律师激励没效果，因为仅靠分配不解决发展问题

文 | 余朋铭 新则创始人

前段时间，我在朋友圈讲了一个故事——

一个律师团队的负责人，内部定了个制度：签约民商事案件后，如果因为服务效果好产生复购，新增的案源费中，提供服务的律师可以分得10%（案源费正常是20%）。

这个团队的案源基本都是负责人的，制度设计的本意，是希望通过自己主动把利益让出来，让大家有动力挖掘客户增量需求，最终起到激励效果。

我当时让大家猜激励效果如何。和很多人的预期不一样，最终的结果，是这个团队过去一年该类业务量不增反降。

第一次听律师和我说这个事情，我的第一反应是奇怪。因为这个制度设计对服务律师来说，只有好处没有坏处，按照我们对激励的理解，产生这样的结果是不合理的。

后来我接触的律师多了，开始发现类似的情况并不罕见。

常常有团队负责人和我抱怨，为什么自己明明给律师增加了工资，但是实施下来，反而觉得大家的积极性没有变化；

但问题在于，我同样也看到过很多采用类似的制度，在别的团队运行的效果却很好的例子。这又是怎么回事呢？

围绕这个问题，今天这篇文章，我会结合我们自己的一些观察和经验，和你分享我的一些思考。

01

分配解决不了发展问题

随着合作团队越来越多，我越发明确一件事——

一个团队的业务增长是由多个要素构成的。大家之所以本能地觉得分配、激励制度很重要，是因为它通常是那个最显性的部分，但从实践情况来看，它们偏偏很可能不是最关键的部分。

对律师团队来说，一定要认清一件事——分配解决不了发展问题。指望通过设计一个激励制度就解决业务增长问题，本身就是有问题的。

就像我在各地讲课时常常举的例子那样：你把几个明星凑在一起，然后确定一个分配、激励政策，是不能让他们自动拍出好电影的。

事实上，我们有过合作的几十个团队，分配方式就没有一样的，但基本都发展得很好。极端情况下，有两个团队业务模式都很类似，分配制度完全不一样，但也都发展得很好。

团队的发展，是一系列要素组合而成的结果，很少是靠简单的分配激励推动的。

更何况，我们还需要面对一个现实——

激励制度能够发挥作用的前提，就是「这个人能够被激励」。

我们都得承认，同样的事情不同的人来做，就是会有不同的效果，同样的制度放到不同的人身上，起的反应也是不同的。

所以就像上面提到的一样，一个团队能否发展，激励能否生效，是多项要素共同组合的结果，人本身也是其中重要的一环。

在这个问题上，我自己有一个分析模型，可以帮助你辅助思考和判断自己团队的关键问题是什么。

02

团队发展四大核心要素

这个模型很简单，如下图所示——

它包含四个关键要素——

• 整体业务构成
• 人员配置
• 管理制度、文化氛围
• 分配政策、激励制度

这四个要素，彼此独立但又互相影响。有的影响是单向的，有的影响是双向的。业务构成影响人员配置，人、管理、分配三者相互影响。

什么意思呢？我举个例子——

我们在看很多商业案例时，时不时会看到很多公司强调自身的『自组织』能力或者『无管理』的特性——最典型的就是奈飞公司，他们甚至出了一本书来宣传自己的这个文化。

但如果你细心观察，就会发现这类公司都有一个很重要的特点，就是——他们本身所做的业务，天然地更容易吸引优秀的人才。

奈飞在自己的《奈飞文化手册》中持续强调『只招成年人』，是因为这类公司不论是因为自身发展速度，还是利润率的原因，更容易吸引优秀的人才。而优秀的人才本身的自驱力、目标感就高很多，相对应的，管理和激励的压力就会小很多。

回到律师行业，同样的特征在很多团队身上也常常看到——有时候我们帮合作团队做薪酬方案，发现其实他们律师收入的整体占比也并没有很高，但是整个状态就很好——就是因为他们要么是在做高利润的业务，要么是在高速发展过程中。

所以这类团队负责人就会感觉人很好激励，大家都在主动干活——事实上是因为他们的业务构成，吸引了这类人才，从而降低了负责人管理和分配上的压力。

而相反，如果你的团队业务增速较慢，或者整体的业务利润率比较低，那么相对来说就比较难吸引优秀的人，相对应的，激励和管理的难度就会变大。

所以这个模型的逻辑是——

当你的业务构成利润率较高或者增速较快时，你更容易吸引优秀的人才，而这会降低你的管理和激励难度。

反之——

如果你的业务构成利润率较低或者增速较慢时，那你相对来说就难吸引到优秀的人才，你就应该至少在管理上投入更多的时间，或者，想办法调整自己的业务构成。

03

分配比例的规律

所以我有时候会看到这样的现象——

同样是1000万创收的团队，一个整体状态就很累，怎么都激励不起来；另一个整体状态就很轻松，成本是类似的，但是大家就很积极主动。

究其原因，就是两者的业务利润率、增速不同，使得人员配置不同。

沿着同样的逻辑，我们就会看到一些做基础业务的公司制的律所，他们会投入非常多的精力和资源在管理上，就是因为从增长产出的角度来说，管理的价值会更大。

从实际结果来看，这类律所也往往很难出所谓的『大律师』——他们的业务构成很难吸引这类律师，所以只能在其他核心要素上做能力提升。

当然，这个模型的成立有个前提，就是收入分配在绝对值的比例上是够的。

因为我也看到有的团队的问题，是钱给得太少了，即使算上激励部分，律师收入占总收入的占比也远低于理想水平，所以激励才没有发挥效果。

作为参考，我提供一个我们自己总结归纳下来的一个比例——

• 以诉讼等高毛利业务为主的团队，非合伙人律师收入占比通常为20%-30%
• 以常法等低毛利业务为主的团队，非合伙人律师收入占比通常为25%-35%

当总成本结构不合理（低于20%意味着律师会有被压榨感），且无其他要素支撑的情况下（强案源、强管理等外部能力），很多制度都难以发挥作用。

当然，这个规律也是我们自己在合作数十个团队过程中总结出来的，仅供参考。

04

团队的发展是一系列要素组合而成的结果

所以按照这个模型来分析，就大概能推断出文章开头举例的律师团队，是人员配置出了问题——原有的人员在能力上可能就无法深入服务、挖掘更多业务，所以单纯的激励制度很难奏效。

解决思路呢，要么调整业务结构，同时调整人员配置；要么就要强化管理。

作为总结——

一个团队状态如何，是由业务构成、人员配置、管理制度和分配激励共同影响的。这其中，占主导作用的是业务构成，它决定了团队整体的状态。这部分也是团队的核心战略，需要负责人重点考虑。对应的，业务构成决定人员配置，人员配置、管理动作、分配激励，几个要素之间互相影响。 所以团队的发展是一系列要素组合而成的结果，分配只是其中的一部分。一个团队发展问题的解决，不能只靠分配，要动态、全局地看这几个核心要素。

希望可以给你带来启发。

- END -

---

# 律师团队共创计划 #

用一年时间，帮助律师团队完成

战略定位、品牌升级、产品打造、组织重建、薪酬优化

扫码立即合作

---

# 新则派 #

6月11日下午，新则派首次来到新疆乌鲁木齐，共同探讨「法律服务创新发展方法论」，欢迎大家扫码报名~

扫描下图二维码，立即免费报名参加

↓↓↓

---

 # 推荐阅读 #