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众所周知，律师行业的典型营销方式有两种：一是口碑，二是推销。但律师在做推销时难免担心会对品牌形象造成伤害，那么，怎样的营销能够既维护品牌形象，又达成营销效果，做到“品效合一”呢？
在此，本文对在律师行业建立营销管理体系中所涉及到的几个现实问题，做一些初步的尝试性思考，希望对探索中的各位同行有所启发。
”
文 | 邓哲 北京观韬中茂（上海）律师事务所 合伙人
来源 | DLawyer
长期以来，律师行业的营销方式似乎只有两条路，一条是做口碑，一条是做推销。所谓做口碑，就是踏踏实实做好每一个案子，认认真真服务好每一个客户，逐步建立口碑，依靠口碑的传播，来建立自己的市场基础。但是，做口碑的问题在于，酒香也怕巷子深。本来口碑策略的核心是圈层，但是因为法律服务的选择属于低频、复杂决策，导致如果过于依赖口碑传播，会使得用户触达成为一个高度不确定性的问题，雪球很难滚动起来，更难实现用户裂变，也无法主动进行业务规划和用户管理。所谓做推销，就是以直接获客为目标的各种推广和销售，包括竞价排名、关键词搜索、大众点评等线上推广方式，也包括电话销售、陌生拜访、蹲点发名片等传统销售手段。但是，做推销的问题在于，法律服务具有很强的专业属性，需要以较强的信任关系为基础，而上述的这些推销方式，其实会破坏法律服务者的专业形象，也不利于建立彼此之间的信任关系，很多时候还会对品牌形象造成伤害。所以，像律师事务所这样的专业服务机构，究竟应该如何做营销，才能在不破坏逼格的前提下实现“品效合一”？事实上，之所以很多同行觉得除了做口碑和做推销之外，似乎没有更好的营销管理之路，是因为对专业服务机构的营销管理体系，还是缺少整体的观察和科学的思考。01.用户中心观
从用户中心观的视角来看，从专业律师到行业律师的转变只是开始，做好分诊和会诊的工作是组织进化的起点。
现在的律师团队，绝大多数是按照专业来分工的，或者说，是按照部门法来进行分工的。但是，专业律师，是非常典型的乙方思维，或者说，是从自己的技能视角出发的分工。而要做好营销管理，首先就是要实现一个认知上的转向。什么转向？看了这张图，大家心中一定充满了疑惑。为什么疑惑？因为答案看起来太简单了，对吗？产品A的综合利润是40元，产品B的综合利润是90元，谁高谁低，这不是小学一年级的题目吗？答案太简单了，简单到不像是一个需要问出来的问题。所以，常年参加考试的经验和从小受到的训练告诉大家，正确答案一定不是B，但难道是A？大家又想不通，所以充满疑惑。这种思维方式就叫“业务中心主义”，如果我们从业务中心观的角度出发，看产品算数字，答案当然是B。但是，如果我们切换一下视角，我们不要竖着看表格，我们横着看表格。如果我主打产品A，那么我就能吸引到更多喜欢产品A的客户，而这些喜欢产品A的客户给我带来的综合利润是75元；如果我主打产品B，那么我就能吸引到更多喜欢产品B的客户，而这些喜欢产品B的客户给我带来的综合利润是55元。所以，这个时候，答案就变了，主打产品A，比起主打产品B，综合利润要高20元。这说明什么？要从“以业务为中心”，转向“以用户为中心”。更进一步地，如果商家要获取一个更高的综合利润，应该怎么做呢？正确的营销策略应该是，主推产品A，用产品A来引流，同时通过套餐、价格组合等各种销售方式，将产品B一并打包卖出去。比如麦当劳，麦当劳的产品A和产品B分别是什么？很显然，产品A是汉堡，产品B是可乐——汉堡的利润低，可乐的利润高，但是主推汉堡和主推可乐，带来的客户却是完全不一样的，从而最终的商业效果也是不一样的。