过去三年里，我们接触了很多律师团队。合作过的团队越多，我们越是发现，那些创收过千万的团队，在团队负责人以及团队的状态上，其实存在很多共同点。今天就从我们观察到的角度和大家聊一聊：那些创收过千万的律师团队，到底做对了哪些事情。下图代表了律师团队的发展过程，蓝色曲线是基础业务，也叫第一曲线；红色曲线是增长业务，也叫第二曲线。当基础业务发展到一定阶段时（白色虚线位置），增速放缓，这时团队就可以开始发展第二曲线了。厉害的律所主任或团队负责人，都具备极强的行业趋势洞察力，能准确地找到发展的“第二曲线”。如何寻找“第二曲线”？关键要看自己的机会、资源和能力。机会，即对市场趋势的洞悉。举个例子：与我们合作的一家律师团队，基础业务一直是金融、类金融机构的高端商事诉讼业务。在作业过程中，他们敏锐发现，资本市场其实也存在很多高端争议解决的业务机会，这就为团队的增长业务提供了一个切入点。在这个基础上，再去搭团队、建班子，未来还可以在资本市场中切入非诉法律服务。资源，即客户构成，可以理解为渠道和服务的客户圈层。如果你原本做的就是高端商事诉讼，那么能够接触到的也是高净值的大客户，他们的需求往往都是综合性的。通过挖掘他们的其他法律服务需求，就有可能发现第二曲线。北京的C律师从民商争议解决业务直接跨入了刑事领域，跨度非常大。之所以能跨“成”，是因为客户类型没有太大调整。原有的企业客户如今涉及到了经济犯罪、商业犯罪的风险，为律师提供了新的业务机会；而在经济犯罪、商业犯罪的业务基础上，更加深入挖掘客户需求，将证券资本市场相关犯罪作为孵化业务，进一步扩大了业务领域。这就是能力迁移。第一，几乎没有能力短板，无论是拿客户、做业务还是带团队；第二，洞察客户真实需求。这是找到“第二曲线”的关键，只有把握住市场趋势、客户需求，才能找准团队的业务发展方向；第三，会报价。不是指“报低价”，而是能够报出一个既让客户愿意付费，又符合团队最大利益的恰当价格。在上述三个特点中，我想详细讲讲什么叫做洞察客户需求。对于团队负责人而言，不仅自身专业能力要强，同时更多地承担着创收的任务。因此，他必须做“客户律师”而不仅仅是“业务律师”。客户律师是指本身是业务能手，但更侧重市场和客户的律师。在我们接触的律师团队中，很多团队负责人确实很辛苦，团队增长较快或团队状态较好的时期，负责人都将70%以上的精力投入到了客户拓展和维系上。要做好一名“客户律师”，需要具备以下几点能力：第一，需求把握要强；第二，具备服务意识；第三，能够给出解决方案。一方面，只有了解客户的真实需求，才能帮助客户真正解决问题；另一方面，合作是基于双方需求产生的结果，谁的需求更强，谁就应该更主动。律师作为需求更强的一方，应该表现得更主动一点，而不是被动地等待客户找上门。比如在拓展业务时，负责人可以主动告诉客户：我们最近拓展了哪些新业务，您可以了解哪些相关情况，期待有机会合作。这样做有两种结果，一种是客户恰好有这类业务需求，就可以继续沟通；另一种是客户虽然暂时没有业务需求，但他知道了你能做这类业务。最重要的是跟进。当我们了解了客户需求且有初步方案之后，一定不要只顾着跟客户寒暄，而是要和他约一个具体的时间见面聊天。哪怕客户拒绝你，再约其他时间就好了，千万不要说“下次再约”或者“改天再约”，要通过主动邀约来传递需求。同理，为什么很多律所做的市场活动转化效果不好，因为最关键的步骤“跟踪”没有做好。一场活动的链条应该是：见面-需求-方案-见面。邀请目标客户参加活动，本身就制造了一次见面机会；在活动上，要细心观察，做笔记、加微信、要ppt……这些可能都是客户表达需求的潜在信号；了解客户需求后，就可以准备一个初步方案，再约时间拜访客户，将需求落地。很多律师团队的组织架构，如上图所示，往往是一群合伙人带着一群助理干活，中层缺失。这种结构会导致两个问题：一是合伙人错配，二是缺少核心骨干。合伙人应当是创收能力强、业务能力强或综合能力强的律师，而有些可以配合工作、但不能独当一面的律师，其实不应被称作合伙人，而是团队的核心骨干。以我们合作的一家律所为例，金字塔尖由5位能带来创收的权益合伙人组成；下一层是7位合伙人，他们分别是某个部门的负责人，能够独当一面；再下一层是19位执业律师，合伙人带着他们做业务，未来有晋升为合伙人的空间；最下层是助理和实习律师。