没案子，谈什么律所专业化

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近年来，越来越多的律所开始在内部推进专业化。专业化不仅可以大大提升律师的工作效率，还能整合律所资源，从而实现客户价值的最大化。然而，很多律所在实施专业化的过程中却没那么顺利，甚至出现了诸多问题。那么，如何正确理解「律所专业化」的内涵？「律所专业化」的具体路径是什么？

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文 | 宋亨 新则咨询负责人

法律行业的专业化，是一个大城市律所都在喊，但小城市律所行不通的专有名词；也是一件听起来绝对正确，但做起来没那么容易的事。

最近一段时间和律师交流，听到了若干个与专业化有关的论断：

律师是一个天然靠专业吃饭的职业，只有绝对专业化才能有出路；

律所一定要先规模做大，然后再推行专业分工，否则做不成专业化；

律所要努力推行产品化，只有做好产品化，才能做好专业化；

专业化和专业分工是两回事，在某个领域足够深耕就等于专业化；

……

这些观点听起来似乎都是对的，法律行业推行专业化一定是一条绝对正确的道路。但仔细想想又会觉得这些观点似乎都有些过于绝对了，难道规模化、产品化一定是专业化的前提么？因为专业化是对的所以一开始就要进行专业细分么？

今天的这篇文章，我们就围绕「律所专业化」的话题，谈一谈我的理解。

01. 

专业化是靠案子喂出来的。

这可能是专业化这个概念一直被提起，但依然无法全面推行的最重要的原因。

律师能不能做成专业化，并不取决于他的意愿，而是取决于他的资源和能力。是因为有了更多同类的案件，才产生了专业化分工的需求，最终推动了专业化。这是我们一直坚持的观点。

所以，如果一家律所并没有大量的公共案源供给，就盲目要求律师做好专业细分完成专业化建设，最终只会带来两个结果：一个是律师走掉，一个是律所垮掉。先生存、再发展，是一个放到任何行业都适用的六字箴言。

那么，是不是律所先做好规模化，就会更容易实现专业化了呢？

是，但也不全是。

律所的规模化必然会带来更多的资源储备、人才储备，能够加速专业分工和细分领域的深耕建设。但是，规模化却并不是专业化的必要条件。

如果一家律所规模化的方式是纯粹的拉人头拼帮派，虽然人数上来了，但是内部依然是一个个独立的作战单元，律所并没有拨出资源和精力投入到公共案源上来。在这种情况下，律所的规模优势并没有转化成品牌优势和决策优势，那么在推行专业化的过程中就一定会遇到阻力。

所以，规模化想要成为专业化的前提，案源依旧是关键。

比如今天恰好看到一条新闻，恒都律师事务所人数突破了1000人。但更值得关注的是，其中大客户中心的人数达到了280人。这就意味着，恒都投入了近30%的人力资源来开拓公共案源。在这种情况下，恒都再去推行内部的专业化分工就会容易且自信的多。

02. 

分工是专业化的前提，合作是专业化的结果。

专业化分工的概念，大家应该都不陌生。一般来说，专业分工有两种类型。一种是横向分工，例如律所内部实行专业委员会，按照刑事、民事、行政等业务领域进行部门切分，合伙人和律师进入到各个专委会中；

另外一种是纵向分工，例如按照市场获客、谈判、办案、客户维系的维度做流程切分，每个岗位各司其职，共同围绕客户提供服务。这两种职能切割和业务分工的方式都可以实现专业化，但前提一定是先做好「分工」。

同时，专业化并不是意味着「只」做什么，而是意味着你可以「不」做什么。只有这样，律师之间才能够有更多业务合作的空间。

所以，当一家律所开始搞专业化的时候，能不能激活所内交易市场是判断专业化成不成立的重要信号。如果只是做了表面的专业委员会，实际的业务承办上依然是各做各的，那充其量只是挂了一个「专家」的名头而已，做的依然是万金油的工作。

03.