如果主推可乐，那么最终的效果可能和商超便利店差不多；但如果主打汉堡，通过汉堡吸引来快餐客户，再通过套餐、搭售等方式将可乐卖出去，最终实现的利润要比单纯卖可乐高得多。类似这样的案例还有很多，比如4S店，产品A是汽车，产品B是维修保养；再比如星巴克，产品A是咖啡，产品B是食品；又比如医疗设备，产品A是设备，产品B是耗材；等等。产品A和产品B的案例，带给我们一个非常关键的启示：当我们不是只看产品，而是着眼于客户，从客户出发来思考问题时，很多事情都会发生翻转。不要小看从自身视角到客户视角的切换，从“业务中心观”到“用户中心观”的转向绝不仅仅是换位思考这么简单，它不啻于思维方式上的“哥白尼转向”。这个转向应当指引我们的一切工作，并贯穿我们一切工作的始终。有一句名言：人们想要的不是1/4英寸的钻头，而是1/4英寸的洞。同样的道理，站在客户的角度，站在目的的角度，客户需要的也不是律师，而是一个满足任务需求的解决方案；人们采购法律服务，是为了完成一项工作。所以，律师服务不是卖给用户的，是卖给具体场景的，是满足具体任务的。进而言之，永远不是先问what，而是永远要先问why；永远不是先问要提供什么服务，而是问要给客户带来什么利益、什么价值。所以，如果我们用“用户中心观”的思路来看律师业务，我们可以自然而然地得到一个结论，就是从十年前开始提出的“行业律师”这一概念，确实更符合营销管理的规律。因为站在甲方思维的角度来看，一定更希望与行业性的律师合作，既省掉了自己进行专业辨识的环节，又方便归口管理，还能提高业务效率。但是，从专业律师到行业律师的转变还仅仅只是个开始，尤其是现在更多的还是停留在概念和提法层面。下一步，是要业务数据化，并在业务数据化的过程中，实现对行业客户数据的积累和分析，从而精准了解行业客户的需求和痛点，在此基础上，打造和打磨出真正意义上的行业法律服务“产品”，实现法律服务的真正转向。你可能会问了，对于那些还没有打算做行业律师、也没有进入业务数据化阶段的律师团队来说，目前马上就能上手的工作有哪些呢？对于团队合伙人来说，至少在业务管理上，你最重要的职责就是要做好“分诊”和“会诊”的工作，这是组织进化的逻辑起点，也是管理工作的价值起点。为什么需要分诊？因为客户常常不知道自己真正的需求在哪里，需要你通过问题和引导，和客户一起挖掘出他真实的需求。怎么挖掘需求？要点在于，要面向场景和属性来做挖掘，因为客户可能不知道问题之所在，可能不知道真正的需求在哪里，但ta知道场景，知道属性。所以，分诊其实是一个需求挖掘的过程，也是一个降低个性化风险的过程。在这个环节，团队合伙人需要扮演好律师业务的“hao123”的角色，承担起业务入口的职能，让客户无需自己去辨析自己的问题属于什么专业，无需自己去匹配自己的需求应当找什么样的律师来解决。如果说上一个环节相当于医院的分诊台，那么这个环节则相当于疑难杂症的专家会诊。会诊是一个集中力量、汇聚资源，来解决问题的过程。在这个环节，团队合伙人需要扮演好律师业务“系统集成”的角色，承担起专家会诊的牵头人和小组长的职能，对于需要跨专业领域协作的问题，让客户无需自己去搭建律师队伍，无需自己去整合专业资源。02.资源打造
从资源打造的视角来看，律师团队leader最需要关心的问题只有两个，一是服务半径问题，二是服务识别问题。
