绝大多数律师团队的管理难题，都与管理者性格有关

# 新则 ·  观察 # 

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如今，律所管理者越来越多地认识到管理的重要性，使用科学的管理办法来提升团队绩效。而在所有管理要素中，管理者自身的性格与管理特质无疑至关重要。

3月中旬，新空会2021年度第一次私董会在长沙举办。60余位来自全国各地的律所主任、合伙人就团队管理问题展开了深入探讨。在这次活动上，得到名师、资深人力资源专家薛毅然老师，用8个小时时间，详细为每位参与者解读了个人「盖洛普优势报告」， 帮助团队领导者更好地认识自身和团队成员的优劣势，从「激发人」的角度，减少团队内耗，提升管理效能。

本文中，作者分析了律师团队管理者的普遍性格特征，及其可能带来的管理问题，并给出了相应的建议，希望对律所管理者们有所帮助。

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文 | 薛毅然 得到名师、资深人力资源专家

本文由作者向新则独家供稿

盖洛普成立于1935年，由统计学博士乔治盖洛普先生创建。盖洛普优势评估将人与生俱来的才干分为34项，通过认识自己的才干，有意识地刻意练习，将才干培养为优势并进行应用，可以获得——

• 更高的敬业度，在组织中更加乐于工作

• 更高效地履行职责，在团队中更容易发挥出更高效能

• 更快乐、更健康，在个人生涯成长、生活、沟通等方面更快乐

我们通常可以把这34项优势分为4个板块——执行力、影响力、关系建立、战略思维。

盖洛普优势评估测试结果

在新空会的此次活动中，参与测评的律师都有两重身份——法律专业人士和团队管理者。他们的报告中也体现了专业人士的突出特点。

例如，大约2/3的参与者战略思维板块中的「学习」才干，都排在非常靠前的位置。「学习」指借助培训、阅读等手段主动汲取知识的能力，这也直接反映了律师行业的普遍特性——需要不断主动学习，跟上法律、经济和商业模式的发展变化。

但站在团队管理者的角度，报告也反映出了律师在管理上的普遍问题，需要格外注意。

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律师的性格特点与可能产生的管理问题

1.「自我」较强，擅长单打独斗，对「人」的关注不足 

作为专业人士，律师需要独立工作，独立思辨，很多时候一个人就是一支队伍，不像其他行业的大公司采取标准化的分工合作方式，律师们更多是靠个人的专业能力和专业判断去做专业服务。

这体现在盖洛普报告里，就是关系建立中的「适应」这个才干，不少人都排在后面，而执行力中「排难」或战略思维中的「分析」排在前面。拥有这样才干组合的人坚持己见，不愿妥协。

这带来的一个直接结果是，律师更擅长自己干，很容易对别人不放心。他们觉得指导别人干很麻烦。越优秀、越资深的专业工作者，因为擅长自己去解决专业难题，并且坚信其他人做不好自己的事，所以越是容易陷在自己单打独斗的循环里，小伙伴培养不出来，或者培养出来的人都走了。

而伴随这样职业特征而来的，是大多数律师的「战略思维」板块才干均靠前，而「关系建立」板块才干相对靠后。这意味着律师群体普遍极度用脑，非常理性，而在「人」的层面关注甚少。

他们通常觉得别人应该跟自己想的一样，别人跟自己不一样的需求，他/她可能get不到。

盖洛普里有「体谅」这个才干，有的人缺少这个才干，因而很难体会到他人的感受。而有的人其实有这样的能力，但是因为追求效率选择不去体谅。在人际沟通协作上缺乏弹性，导致团队氛围不佳。

2. 普遍工作狂，但缺少「应变」能力

在这次的60余份报告中，近80%的人执行力板块的「成就」才干非常靠前。这可以简单理解成工作狂，闲不下来。这跟律师的职业特点有关，工作和生活的边界不清晰，不得不时时刻刻想着工作上的事情。

但非常有趣的是，在战略思维板块中，有另一个才干「战略」，大部分参与测评的律师排名均靠后。「战略」可以理解成头脑灵活会变通，体现在做事上，就是走一步看一步、见招拆招，这个才干靠后的人，会更希望事情是确定的，做事风格是“瞄准了再射击”，或者是自己认准一条道就坚持走下去，比较固执己见。

所以律师们的“工作狂”，大部分时间是在对案件、项目进行强准备，追求在不确定中的确定性。

但这一特点，在管理上会带来两个问题——

如上文所说，律师们普遍「自我」强大，「体谅」才干通常排名靠后，所以自己是工作狂，就希望别人也要快，如果小伙伴处理事情慢了，就会埋怨、不爽，但要知道不是每个人都是工作狂，有的人的节奏就是慢一些；

