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律师事务所作为典型的人合性组织，最核心的资源就是合伙人。大部分律师在执业多年后把成为律所合伙人、合伙开所作为自己的奋斗目标，但合伙过程中有不少问题值得注意。
本文作者结合自身实践与现实观察，对律师合伙涉及到的人数、原生关系、团队架构、利润分配等问题进行了深入探讨。
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文 | 何华玲 广东方图律师事务所 高级合伙人
来源 | 道方图说
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创始合伙人的数量
这并不是因为方图的创始合伙人是3个，我才这样说。合作初期首先要的是效率，把摊子迅速铺起来，而不是人多力量大。人多事多矛盾也多，你言我言，人言亦言，一不小心就把创业团队变成职场斗争和八卦小天团。同样，如果只是2个合伙人，遇到问题时，你不爽我，我不爽你，互相不出声，麻烦了。而再加一个人进来，彼此还可以对第三个人吐槽，今天这两个人一起散散步，抱怨下兄弟不靠谱。明天另外两个一起喝杯小酒，说说那糟老头坏得很。第二天上班，该干嘛干嘛，律所还能继续开下去。创始合伙人的原生关系怎样，往往会决定这个所的工作方式。一般来说，合伙人的原生关系大体分为四种：上述四种原生关系中，最好的就是同事关系。同一家公司出来的，曾一起同心协力办过多个项目，也曾下班后小聚一起吐槽工作、生活。简直是天然的盟友，一起共过事、扛过枪，感情基础有了。最重要的是，工作方式在一定程度上是趋同的，不需要再漫长的磨合。客户来了，要谈案件了，怎么办？我们以前在原来的单位那，是怎么干的？有了，就照以前的做，轻车熟路。现实中更多的是第二种关系，大家是同学、哥们、朋友，甚至是夫妻。这样的关系有好有不好，好处在于情感过硬，彼此信任，不讲分配就才能开公司，办事速度飞快。
但坏处也很明显，企业的天然使命就是追逐利润，你总不能开家公司一起聊天吧。而情感关系型的合伙人，从来没有一起共事过，对方的工作能力、方式、态度完全不了解，妥妥的犯了互相不了解的大忌。另外，加上大家关系好，不好意思谈利益，不好意思翻脸，最后只好一拍两散。如果一个律所一开始就强调讲民主，基本玩完。就像一艘大船在大海中飘泊，船员们都知道这艘船要开往太平洋，但有的人说要往西走，有的人说要往南走，有的人说这根本不是南，还有人说要不还是改去北冰洋。这个时候，带头大哥站出来说，我们往北走，立刻、马上。其他船员纷纷走到自己的岗位，大家齐心协力使船向北方急速前行。做律师，办案件，能做到合伙人，大家的能力和智商差异并不大。但谈到开律所办团队，我们不得不承认各合伙人之间是有较大差异的。领导力是一种谜一样的能力，先天占很大一部分，然后才是后期的努力和培养。合伙之初，首先就要确定带头大哥，并且信任他。如果缺了这个人，就会逐渐陷入大家谁也不服谁的漩涡中。有人问，如果带头大哥错了怎么办？错了可以改，创业本身就是一个边走边看，不断调整的过程。而不是万事俱备，坐等东风。正所谓一山不容二虎。开公司，最忌讳的是股权五五开，这点大家都有共识。但开律所，除了股权不能五五开，合伙人的综合能力亦不建议五五开。一个创业团队就是一支球队，都打前锋是不行的，一定要有后卫有守门还有替补。我们一般会觉得强强联合是最好的模型，但现实中强强联合有可能最后变成两虎相斗。所以准备开所时，要先看看创始合伙人的梯队是怎样的，较好的比例是3：2：1，这样的比例意味着话语权有侧重，推动事情就会比较顺利，不需要事事不断讨论。另外，阶梯式的创业团队也能形成良好的工作分工，老大自然要负责挑大梁，负责整个团队的运营和管理，责任也最大。资历稍浅的也能安心做一些更需要技术和体力投入的工作，执行律所的决策。我们如果观察律所的合伙模式，就会发现这是一件非常有意思的事情。那些真正能形成团队合作的，最后脱颖而出的，往往合伙人团队是有梯队的。很多时候，我们在创业之初并没有想那么多，也没有那么多所谓的经验，但在走过一段路之后，就会发现恰好当时有些事做对了。合伙是一个动态的过程。合伙人在律所中的贡献也是随着他的年龄、执业年限、经验、资源不断变化的，所以利润分配一定不能是永恒不变的。有的律所合伙人会认为，我投的钱最多，我应当拿大头，又或者当初我们是这样进行分配的，怎么能反悔？但是，且不论最初的分配制度是否公平和科学，随着团队的发展，每个合伙人的贡献率也是不断变化的，不同人的工作投入也是截然不同的。如果不得达成这样的共识，既得利益者不能心平气和的接受这一点，觉得对方就是白眼狼，不感恩。