一个商业机构，只有两个东西是核心资源：一是用户，二是技术。这也是商业机构赖以生存和发展的根本。营销管理的本质和核心，就是培育、配置、保护这两项资源。具体到律师行业，似乎很好理解，用户就是你的客户，技术就是你的专业水准和解决问题的能力。但是具体如何培育呢？为了解答这个问题，我们不妨切一个横断面，把场景具象一下。一个优秀的律师团队leader，最需要关心的问题是什么？当你从一名优秀的律师，试图成长为一个优秀的律师团队leader，你最需要关心以及真正需要解决的核心问题是什么？本人认为，归根到底只有两个，一是服务半径问题，二是服务识别问题。服务半径问题，是从技术辐射的角度出发，也是从初心的角度出发。你为什么要招助理、建团队？你是基于什么原因和动机踏出这一步的？所谓“忙不过来”，其实就是服务半径受限。你的服务时间有限，你的服务能力有限，所以，你的服务产能有限，你的服务的覆盖面有限。换言之，你的手伸不了那么长，你的服务半径是有明显的边界和限制的，一旦超出，你的技术供应就会断崖式下跌。你招兵买马，最原始的动机，本质上都是想对这些边界和限制做一些突破，希望把技术辐射出去，增加服务能力，从而多做一些案子，多服务一些客户，实现服务半径的拓展和延伸。我在独立执业的时候，自己一个人一年能做掉的诉讼案件+非诉专项大概有五六十件，再加上若干顾问单位的日常事务。现在团队律师已有多名，但是团队一年能做掉的诉讼案件+非诉专项却仍难过百。换言之，人数增加若干，但能负荷的吞吐量却未翻番。道理很简单，团队人数和工作量并不是简单的叠加关系，和收益曲线更不是同比或者等比关系增加。相反，边际成本和边际收益往往是成反比的。随着团队人员的增加，边际成本在不断增加，边际收益却在不断下降。所以，不忘初心，牢记使命。既然你组建团队的初衷是想要解决服务半径问题，你就要始终咬定青山不放松，始终牢牢地围绕“如何才能实现技术辐射？如何才能扩大服务半径？如何才能扩张服务产能？”这个问题来动脑筋、做文章。至于如何招聘、培养、考核、激励，如何产品化、标准化，如何优化流程、规范工作，如何做好品控、把握风险等等，都是这个问题在不同层面和不同环节上的外显和细化而已。比如用人，你就应该选用和培养“放大型”的人，而非“缩小型”的人。所谓“放大型”的人，就是你在ta身上用五分力，ta能给你做出十分效果的人；相反，所谓“缩小型”的人，就是你在ta身上用十分力，ta只能给你做出五分效果的人。一个团队，“放大型”的人多，就会蒸蒸日上不断壮大；“缩小型”的人多，就始终只能勉力维持。所以，我们在具体解决这些细项问题的问题，要始终围绕“服务半径”这个本源，思考如何实现技术辐射，检验团队的技术能力在扩张的过程中究竟是在增强还是在衰减。只有如此，方能不迷失方向，不迷乱步调。服务识别问题，是从用户心智的角度出发，是从发展的角度出发。服务最难的地方，就是价值识别。而清晰有效的价值识别，是获得用户心智的前提，是通往用户心智的桥梁。而且，只有你的可识别度变高了，你才能免于低价竞争的泥沼，你才能让价格敏感型客户的比例不断下降。对于法律服务来说，最核心的是决策成本和信任成本的问题。解决这个问题，需要倒推。因为服务识别是结果，是终点；定位才是开始，才是起点；而中间，则是品牌塑造的过程。怎么理解定位？就是从“浅海”到“深井”，从“打鱼”到“打井”。我们前文讲到的行业律师，其实也是在做“打井”的工作。随着客户越来越圈层化，我们的市场将越来越聚焦，我们的业务定位也需要从浅海市场进入深井市场。怎么理解品牌？品牌的本质是一种记忆结构，是产品和服务的人设，能够简化和推进决策。怎么进行品牌塑造？这就要从用户的决策机制说起。现在的用户决策呈现出两极化的趋势，快的越快，慢的越慢。而选择律师服务，往往是一个复杂决策。所以，这个决策过程会变得更慢、更理性。所以，法律服务品牌的塑造，是一个不断升维的过程，这个过程中包括了独特价值的提供和保障，也包括了可信度的升华和情感的连接。最后，在这个全民媒体时代，需要特别注意，宁少好评，勿有差评。客户选择你，可以有很多理由；但是客户不选择你，只需要一个理由。所以，千万不要给客户一个不选择你的理由。03.战略取舍
从战略取舍的视角来看，业务领域不同，则战略路线不同。
