四象限法：律师如何为客户梳理一个清晰的家族财富传承路径？
要梳理清楚家族经营性资产的传承规划要点，我们需要先看两个统计数据：一代是否有系统清晰的家族企业传承方案；二代的接班意愿是否强烈。
从上面这张图中我们可以看出，大部分二代在接受家族企业传承安排时，接班意愿并不强烈，非愿意的数据加起来，甚至超过了60%。
而大部分一代企业家，对传承规划有清晰的思考和系统安排也不多，加起来不到40%。
也就是说，在传承这件事上，可能一代、二代都没有做好充分的准备。
但是从目前大部分一代企业家的年龄来看，中国民营企业传承的高峰期将会在未来10年~20年到来。而能否顺利进行财富传承，是由上述两个因素共同决定的，也就是家族企业传承路径的内因和外因——
企业家子女接班的意愿和能力是家族企业传承的主要内因；家族企业发展的外部影响，包括融资环境、行业背景、政策环境等等，则是家族企业传承的主要外因。
如果我们把内外因结合起来，以内因做横轴、外因做纵轴，家族企业的传承模式可以用四个象限来表示——
右上角：第一种模式，家族所有家族经营
这种模式下，家族二代的接班意愿、能力都很强，家族企业经营管理的外部环境、政商环境、融资环境也没有问题，甚至处在上升阶段，企业发展没有实质性障碍。此时，家族企业传承最好的方式就是股权、经营权都归家族所有。
这种模式最具有代表性的就是香港企业家李嘉诚的家族传承。我们知道，李嘉诚其实已经完成了家族传承，他很早就对两个儿子进行了培养，同时他又区分了两个儿子的职责和使命——一个留下来继承家业，另一个开辟家族企业的新领域，使得家族所有权和家族经营管理权牢牢掌握在李氏父子手中，实现了一代到二代的平稳、顺利地交接。
左上角：第二种模式，家族所有外人经营
这种模式其实与第一种模式的外因状态相同，只是内因有所区别：二代接班人的意愿和能力没有那么强，需要采取所有权和经营权相分离的方式——整个企业的股权继续保有在家族成员中，经营管理权则交给职业经理人打理。
这种模式的典型代表企业是美的集团。美的集团由何享健一手创立，但是其目前的掌门人并不是何享健的子女，而是以方洪波为首的管理团队。他的儿子何剑锋并不是没有经营能力，只不过他不愿意一开始就进入家族企业工作；他通过股权投资创建的盈峰资产，做得也很不错。所以，未来也不排除何剑锋回归家族企业，甚至成为核心经营管理者。
右下角：第三种模式，股权稀释家族经营
这种模式下，二代、三代接班人无论意愿还是能力都比较强，但由于外部环境的影响，家族企业的股权被不断稀释，企业的控制权可能已经被拱手相让，但是出于对品牌的珍惜和忠诚，家族成员还在继续经营企业。
这种情况在日本比较常见，企业的大股东并不是创始人，而往往是多家银行财团组成的投资人。日本企业在融资时，银行往往会要求做企业的股东，很多企业为了发展，不得不接受这种安排。
这也导致了像丰田、本田这样的企业，家族所占的股权比例非常小，而企业的所有权已经社会化了，为银团所有；但是，企业还是由家族继续经营，而社会公众也对家族经营有很高的认可度。这也就是为什么很多财团虽然拥有了企业的控制权，但是并不会排除家族成员做管理者。
但是在中国大陆，适用这种方式的情况并不多见。因为一旦新的投资人控制了绝大部分股权，双方可能都没有办法继续容忍控制权和经营管理权还处于一个完全分离的状态。所以像俏江南这样的企业，创始人往往会被投资人主动剔除。
左下角：第四种模式，企业出售家族转型
这种模式下，无论内因还是外因的影响都比较弱。比如，家族子女无心恋战，没有一个强有力的继承意愿，同时企业发展也遇到了市场瓶颈，或者已经走到一个整体下滑的这种状态。
典型案例是香港的永隆银行。永隆银行主要的客户大部分是大陆过去的潮汕企业家，在六七十年代发展得很好。但是到了上个世纪末，随着大量的外资银行涌入香港，本土银行受到了极大的冲击。在内外因都已经不具备继续经营下去的状态下，最终永隆银行的家族股东急流勇退，把银行牌照卖给了招商银行。
其实，当内因和外因都不具备的时候，家族财富传承不一定还要以企业的方式传承——及时把企业资产变成现金资产，或者通过变现投资一个新的领域，重新开创一个新天地，这也是一种传承。
综上所述，无论哪一种财富传承路径，都是内因和外因互相作用下的结果。
如果我们在跟企业家讨论家族财富经营规划时，可以从内因、外因两个维度，给客户一个全新的视角和思路，一定会极大地增加客户对我们的信任。