提到人员结构，就涉及到“分配”的问题。我之前也提到过，“怎么分钱”这件事可能没有那么重要，因为“一增遮百丑”。团队在增长，大家自然都能分到钱。我们有两家合作团队，他们做的业务一模一样，但分配方式却完全不同，这并不影响两家团队都发展得很好。因此，分配解决不了发展问题。要获得长足发展，保持增长是第一位；第二，确定分配规则，不要改来改去；第三，齐心协力；第四，负责人要足够强。具体该如何分配，要从宏观、中观、微观三个角度来看。宏观上，看整体成本构成；中观上，看各个小组的成本、业务和办案量；微观上，再考虑具体的业务利润。测算好这些财务数据，再与合伙人反复沟通，才能最终得出分配方案。第一，律师的总薪酬。不同的业务构成，律师总薪酬的占比也不同，非诉或常法业务的成本会稍高一些，但也要尽量控制在30%以下。从我们的视角来看，25%的比例是比较合理的。第二，剩余利润。这是合伙人之间的分配比例，控制在45%左右比较合理。很多团队在30%乃至以下，其实是团队负责人让利了。所以，25%的律师总薪酬，45%的剩余利润，是相对合理的成本构成。另一个分配原则是：创收高，比例高。虽然业务承办、管理等指标也很重要，但分配的核心还是创收。很多创收过千万的团队有一个特点，就是手里握着一些大客户，能够收得上高价，这就意味着团队需要很深的人脉积累和极强的综合能力。服务大客户，表示团队负责人要树口碑、立品牌；客单价高，意味着法律服务市场的客户需求更加综合。当外部环境出现问题，小客户的法律服务需求、付费能力都会降低，但大客户由于需求综合且复杂，法律服务反而成为必备和刚需。因此，从长期主义的角度来看，大客户、标杆客户、头部客户会更加重要。在选人用人上，高创收的团队普遍魄力强、格局大，并且愿意花时间在挑选合适的人才上，甚至常常是团队负责人亲自选人，一定要在力所能及的范围内选择最好的人选。在团队开拓新业务领域时，与其花精力培养年轻人，不如直接在市场上挖掘现有人才。此外，常常有团队负责人跟我说招不到人。我会问他们：你在这件事上花了多少时间？你认为这件事的优先级有多高？人才是被筛选出来的，只有花足够多的心思，见到足够多的人才，才能找到合适的。创收高的团队负责人，既要做好战略规划，还要做好战略拆解。业务重点决定增长方向，增长方向决定运营策略。我们合作的团队在年初时都会做如下拆解：要做哪些业务、如何定创收目标、如何将目标拆解成具体的活动、活动要覆盖多少人、包含多少潜客、最终转化成多少业务量等等。第一，目标清晰，清楚最终要达成的结果；第二，路径清晰，知道达成目标需要做哪些事；第三，拆解清晰，对具体业务再做拆解。假如你今年的创收目标是1000万，如果简单拆分成每个月至少完成80万的目标，最终很可能实现不了。而在拆解的逻辑下，假设团队每5个客户能够产生1个合作，50个合作就能收到1000万。那么，1000万的财务目标=5个客户×52周×1/5的转化率×1000/50的平均客单价——最后拆解下来的任务就是每周见至少5个客户。这样做的好处在于，假如本周见了5个客户，但目标却没达成，复盘时更容易发现问题：是客户数定少了，还是客单价定高了？只有分析出具体原因，才能做出进一步的改进。我很喜欢刘润老师的一句话：“创业活动当中，只有5%的时间用来建构商业模式、战略规划，和分配胜利果实，剩下95%的时间都是为了实现战略而进行的艰苦工作。”我们身边很多创收高的团队负责人几乎不休息，常常工作到深夜，因为往往市场拓展、客户维系、团队管理、业务办理等等工作必须负责人亲力亲为，甚至，很多刑事领域的大案、要案，客户就是点名要负责人来做。所以，某个团队创收很高，不要认为这是运营、推广带来的成功，而要明白他们背后付出了多少辛苦。创收千万以上的团队负责人有洞察市场、判断趋势的能力；做客户律师意味着要懂客户、懂业务，能够真切地找到客户的元需求；团队要有一个相对合理的分配方式，并尽量保证创收高的人的利益；做大客户以及高客单价需要很深的人脉积累和极强的综合能力；明确目标和规划，做到目标清晰、路径清晰、拆解清晰；更多团队发展、管理以及薪酬分配的问题，欢迎加我微信交流。
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