所有企业发展的生命线，可以分为三种：技术领先路线，运营卓越路线，用户亲密路线。一般来说，产业链的上游多采技术领先路线，中游多采运营卓越路线，下游多采用户亲密路线。对于律师行业来说，则要根据不同的业务领域，来选择不同的战略路线。需要和应该采用技术领先路线的律师业务，主要具有三个特征：其一，在业务门类上，通常技术门槛高、疑难复杂性强；其二，在服务方式上，通常个性化强，带有较强的定制化和集成属性；从某种角度来说，所有的律师，都是技术服务商，因为服务的过程就是技术输出的过程，所有的律师工作都具有技术+服务的双重属性。而采用技术领先路线的律师团队，则专注于所谓重大疑难复杂和前沿性问题的解决方案，乃至于空白地带的探索。在市场路径上，技术领先路线走得好的，他们通常的市场路径是：首先抢占先机（针对客户），其次建立门槛（针对同行），最后降低成本（获取利润）。在运营管理上，对于技术领先路线的律师团队来说，“技术服务化，服务体验化”是最重要的课题。在资源整合模式上，他们可以把纵深的技术资产用在广泛的客户上，也可以把广泛的技术资产用在纵深的客户上。需要注意的是，如果我们选择这一路线，我们应该在何种技术门类上保持领先优势？最好是能有效解决痛点的技术，因为痛点永远比爽点重要。需要和应该采用运营卓越路线的律师业务，主要具有三个特征：其一，在业务门类上，可以实现类型化、模块化、标准化；所以，我们看到，运营卓越路线走得好的，往往是那些做类型化案件、做批量业务的律师团队，“产品化”是他们的口头禅和座右铭。在市场路径上，他们往往面向对产品和服务要求较低、对成本更敏感的用户群，选择从利润率低的边缘切入，率先开始精细化的运营和管理，通过减法+加分打造产品形态，开拓独立的销售渠道，来实现自我造血和商业闭环，并伺机寻找火箭突破的机会。在运营管理上，他们是行业在精细化管理方面的先驱。对于国内目前大部分的律师团队而言，都还处于一个粗放式的对外扩展边疆的阶段。但是，对于运营卓越路线而言，则必须提前进入对内精细管理的阶段。所有的精细化管理都是运营卓越路线的必然结果，而选择运营卓越路线也必然导向精细化管理。对内，他们不断寻求如何降低成本、提高效率、把握品控，通过模块化、标准化，来实现法律服务的产品化，并不断提高管理的强度和颗粒度；对外，他们不断扩大规模，延展产线，推高产量，因为规模经济是降低成本、提高效率的最佳方式；对于同行来说，他们则能建立成本优势，把价格打到足够低，在利润率低和运营难度高的双重效应下，他们有可能颠覆掉某个业务领域。从这个角度来说，一旦某个具有类型化特征的业务领域出现了运营卓越的竞争者，就意味着行业格局已经不可逆地走向了充分竞争时代。其实，对于运营卓越路线，本人心中一直感受复杂。一方面，他们是“往外走”战略的优秀实践者，同时，也切实促进了行业运营水平的发展，让更多的百姓能够享受到不错的法律服务，并且在明年税改的背景下，他们的探索也为同行提供了有益的借鉴；但另一方面，他们推动的模块化进程降低了行业的门槛，而当某个业务领域被完全标准化的那一天，离完成自动化替代的那一天也就不远了。从这个角度来说，他们的模块化努力是行业的加速器，也是行业的掘墓人。用户亲密路线，似乎所有的律师团队都应该关心。而最需要和最应该采用用户亲密路线的律师业务，主要具有三个特征：其一，在业务门类上，具有双高特征。一方面，成交的信任门槛较高，另一方面，客户更换供应商的转移成本也较高；其二，在服务方式上，不仅具有较高的个性化，还常常带有较高的私密性和交互性；其三，在服务对象上，有可能是终端客户，也有可能是渠道。用户亲密路线，离不开高价值的用户获取和保留，也离不开精细化的用户挖掘和个性化的产品服务。但这里需要厘清一个误解，个性化是否就意味着和标准化互相冲突呢？不是的，个性化的本质恰恰是极致的标准化。