一些激励的困境，有一个重要概念：信息不对称。

每个用户都存在私有信息，私有信息意味着，在交易中，任何人都不可能充分掌握其他人的所有私人信息。信息分布在众多参与者中，他们倾向隐藏自己的真实信息，并利用私人信息来达到个人利益最大化。

代理双方、交易双方、契约双方、博弈双方，参与者的信息不对称跟私有信息紧密相关。在业务合作过程，基于交易过程中掌握的信息优势，一旦形成客户委托关系，代理人、合作方就逐步掌握着比推荐人更多的客户谈判及服务细节。

而代理人或合作方就会倾向不报告这些信息，从而处于博弈过程中的优势地位。常见的情况就是，业务承办人在签订委托关系获取客户信任之后，倾向于跟推荐人博弈，压低后者的收益或者隐瞒相关的收入。

信息不对称会导致什么？经济学理论告诉我们，会导致两个后果，一个叫道德陷阱，一个叫逆向选择。

比如说，在推荐业务的场景下，什么样的业务最倾向于转介给承办方呢？最有可能是那些钱少事多如同“鸡肋”的低性价比业务。

而在高利润高收入的业务，承办方一旦凭借个人实力从推荐人处签下客户，则倾向于不乐意分享收入，不再报告服务过程与衍生机会，这个是第二个情况叫做逆向选择。

所以，信息不对称往往会导致道德陷阱和逆向选择，这会导致今天行业合作的难题。

当然，探究律师业务合作的难度，还有更多维度，比如客户的隐私安全与商业秘密，导致无法转介相关业务，同时，因为没有一个可以产权边界确权的机制，导致交易成本过高，且无法建立信任，影响了深入合作。

最终，行业内形成了两种倾向的律所存在，都有其深刻的合理性。

第一个是根深蒂固的提成制结构，律师业务独立，客户归属清晰，权益分配边界明确，但客户服务的一体化难以建立。

第二个是一体化团队，越来越受到欢迎。它以客户归属于团队，收支两条线，以计点制与公司制为特征，问题是产权与分配模糊，论资排辈，吃大锅饭问题严重。

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探索解决之道：从制度到技术的保障

解决合作的困境，没有什么独家秘籍。合作机制的确立，与律所的发展模式紧密相关，又深深嵌入到律所的产权与分配结构，根植于律所的合伙人文化，同时，也受制于工具与技术的实现。

解决合作之痛点，需要一套组合拳，以下是笔者的几点建议：

1. 建立专业化的垂直深度

根据亚当·斯密的理论，没有分工，就没有专业化，没有专业化就没有协作。律所要建立以明确专业化为特征的团队文化，为每位专业人士贴好标签，并鼓励以专业化为标签，横向打通团队间协作。

2. 建立保障合作的制度

律所要有一套案件合作的指导机制，明确合作方式、合作分配、质量反馈、财务报表的登记与确权制度，帮助团队内部建立契约文化，将口头上的合作约定显性化为指导性制度规范。建立公开、透明、公正的案源合作机制，减少团队合作的不确定性与交易成本。

3. 建立合作服务互评机制

凡是合作案源，推荐人与承办人之间，可以委托律所客户管理部或者自行委托，以匿名或实名方式，对客户进行访谈，对诸如专业度、勤勉度、响应度、沟通能力、职业廉洁性等，进行打分，做好客户反馈。

笔者发现，国内律所很少有独立的客户反馈系统和操作规范，来帮助律师留存客户，提升客户满意度与续签率。

4. 交易与合作需要技术保障落地

随着大数据、区块链、云服务的技术成熟，当前的律所可以采用一套底层BASS操作系统，将合作的过程透明、公开，对劳动成果可视化、显性化，同时，利用计点制、积分制的逻辑，把考核的颗粒度做细。

同时，以区块链、TOKEN、钱包等新交易工具，做好即时、自动的业务结算。当前，瀛和KINDLE LAW系统正在为提成制律所提供这套交易工具，试点效果已经突显。

当然，在实行一体化的律所机构，由于客户资源归属于律所，客户与渠道、业务与市场产权边界变得模糊，不是案源人与承办人的协作问题，而是全员的考核与激效问题，与本文的命题有所不同，但同样面临如何有效全面激励团队的问题。

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