后来想要居上者，则觉得心里很委屈，付出与回报严重不对等，呆在此地俨然没有前途。于是，就开始出现问题。一个律所最最核心的资源，就是合伙人，而合伙说到底就是情感基础+工作制度+利润分配。情感不能吃一辈子，制度才具有持久生产力。我们刚刚说合伙人内部要允许后来居上，对外亦应当开放通道。创始合伙人不能求多，要发展壮大，则需要有能之士不断涌进。一个律所最核心的资源，说到底还是合伙人，把核心资源做大，自然就能把蛋糕做大。因此，开放合伙晋升通道是非常重要的。但与之同时，要面临的一个问题就是，当新的合伙人涌进来的时候，必然要分走原有合伙人的股权比例，怎么操作？一种做法是创业之初就预留股权比例，用于新人入伙分配。比方说三人创业时，有10%的股权是预留下来的，放在股权激励池里，等到下一位高手过来再启用。这样不用纠结一方面想高手加盟，另一方面又肉疼自己的可期比例。年底分钱时，忍不住拿出计算器，如果是当初的股比例云云。但随着团队的壮大，10%的股权激励池显然不够，最终还是要面临股权稀释的问题。因此，在团队胜利渡过几个草根嗜血联盟，落草为寇，占山为王等等，有了白面馒头包子，能活下来之后，就一定要考虑合伙人晋升通道的问题。合伙人现在怎么分钱不难，难的是以后怎么办，后面进来的人怎么分。方图创业之初也是一直被这个问题困扰。经过不断实践和摸索后，采取了计点合伙制。按创业时各合伙人的能力、资历、资源、负责事务，确定每个合伙人的原始点数，每年再根据个人当年的时间投入和工作贡献确定点数的升幅，最终得出每个人的分配比例。后续新加入的合伙人也是这样，按原始点数+年度点数的结合进行分配。这样一方面可以保证有人脉有资源有能力的基础好的合伙人，对他以往积累的实力有回报。另一方面对于后起之秀也有升值空间，而不至使人觉得反正怎么干，钱都是老板拿，跟自己无关，所谓合伙人不过是老板画的一个大饼。理念是一个模糊词，工作不顺利，事情谈不拢，关系不好了，都可以用一句“理念不一致”结束合作。说不清楚的东西，就要细化摊到台面上来说。所谓理念，就是想法、理论、观念。具体到律所，就是：2. 你觉得律所的客户群体要如何定位，是主要做大中型企业、还是小企业和个人、还是都可以？3. 你觉得合伙人是负责谈案件为主，还是要承办案件？是否对于合伙人办案具有排斥之心？4. 你觉得撰写文书、承办案件是效率优先还是质量至上，当无法兼顾时如何处理？5. 你觉得不同阶段的客户是否需要不同的服务方式？6. 你认为合伙人利润的分配机制应当是怎样的？是引案提成+办案提成的一刀切模式，还是按工作贡献进行整体考核？7. 你认为律师的收入应当定在何种区间，通过哪些工作来考核?8. 你认为一个律所应当有多少比例的非律师人员，他们可以做哪些贡献，你觉得他们的贡献具有多大价值？9. 你是否认为引案为王，谁拉的案件，谁就要拿大头？当合伙人理念不一致时，把具体内容写下来，大到要做开一个怎样的律所？小到要如何办案件，一一列出来。每个合伙人写下自己的观点，再进行整合。这样具体的分歧是怎样的，就很清楚了。选出相同看法的点，把这些点成为律所的理念固定下来，并由此指导后续的工作。而对于不同看法的板块，则去考察求证。找同行交流、学习，去好的律所考察，进行进一步的论证分析，通过事实和数据说话，然后得出结果，并且坚定地执行下去。以上事项都应形成书面文件，下次再发生分歧时，直接拿出来这份文件，大家跳过无休止的重复讨论，直接做事。把游戏规则定下来，按着这个做，最后证明它是错的再调整。事实上，这年头没有那么多错误的决定，对一个团队损害最大的不是这个决定正确与否，而是迟迟不能做出决定。先把事情做了再谈改善，而不要一开会时有千万条路，会议结束后还是走老路。理念的对错真的没有那么重要，但理念统一方可谈创业。我们谁能说清楚是专业所好还是综合所好，是只做某一领域更赚钱还是综合领域赚钱？太难下定论了，律师界闷声发大财的人实在太多了，每个领域都有一枝独秀的，而关键是对于一个团队而言，理念一致方可打天下。选人是一个过程，先确定合作的理念一致或至少重要事项上经过沟通能达成一致，才谈合作。先实际合作过案件或项目，再谈创业。这是创业前应当首先要完成的工作，以减少开所后的漫长沟通和磨合。其次，在股权分配方面，既要考量合伙人进入团队前的原始积累，又要考虑合伙人的后发力。切忌创业前，大家一起喝酒，觉得这哥们很有资源，就定他50%。等到合作后发现他的能力实在麻麻地，此时再想把别人碗里的肉扒过来，实着有难度。最后，创业团队，事事讲民主未必是好事，还是要效率为先，赢在执行力。
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