就好比乐高，乐高的模块切得越细，个性化程度就越高，但每一个乐高模块都是标准化的产物——这就是相反相成。个性化任务也是可以模块化的，通过追求个性中的共性，实现个性化的规模化，建立足够完备的个性化储备，就完成了个性化和标准化的相反相成，提高了个性化的效率，降低了个性化的成本。首先，在对象上。我们应当做好一个正向工作、一个负向工作。正向工作是重点关注三类用户：其一，高经济价值的用户，因为高净值客户的朋友大多也是高净值客户；其二，高传播价值的用户，因为他们具有广告和口碑作用；其三，高知识价值的用户，因为他们很专业，很挑剔，能够解决产品的信任价值。负向工作是区分真朋友、蝴蝶用户、投机用户、寄生虫，获得真朋友的忠诚、蝴蝶用户的满意，严格控制投机用户的比例，并让寄生虫友好离开。其次，在方式上。销售和广告只能解决用户触达的问题，用户亲密还是主要依靠口碑和用户关系管理。口碑好理解，需要解释的是，用户关系管理并不是搞关系，而是对人身属性进行科学管理，具体分为四个步骤：提升用户体验，管理用户满意，培养用户忠诚，强化用户习惯。好处在于：其一，营销成本较低；其二，品牌忠诚度较高；其三，可以实现用户筛选和圈层化。再次，在策略上。要注意三个要点：其一，减少摩擦，减少客户为了解决问题而必须耗费的精力；其二，增加惊喜，给予客户超出预期的服务和回报。当然，这里还涉及到预期管理的问题；其三，优化体验，包括体验的适应性。最后，还需要注意匹配不同角色的核心诉求。尤其是对于机构客户来说，法律服务的购买者、决策者、发起者、影响者、使用者，很可能是不同的。他们的角色不同，需求也不同，要尽快完成识别和磨合，满足不同角色的不同诉求。那么，如何衡量你的用户亲密路线是否成功呢？有一个简单的判断标准：如果你的服务对象主要是机构客户，你所能解决的问题，能不能在这个机构的（法务）负责人最头痛的事情排行榜中排进前五位？如果你的服务对象主要是自然人客户，他们是否有较高的复购率，以及较高比例的转介绍？净推荐值（推荐者的百分比减去贬损者的百分比）有没有超过60%的合格线？04.战术组合
从战术组合的视角来看，四个问题的回答，决定了相应的发展模式。
一家企业，在诊断自己的商业模式时，需要回答四个问题：你的客户（用户对象）是谁？你的差异化价值（用户价值）是什么？你的盈利模式（利润方向）是什么？你的核心能力（核心壁垒）是什么？这四个问题的答案，组合在一起，就形成了它的发展模式。以商超零售业为例，不同的商家就有不同的组合方式，进而形成了不同的商业模式。比如：沃尔玛：核心能力（技术驱动的供应链管理）+盈利模式（上游，供应商）——服务对象（大众用户）——差异化价值（数量大，价格低，选择多）全食：核心能力（用户亲密的个性化服务）+盈利模式（深度用户关系，消费者）——服务对象（高端用户，5%）——差异化价值（数量小，服务好，品质高，选择多）Costco：核心能力（运营卓越的选品能力）+盈利模式（订阅，会员费）——服务对象（中产阶级）——差异化价值（数量大，性价比，精选）以上四个问题，对律师业务也同样适用。举例而言，常年法律顾问的盈利模式就相当于订阅模式，核心在于续订。常年法律顾问其实属于利润率较低的业务类型，常常毛利只够覆盖成本，但是它的好处是：其一，这是一种客户的筛选机制，可以筛选出有付费意愿的真实客户；其二，这是一种竞争机制，可以构筑针对竞争对手的防御壁垒；其三，这是一种变相的会员制，能够和客户建立长期稳固的深度连接，有利于提高复购；其四，有利于深度了解客户，能够准确预测业务需求，并且之后的营销成本几乎为0。所以，每一个律师团队，都需要辨析和回答：各个业务模式的利润方向在哪里？自己的竞争优势和能力壁垒在哪里？自己的客户群是什么用户画像？以及自己能带给客户的差异化价值在哪里？然后，对四个象限的答案进行组合，在不同的组合方式中，完成对自身经营模式的探索。05.趋势观察