非一线城市做专业化，要看客户认不认、对手恨不恨。

在接触非一线城市律所主任的时候，经常会听到「如果搞专业化就饿死了」的结论。的确，在这些城市中，高端资源圈的利益关系相对固定，即使靠专业化的标签也很难打破。同时，大部分的C端业务导致客户对律师的认知还停留在「打官司」的阶段，专业细分非但不能吸引客户反而可能让自己接不到案子。

所以，当地市场的客户认不认，是判断专业化阶段的重要因素。可以做纵向专业分工，但不要把业务领域限制的太细；可以切一个新的业务市场（税筹、财富管理等），但不要放弃上下游的业务，可能是这类城市更稳妥的策略。

对手恨不恨不是说把竞争关系处理的多么紧张，而是当你切入一个新的领域或者做了纵向分工的时候，你的竞争对手有没有一拍大腿：早知道我也做这个了。

所以，对于非一线城市而言，客户认不认决定了专业化要不要搞，对手恨不恨证明了专业化搞没搞对。

04.

一主几辅并不代表专业化进程结束了，而是一种妥协的过渡阶段。

很多的精品所在推行内部专业化的时候，都会提到我们是「一主两辅」或者「一主三辅」，给了青年律师充分的选择空间，让他们不至于因为只选择一种业务而放弃了其他的可能性。这种做法被很多律所借鉴和提倡，在青年律师培养方面有其独到的优势。

但我依然认为，这只是一种过渡阶段，是在无法严格实行专业化分工的条件下的一种妥协。

当我们从单一业务向综合业务拓展的时候，专业化的理念会更容易被接受，因为过去就是这么做的，所以只要再复制一个业务单元，孵化或者招募对应的合伙人就能够再多一条业务线。但是，当我们在一个做综合业务的精品所中推行专业化的时候，很难做到让所有合伙人放弃既有的某些业务不做，对外只打特定领域的标签。

所以，一主几辅是从万金油到专业化的一个过渡阶段，不是让律师直接放弃掉某些业务，而是更突出和强调「主」业务。当「主」业务所占的收入和精力都远超过去综合业务的时候，律师就开始渐渐放弃掉「辅」业，专心深耕「主」业了。

05.

专业化和产品化之间没有必然的联系。

很多认识我们的律师朋友都知道，我们大概从四五年前就开始推动律师做产品化，一方面在外部包装上让客户感知到法律服务行业的专业性和产品感，另外一方面在内部业务办理上更强调明确的分工和流程化作业，培养律师的流程管控意识。

但是，产品化做得好，并不能证明专业化程度高，它只是「专业性」的外在表现形式，或者说，是用一种更「讲人话」的方式让客户理解法律服务内容都包含什么。

所以，产品化当然可以推行，但律师千万不要深陷其中无法自拔。产品化是为了辅助我们更好的谈案接案，而并不等同于专业化本身。

因此，基于以上的5点理解，律所在推行专业化道路上的路径也非常清晰了：

1. 扩大公共案源的渠道资源，提供相对充足的案件量。做成专业化的关键是客户，是渠道，是资源，而不是一厢情愿。

2. 做好专业的横向分工和纵向分工，在律所内部形成良好的交易氛围，使律师即使放弃了某些业务的办理，也能将案件介绍给所内其他律师而享受案源收入。

3. 在非一线城市，先不着急做特别细化的业务拆分，而是根据当地客户的认知情况来决定是切入一个新的业务领域自己来「定义」专业化，还是先从一个以服务客户为中心的专家律师做起。

4. 可以一主几辅，但要意识到这只是一个公共案源不充足情况下的妥协阶段，依然面临着自身舍弃某些业务办理的考验。

5. 可以做产品化，但要意识到产品化只是一种表现形式，核心还是要深挖专业本身。  

而对于那些还在犹豫是否应该进行专业化转型的律师团队，我的建议是，专业化一定会是行业发展的方向，与其纠结要不要做，不如早点做好准备：建设公共案源、构建所内交易市场规则、分析客户情况来选择专业化的切入口。

只有搞清楚专业化的内在逻辑，才能真正发挥好专业化的价值——让专业的人做专业的事，从整体上实现律所资源、律师效率、客户价值的最大化。

希望今天的文章能够对你有所启发，也欢迎就这个话题和我交流。

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