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从精品所到规模所，10年创收增长150倍，他认为管理是驱动律所规模化的关键
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最近几年，伴随法律服务行业发展日趋成熟，「规模化」的趋势逐渐凸显：
律所间合并时常发生；大所将版图从一二线城市延展至县级市；综合类规模化律所越来越多，扩张得越来越快……
2020的特殊年份，规模化律所的抗风险能力是显而易见的。有调查显示，疫情期间，中小律所的业务收入同比去年同期普遍减少3成至6成。
而与之相对应的，是那些深耕某些行业多年，主要服务于机构类客户，业务范围广、综合性强的规模化律所，虽然同样受到经济下行的影响，但整体上处于可控范围内，不少律所依然保持着快速扩张的步伐。
然而，在规模化浪潮的早期，尚且可以通过开设分所、增加律师的方式来收获红利；当规模化逐渐向纵深方向发展，红利的获取越来越难，必须依靠管理驱动律所发展，实现上下同欲、齐头并进。
成立于2010年的恒都律师事务所，探索出了不一样的规模化之路。
起初恒都的定位是专做知识产权的精品律所，直到5年前，有感于规模化综合所在服务能力、客户获取、资源调配等方面无可比拟的优势，恒都律所创始合伙人江锋涛决定转变律所的发展路线。
“恒都的规模化其实是被别人「逼」出来的。如果不规模化，就很有可能被别人「吃掉」。”
目前，恒都已发展成为一家大型综合性法律服务机构，划分了47个业务部门，涵盖公司及商业法律的各个领域。其发起设立的恒都律师集团，目前旗下共70个办公室，包括32家分所、38家各具专业特色的联盟所。创收也以每年增长30%的速度，实现了10年间从200万到3个亿的跃迁。
在这一过程中，恒都建立起了一套有效的管理机制，做到「像经营企业一样经营律所」。
统一战略目标：围绕「如何更好地服务客户」，来形成对行动的指导； 构建核心竞争力：建立了大客户中心，专职负责客户的开发与跟进维护，深挖客户需求，为律师赋能； 进行团队建设：构建有吸引力的分配制度、组织体系，塑造探索进取的文化氛围。