从趋势观察的视角来看，律师行业的发展还有许多可能的空间。
律师行业已从个体的时代走进链条的时代，今后还将走进网络的时代。在新的时代里，整个商业社会都呈现出五个大的趋势：业务数据化，营销智能化，服务个性化，协作网络化，组织敏捷化。在这五个趋势中，律师行业都还有很多探索的可能空间。考虑到整个律师行业的数字化程度和智能化程度还比较低，本文重点以后面三个趋势为例，略作一二探讨。如果我们以价格为横轴，以产品/服务类型为纵轴，可以将产品策略分为四个象限，每个象限的核心命脉都不相同。很显然，对于律师服务行业来说，品牌和个性化服务是核心命脉。小前提：律师行业处于多元群体交汇的节点，属于人际网络的结构洞。换言之，如果有意识的话，律师很适合打破行业的边界；结论：网络化蕴藏着律师行业为整个社会创新做出贡献的机会。律师，因其职业的特殊性，往往是大量不对称信息和不对称资源的交汇点，所以，我们完全可以有意识地多开展一些网络化的尝试，很可能可以在一定领域内发挥平台式的作用。当然，光有连接是不够的，还需要质疑，需要观察，需要实验，需要有用不同的产品实现共同的目的的替代性思维。组织敏捷化的命题，首先是要解决组织架构常见的痛点。包括：其二，投入收益不对等。只要最后一个环节没做成，所有的事情都白做；其三，效率不能最大化。每个人都没有把自己的时间精力花在自己最有价值的地方。对于一个律师团队来说，则应当根据自己的业务领域和团队结构，来选择相应的组织形式。比如：① 对于市场复杂度低、内部复杂度低的律师团队，比如处理标准化批量业务的小规模团队，可以考虑建设指令型组织，进行数字化管控。② 对于市场复杂度低、内部复杂度高的律师团队，比如处理类型化批量业务的大规模团队，可以考虑建设模块型组织，建立数字化流程。具体而言，四个要点：其一，任务模块化。把业务切分成若干个任务，考核的不是人，是一个一个任务；其二，考核颗粒化。考核的不是整个订单完成与否，而是任务环节的完成情况；其四，内部市场化。把角色分清楚，一个人可以承担多个角色，做贡献的是角色，得利益的是个人。③ 对于市场复杂度高、内部复杂度低的律师团队，比如团队制的大型综合律师事务所，可以考虑建设部落型组织，进行数字化协作。④ 对于市场复杂度高、内部复杂度高的律师团队，比如一体制的大型综合律师事务所，可以考虑建设独立性组织，进行数字化赋能，并做好底线管控。营销不是推销，而是一整个系统工程。事实上，考虑到企业活动的规定性，营销管理体系的建设应当属于战略思考的层面。律师作为一门职业，不仅具有社会责任和专业特征，同样具有商业属性。既然有商业属性，就回避不了关于市场、竞争、组织、管理等问题。在这方面，虽然律师业属于商业服务业，也一直在为商业社会的一线提供服务，但还非常缺少这方面的专业训练和专业视角，处于一个非常初期的阶段。体现在营销管理上，就表现为行业对于营销的理解还停留在非常传统和碎片化的阶段，而缺少整体性的认识和前瞻性的思考。本文当然也只是非常粗浅的一个探讨，但破局的机会，往往存在于用户、技术、行业的交汇之处。因此，除了不断提升我们的专业能力，我们还需要更多地关心整个商业社会的变化，从大势中汲取行业发展的启发，并在理性实验的基础上，不断迭代，不断进化，从而更利人，兼及更利己。不必羞于谈及营销管理的问题，更不能将律师营销庸俗化，关键是要有科学的思考，继而有科学的行动。有些人的步伐与众不同，是因为他们听到了来自远方的鼓声。他们踩着远方的鼓点，踏歌而行。
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