此外，由于律师们更擅长做强准备后一击制胜的事，管理风格上也更追求确定性，面对突发情况会本能“抗拒”，或者缺乏管理的“艺术性”和“灵活应变性”。

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给律师管理者的建议 

1. 增加管理的弹性

之前读到写恒都律师事务所的一篇文章，江主任说过的一句话让我印象深刻——

「我希望恒都的管理像水一样，让大家平静安宁。管理是平静如水，赋能是实实在在。」

管理中固然要有规则，但是在律师这样已经非常“工作狂”“强准备”的行业里，需要注意在团队管理中增加弹性，让大家乐于在一个体制下工作，而不是越管越多、越管越死。

2. 增加对「人」的关注

团队是由每一个个体组成的，除了关注做事之外，作为团队管理者，也应当适当增加对「人」层面的关注，如果长期忽视甚至漠视小伙伴的情绪，必然会造成人员的流失。

当然，需要补充的一点是，「关系建立」板块的才干是很难后天补足的，也就是说，如果团队管理者天生不擅长沟通和表达，不能敏锐感知其他团队伙伴的情绪，很难通过后天的刻意训练去提升这方面的能力。

这时候，就需要团队里有“翻译官”。能把团队负责人不会表达的对其他伙伴的关心，用自己的口吻表达出来，起到鼓励的效果。

3. 提升「容错率」

如上文所说，律师习惯了单打独斗，总觉得复杂的事情只有自己能做，团队其他的小伙伴做不了，或者做了自己也不放心。

但随着团队负责人年纪的增长和团队的扩张，如果负责人的精力永远放在做业务上，必然疏于市场开拓和内部管理。所以一定要有意识地培养团队的作业能力，让自己能从业务中抽出一部分精力，关注更重要的事。

而培养团队，一个重要的点就是「容错」，没有人能一开始就把所有的事情做对做好，要接受一定程度的错误。当然，为了避免造成无可挽回的后果，在容错的基础上注意两点——

• 建立复查机制，尽量让错误留在内部

• 及时复盘，一错不二犯

4. 认识团队成员的优势，更好地进行配合

人无完人，每个人多少都会有短板，短板不好补的时候，那就需要跟团队配合，让其他人弥补你的短板。

比如说我比较熟悉的一位律师，「分析」和「排难」的才干都排得很靠后，这样的人其实会有点感情用事。当然，我知道这个朋友披上自己的职业外衣去面对客户的时候，一定是用理性武装自己的，但是回到团队管理中，她对一些事情就会缺乏深思熟虑，有的时候会因为人情而不太讲规则。这时，如果团队里有一个讲规则的人去提醒和纠正她，可能就会更好。

其实面对客户的时候，大部分人都会戴上职业化的面具，但到了团队内部，摩擦会多很多。所以，我经常强调中长期的深度合作更需要知己知彼，我们要知道团队里的其他人是什么样的人，知道各自思考和做事情的方式，包括表达方式上有哪些特点，这样可以减少误伤，增加相互的理解和包容。

比如说，一个律所里，年纪大的合伙人是个风险意识很强、总是「踩着刹车」的人，而年轻的合伙人总是想往前冲。两人肯定都不好受。那么，大家互相了解了彼此的特点之后，可以达成一个共识：风险意识强的人，要把刹车稍微打开点，而往前冲的人，要知道让人放心也很重要。

盖洛普优势测评如同一面镜子，可以帮助管理者看到自己的优势和局限性，也能看到团队伙伴的优势和擅长的工作任务，这对于团队建设至关重要。

但是，测评工具仅仅是测评工具，人是不断成长和变化的，尤其是从专业人士向团队管理者发展的进程中，既要发挥充分优势；也要有所觉察，不能让优势过度发挥，走向另一个极端。

比如，「战略」才干突出的人，很能见招拆招、灵活多变，但如果过于强调这一才干，就变成了朝令夕改，不利于团队稳定。

自我觉察、管理技能提升、领导力发展是管理者成长过程中非常重要的三项任务，需要长期练习，在实践中持续提升。

盖洛普优势测评官方网站：

https://store.gallup.com/h/zh-cn

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关于新空会：

新空会是由新则与一群志同道合的律师伙伴共同发起的公益组织，以真诚、链接、共赢为理念，以提升律师行业品牌影响力、促进行业内部交流、承担行业社会责任为主要目标，定期组织和参与内部交流活动和社会公益活动，形成优质的律师交流网络，对外树立专业、靠谱、有社会责任感的律师形象。

目前，新空会成员均为律师事务所主任/合伙人，业务领域覆盖高端民商事诉讼、行政法、娱乐法、家族财富管理、刑事等多个领域，在该业务领域拥有相当的行业知名度和影响力。

入会要求

认可新空会合作共赢理念，愿意参与活动，提出问题，真诚分享；

律所/团队负责人，执业5年以上；

团队/所在律所在当地有相当的行业知名度和影响力。

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